Кейс "Як не опинитися на узбіччі?"

№7 (151)  Як не опинитися на узбіччі?

Дійові особи:

Крамельников Сергій Леонідович – директор фірми «Край».

Лопанкіна Тетяна – менеджер з персоналу.

Банашкевик Валентина – диспетчер.

Ще молодій та повній мрій, проте без зайвих амбіцій диспетчеру Валентині здавалося, що вона працює на стабільному підприємстві, що не могло її не тішити. Для жінки це було друге місце роботи. І вона не бачила нічого поганого в тому, щоб воно стало останнім: все життя, аж до пенсії, працювати на одному підприємстві, служити одному керівнику, щодня бачити одні і ті ж обличчя, які давно вже стали не просто колегами, а рідними людьми, – диспетчер не розуміла, задля чого однолітки змінюють роботодавців чи не щороку.

Валентині здавалося, таким спокійним її життя буде завжди. З  дев’ятої до вісімнадцятої – робота, а за дверима підприємства – сім’я та інші клопотання.

Сюрпризи долі

Валентина навіть не здогадувалася, що її тихе-мирне існування в один момент може так кардинально змінитися. Підприємство, на якому працювала жінка, зазнало чималих фінансових невдач, стало неконкурентноспроможним (принаймні, так повідомили працівників). Більшість співробітників потрапила під скорочення. Така ж участь спіткала і нашу героїню. Справи були дійсно кепські, навіть директор підприємства, а за сумісництвом – кум Валентини, не міг нічого іншого вдіяти, як розпрощатися з нею.

Повний вперед

Та бойовому духу Валентини можна було тільки позаздрити. Не минуло й місяця, як жінка почала шукати роботу. Проте не врахувала, що після того, як вона востаннє працевлаштовувалась, пройшло понад п’ять років. На попереднє місце роботи влаштуватися Валентині допомогли знайомі. Цього ж разу чекати допомоги не було звідки.

За старою традицією в хід пішли приватні оголошення, газети, журнали, надсилання резюме. А в результаті жінка стикнулася із таким поширеним явищем, як недобросовісні роботодавці. Та Валентина продовжувала зустрічатися з працедавцями, що, як один, говорили: «Ми вам зателефонуємо». Проте дзвінків так і не було.

***

Одного ранку у квартирі Валентини пролунав телефонний дзвінок. У слухавці почувся жіночий голос:

– Валентино? Доброго дня. Вас турбує менеджер з персоналу фірми «Край». Скажіть, будь ласка, ви ще шукаєте роботу?

– Так, шукаю! А у вас є пропозиції? – відповіла схвильована жінка.

Валентині повідомили, що роботодавця зацікавило її резюме, та запросили на співбесіду, щоб обговорити нюанси. На пропозицію диспетчер погодилась з радістю.

Вже наступного ранку схвильована Валентина прийшла за зазначеною адресою. Новомодна багатоповерхівка трішки лякала жінку (її попереднє місце роботи виглядало набагато скромніше). На прохідній Валентину зустріла люб’язна дівчина, яка провела потенційного працівника прямо до кабінету директора. Як Валентина зрозуміла пізніше, фірма «Край» орендує лише один поверх. Також вона зауважила, що ні в коридорі, ні в кабінетах не було персоналу. Цей факт жінку трохи збентежив.

***

– Доброго дня. Мене звати Сергій Леонідович Крамельников. Я директор фірми «Край». Проходьте, будь ласка, наш менеджер з персоналу затримується, тому розпочну співбесіду я, а Тетяна продовжить.

– Здрастуйте, я Валентина. Рада знайомству, – трохи зніяковіла жінка.

Далі, як це зазвичай буває, директор попросив Валентину розповісти про себе та попереднє місце роботи. Під час розповіді  він весь час вивчав резюме, хитро поглядаючи на кандидата.

Розмову перервала менеджер з персоналу Тетяна Лопанкіна:

– Вибачте за спізнення. Затрималася в дорозі.

– Так, Тетяно, проходь. Ми знайшли достойного претендента, – директор почав з похвали і коротко розповів менеджеру про Валентину. Тетяна ж почала розповідати про фірму та про майбутні обов’язки Валентини.

– Справа в тому, що диспетчер, на місце якого ми шукаємо працівника, перебуває зараз на лікарняному. Сильно занедужав. І не відомо, коли вийде на роботу. Тому ми, – менеджер з персоналу перезирнулась із директором, – пропонуємо пройти двохмісячний… Ніби випробувальний термін, проте без офіційного працевлаштування.  Ми з вами познайомимось як слід. Але хочу попередити, що оплата за перші два місяці складає половину зарплатні, яку отримує диспетчер. Ви ж повинні розуміти, що ми і минулому диспетчеру маємо платити, та ще й новому, – незадоволено і зверхньо наголосила жінка. – Після цього, може, укладемо з вами строковий трудовий договір (думаю, на рік–півтора), – давала прогнози менеджер. – А далі побачимо, як ви впораєтеся із своїми трудовими обов’язками.

Тільки-но Валентина хотіла втрутитись у розмову, як Тетяна одразу її перебила.

Так і просиділа вона мовчки, встигала тільки дивитись на Тетяну, яка активно жестикулювала, переконуючи її погодитись на таку «гарну пропозицію», бо після неї «прийде ще з десяток кандидатів».

Спочатку Тетяна хотіла просто підвестися та піти, не погоджуючись на такі умови. Але раптом в її голові залунали десятки однакових фраз, сказаних різними голосами: «Ви нам не підходите» і «Ми вам зателефонуємо». «От як буває… Ніби все гаразд, а через мить ти на узбіччі», – подумала вона і дала згоду.

А що завтра?

Валентина працює на фірмі уже другий місяць. Із обов’язками та завданнями справляється. Навіть обіцяну зарплату отримала (щоправда, пізніше, ніж було передбачено). Проте кожного дня схвильовано думає про те, що буде, коли два місяці пройдуть, а на своє місце з лікарняного повернеться диспетчер. Бо щось у тому, як на співбесіді перезиралися Тетяна на директор, її дуже сильно насторожило…

Підготувала

Катерина Гарманчук 

Запитання:

1. На який термін працедавець має право встановлювати для Валентини випробувальний термін? Чи законно зменшувати оплату праці за цей період?
2. Чи законна поведінка роботодавця, коли на час відсутності основного працівника він шукає йому заміну? Чим дана ситуація може загрожувати працедавцю?
3. Розкажіть про особливості укладання строкового трудового договору.
4. Чи потрібно Валентині за таких обставин погоджуватись на укладання строкового трудового договору?
5. Як Валентині захистити свої права в той момент, коли з лікарняного повернеться попередній диспетчер?
6. Що може вимагати Валентина від керівництва, щоб захистити свої права?

Відповіді на ці та інші запитання читайте у липневому номері журналу «Праця і Закон»

№7(151) Стандартна та альтернативна зайнятість

Чи не помітили ви, що ринок праці з кожним роком стає все більш гнучким? Хочемо ми того чи ні – альтернативні види зайнятості потроху посувають звичні, стандартні. І це не чиясь забаганка, а вимога часу. Нам складно сказати, що на ринок праці чекає через 10, 15, 20 років, проте вже сьогодні ми бачимо, що він не стоїть на місці. Нові технології, різноманітні способи комунікації створюють сприятливі умови для розвитку альтернативної зайнятості. У зв’язку з цим все більше кандидатів шукають собі роботу, яка б не змушувала їх залишати свої оселі та витрачати час на дорогу до роботи та з роботи.

У межах досліджень, проведених Інститутом соціальних досліджень в Лондоні, фахівці Adecco Institute спостерігають зміни, які впливають на сьогоднішній і майбутній ринок праці, а також зміни у сприйнятті понять «працевлаштування» та «робота». Уже зараз роботодавці вчаться працювати з людьми, які живуть за такими стилями: «Цифрове покоління» – молодь, яка завжди на зв’язку за принципом 24/7 (дана категорія практично всі питання вирішує за допомогою Інтернету); «проміжний стиль»: фріланс, проектна робота, зайнятість в зручний час – це їхнє життя; «юні глобалісти» – співвідносять себе зі своєю професією та кар’єрою, вже в юному віці отримують цінний та багатий досвід в інших країнах; «сиві підприємці» – люди, які досягли пенсійного віку, проте не хочуть призупиняти свою ділову активність.

У липневому номері нашого видання, який містить на 20 сторінок більше корисної та практичної інформації, експерти розглянули не лише стандартні види зайнятості, а й альтернативні.

Зокрема, Тетяна Перцева розповіла про те, які види зайнятості існують, та дала коротку характеристику кожному з них.

Ганна Чорноморець описала нестандартні форми залучення персоналу, зокрема аутсорсинг, аутстаффінг та лізинг.

Про такі поширені на сьогоднішній день види зайнятості, як фріланс та робота вдома, розповіли Ольга Банар та Кирило Примак. Експерти акцентували увагу на тому, як правильно документально оформити працівника, який виконує роботу вдома.

Експерт Марина Волкова розповіла про роботу за сумісництвом, зупинившись на законодавчому регулюванні даного питання.

Особливості роботи за підсумованим обліком робочого часу розкрила Вікторія Кравченко. У матеріалі експерт подала порівняльну характеристику загальноприйнятого та підсумованого обліку робочого часу.

Даниїл Шаш подав інформацію про аутсорсинг HR-функцій, наголосивши на його перевагах та недоліках для компанії.

Робота роботою, але при будь-якому виді зайнятості працівник повинен відпочивати. Про це нагадує експерт Юлія Черкашіна, яка зупинилася на юридичних нюансах оформлення відпусток.

Про особливості працевлаштування біженців розповів Заступник Регіонального Представника УВКБ ООН в Білорусі, Молдові та Україні Ванно Нупек. «Процедура працевлаштування біженця нічим не відрізняється від процедури працевлаштування громадянина держави, а з законодавчої точки зору працевлаштування біженця не має нічого спільного із працевлаштуванням іноземця», – наголосив автор.

Катерина Ратушняк описала особливості оформлення роботи за сумісництвом в 1С.

У рубриці «HR-аспект» Ірина Грабська та Світлана Рубцова знайомлять читачів з темою організаційної культури компанії.

Звертаю увагу на те, що з наступного номера у нашому журналі з’явиться нова рубрика «Охорона праці». Сподіваємося, що практичні поради та досвід наших експертів полегшать вашу роботу.

Зміст

Т. Перцева

Види зайнятості населення

Г. Чорноморець

Нестандартні форми залучення персоналу

О. Банар

К. Примак

Фріланс та робота вдома в межах закону

М. Волкова

Робота за сумісництвом

В. Кравченко

Підсумований облік робочого часу

Д. Шаш

Аутсорсинг HR-функцій

Ю. Черкашіна

Юридичні нюанси оформлення відпусток

В. Нупек

Працевлаштування біженця: користь для роботодавця

1С: поради кадровикам

К. Ратушняк

Оформлення сумісництва

HR-аспект

І. Грабська

С. Рубцова

Діагностика організаційної культури

К. Гарманчук

Як не опинитися на узбіччі?

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію 

Кейс "Поздно пить боржоми"

Действующие лица:

Олег Петрович Кипятков – директор строительной компании «БудКо». В деле управления вверенным бизнесом привык руководствоваться двумя основными принципами – «Экономика должна быть экономной» и «Незаменимых людей нет – есть незамененные».

Наталия Цыпко – новый HR-менеджер компании «БудКо», почти прошедшая испытательный срок.

Кирилл Добрынин – один из самых опытных руководителей строительных проектов «БудКо».

Олег Петрович вошел в кабинет, аккуратно закрыл за собой дверь, чеканным шагом пересек офис, поставил портфель на стол и опустился в кресло, сохраняя идеальную осанку. И только собрался распорядиться, чтобы ассистент принес традиционную утреннюю чашку кофе с полутора ложками сахара, раздался нетерпеливый стук в дверь. Директор поморщился – он точно знал, что до обеда у него не запланировано никаких встреч, а на все незапланированное у него была аллергия. Но быстро взял себя в руки, поправил галстук и пригласил незваного гостя войти.

Увидев на пороге взволнованную Наталию, Олег Петрович вздохнул и укорил себя в том, что не прислушался к себе и пригласил эту девушку на работу. Его еще на собеседовании смутила ее излишняя эмоциональность, но образование и опыт подкупали, и он решил рискнуть.

Осторожно присев напротив шефа, Наталия заявила:

– Олег Петрович, у меня плохая новость. Кирилл Добрынин скоро уволится. И это накануне сдачи объекта в эксплуатацию!

Пригладив идеальную прическу рукой, директор уточнил:

– Откуда у вас такая информация?

– Раз в неделю я всегда мониторю сайты по трудоустройству на предмет того, не ищут ли сотрудники моей компании работу. А разве раньше ваши HR-ы так не делали?.. И наткнулась на резюме Кирилла. Конечно, сразу пошла к нему – узнать, правда ли… Оказалось, что да – и Кирилл сказал, что уже не раз говорил с вами на эту тему… Отмечал, что ему уже два года не повышали зарплату. Что недавний семинар по налогам он посещал за свои деньги, хотя новые знания ему нужны были именно для работы, после того как ему добавили новую функциональную обязанность. Он просил нанять в свою команду еще одного человека, потому что прежним составом работники не справляются ввиду  увеличения нагрузки, аргументируя просьбу расчетами трудозатрат, но его запрос остался без отклика. Человек уже полгода не уходил из офиса на два положенных по закону выходных и почти не видит сына – который, между прочим, в этом году пошел в первый класс и особенно нуждается во внимании отца.

– И что он хочет, чтобы остаться?

– Я об этом еще не спрашивала. Сначала решила убедиться, что Кирилл не сгущает краски, поговорив с вами.

– Нет, он предельно объективен, – спокойно признал шеф.

– В таком случае… – Наталия растерянно развела руками. – Я даже не знаю, что нужно сделать, чтобы Добрынин остался. Я, конечно, поговорю с ним – поскольку понимаю, что искать нового менеджера проекта перед самой сдачей объекта не желательно…

– Будьте так любезны. И приходите вечером, в 17.30. Только избавьте меня от утомительных подробностей про детей, обделенных вниманием – мне нужны исключительно факты.

HR кивнула и ушла – как-то даже слишком поспешно – к себе.

* * *

После длительной беседы с Кириллом Добрыниным настроение Наталии опустилось ниже плинтуса. Руководитель проектов – крепыш с добрыми глазами – старался говорить спокойно, но голос иногда все равно начинал звенеть от обиды. Рассказал о своем опыте и объяснил, что в принципе мог бы найти другую работу уже давно, да и предложения поступали не раз – но поскольку по своей сути является человеком стабильным и изменений не любит, все не решался на этот шаг. Поговорить с шефом пытался много раз, и тот даже принимал его на аудиенцию – безрезультатно. Но когда шеф не захотел дать день незапланированного отпуска, чтобы провести время с сыном в его день рождения, у Кирилла, как говорится, опустилось забрало. Несмотря на это, если шеф согласится поднять уровень вознаграждения до рыночного, нанять еще одного человека, чтобы разгрузить команду, и оплатить хотя бы базовые семинары, в которых нуждается сам Кирилл и его подчиненные, он изменит решение – к компании и к коллегам он привык, и будет только рад.

После того как HR-менеджер поговорила с подчиненными Кирилла, ей и вовсе захотелось всплакнуть: было очевидно, что если уволиться он – уйдет вся команда из семи человек, а найти таких узких специалистов за короткое время поможет разве что чудо.

Вооруженная информацией, Наталия вернулась к текущим делам, то и дело нетерпеливо поглядывая на часы.

* * *

Ровно в 17.30 она переступила порог кабинета Олега Петровича и рассказала ему все, что удалось узнать, чувствуя себя гонцом, который всегда рискует быть казненным. Директор слушал, не перебивая, а когда Наталия замолчала, невозмутимо произнес:

– Занимательно. Но мы поступим иначе. Просто передайте Кириллу и его команде, что если они уйдут до окончания проекта, им не будут выплачены бонусы за него – ни полностью,  ни частично. Никак. А это солидная сумма. И два года тяжелого труда.

HR, заикнувшись, уточнила:

– И ч-что?.. И в-все?

– Так точно.

– Но ведь… Мы, наверное, не имеем права?

– Найдите их контракты. Если вчитаетесь очень внимательно, поймете, что имеем.

– Но ведь они все равно уйдут! «Добьют» проект – но уйдут сразу после его окончания!

– К тому времени вы найдете других специалистов. Мне все равно не нужны дезертиры. И давайте я вам кое-что объясню – один раз, но вы запомните навсегда. Я никогда не расходую ресурсы понапрасну – если могу платить зарплату пониже, именно ее и буду платить. Я не оплачиваю обучение сотрудников, если оно не является обязательным – где гарантия, что завтра они не уйдут и моими инвестициями не воспользуется другая компания? Я совершенно не интересуюсь обстоятельствами личной жизни подчиненных – это их дела, которые меня не касаются. И я не привык делать лишних движений, я решаю проблемы исключительно по мере их поступления. Это все, вы можете быть свободны.

Наталия кивнула и направилась к выходу, но, собравшись с мыслями, вернулась:

– Дело хозяйское. И все-таки очень рекомендую прислушаться к моим словам. Представьте. Человек в течение многих месяцев копил мелкие обиды, не получал ответов на свои вопросы, не чувствовал, что имеет хоть какое-то значение для руководителя. И вот его чаша терпения переполнилась, он принял решение  уйти. Что делаем мы? Хватаем его за руку. Я даже не уверена, что хорошо, если такой человек все же согласится не покидать нас. Осадочек-то, как говорят, в любом случае останется. Люди по своей натуре мстительные и поступают с окружением так, как оно поступает с ними. Вы не переживаете, что одним из самых ответственных для вашего бизнеса проектов будут заниматься обиженные на вас люди? Не проще ли предупреждать проблемы? Да, придется вкладывать ресурсы в повышения зарплат до адекватного уровня, обучение, просто уделять время тому, чтобы пообщаться с людьми, в конце концов…

У директора зазвонил телефон, он жестом попросил Наталию покинуть кабинет и взял трубку.

… – потому что поздно пить боржоми, когда печень отпадает… – уже шепотом закончила мысль HR.

По дороге домой она уже твердо знала, что последует примеру Кирилла – завтра же разместит резюме на сайте по трудоустройству. В отличие от коллеги, перемен она не боялась – поэтому решение пришло легко.

Подготовила

Екатерина Вербицкая

Вопросы экспертам:

1. Как Вы поступили бы на месте Наталии – как решали бы проблему, возникшую с одним из ключевых сотрудников?
2. Остались бы Вы работать в компании под началом Олега Петровича?
3. Есть ли ситуации, в которых политика Олега Петровича вполне применима – например, в определенных видах бизнеса или на определенных стадиях жизненного цикла компании?
4. Какие шаги по упреждению оттока ценных специалистов может предпринимать HR, если позиция руководителя столь категорична, как, например, в компании «БудКо» (зависящие от самих менеджеров по персоналу)?

Ответы на эти и другие вопросы

читайте в июльском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Управление текучестью торгового персонала

Лучшая статья июльского номера журнала 

"Управление персоналом -Украина"

"Управление текучестью торгового персонала"

Ирина ГНУТОВА,

заместитель директора по персоналу,

ГК «Алло»

Уровень текучести торгового персонала для розничных сетей – один из важных показателей эффективности работы. Потери компании от увольнения сотрудников подсчитать несложно – это расходы на найм и обучение нового работника, плюс недополученные доходы за то время, пока происходит замена специалиста (по разным оценкам – это от трех до десяти месячных заработных плат на определенной должности). Если умножить полученную сумму на количество увольняющихся, например, за год, получится достаточно впечатляющая цифра.

Кроме прямых финансовых убытков, негативное влияние высокого уровня текучести заключается в том, что, когда процент увольнений сотрудников начинает превышать определенное значение, это провоцирует новые потери персонала. Если из компании часто уходят люди, а система не настроена на быстрое замещение вакансий и подготовку работников, определенное время существующий персонал вынужден трудиться за себя и «за того уволившегося парня». Даже если заработок более высокий, у сотрудников наступает эмоциональное выгорание и усталость. Это заставляет их писать заявления на увольнение, и таким образом работодатель получает новые вакансии. Ситуация усугубляется достаточно быстро и приводит к еще большим убыткам.

Но в нашей стране работники не заключают пожизненных контрактов с работодателями, и смена не­скольких мест трудоустройства за пару лет в резюме соискателей давно уже перестала настораживать менеджеров по персоналу. Для крупных розничных компаний  обновление 100 % персонала магазинов за год – вполне реальная перспектива и работодатели осознают связанные с этим потери и риски.

Какой уровень текучести в торговых сетях считать нормальным и приемлемым?

Для торговых сетей эта цифра может колебаться от 20 % до 200 % и более в год. 15 %–20 % – может быть в сетях, например, косметики и парфюмерии, элитных бутиках – как правило, там достаточно высокий уровень заработных плат, существуют определенные льготы для сотрудников и большой конкурс на одно место. От 100 % до 200 % – такая текучесть торгового персонала характерна для продуктовых сетей (низкий или средний уровень доходов, невысокие требования, минимальные вложения в обучение). Для непродуктовой розницы (одежда, обувь, бытовая техника, мобильная связь) процент текучести может составлять от 25 % до 120 %. Уровень текучести зависит от многих факторов – сферы деятельности компании, политики в отношении привлечения и удержания персонала, и даже от территориального месторасположения. Например, в столице конкуренция на рынке труда выше и сотрудники имеют больше возможностей для смены работы, соответственно, делают это чаще.

Как определить оптимальный уровень текучести для конкретной компании?

Необходимо вычислить тот период работы сотрудника в компании, за который окупятся вложенные в его найм и обучение средства, а также будет получен максимальный доход от его деятельности. Для этого нужно учесть срок подготовки новичка и срок выхода его на среднюю и максимальную результативность деятельности, и, напротив, срок работы, после которого результативность снижается. Например, срок стажировки и обучения нового сотрудника – один месяц, срок выхода на средний уровень продаж – полгода, на максимальный уровень – год, а после двух лет работы уровень личных продаж начинает снижаться. Следовательно, компания будет делать акцент на удержании работников со стажем от года до двух, а для этого важно в т. ч. сократить процент увольняющихся сотрудников со стажем до одного года.

Для полноты картины текучесть анализируют в динамике, сравнивают с нормами по отрасли и с результатами конкурентов.

Как снизить уровень текучести торгового персонала?

1. Провести подробный анализ

Текучесть анализируется в разрезе причин увольнений, стажа работы в организации увольняющихся сотрудников, подразделений компании, категорий специалистов и пр.

Для выявления причин увольнений персонала наиболее эффективным способом является интервью при увольнении или заполнение «анкеты увольняющегося». Интервью лучше проводить «незаинтересованному лицу», например, менеджеру по персоналу, т. к. своему руководителю увольняющийся может не назвать истинных причин, по которым он покидает компанию. Набрав определенную статистику, можно выбрать доминирующую группу причин увольнений и определить, где  в первую очередь необходимо прилагать усилия.

Причины увольнений можно объединить в несколько групп:

• уровень заработной платы;

• условия труда;

• взаимоотношения с руководителем и коллегами;

• несоответствие должности – инициатива работодателя;

• естественные причины;

• качество отбора и пр.

2. Понять причины и принять меры

После определения наиболее часто повторяющихся причин увольнений, категорий сотрудников, которые увольняются чаще всего (с определенным стажем или в одном (нескольких) подразделениях), переходят к более мелкой детализации. Вы задаете вопрос «почему?» до тех пор, пока не выделите такие факторы, на которые будете в состоянии повлиять. Например, вы понимаете, что у большинства уволившихся сотрудников со стажем  от одного до двух лет основная причина ухода – смена рода деятельности, специальности, по которой они работают. Продолжая анализировать, вы видите, что большая часть из этих сотрудников – студенты, которые по окончании учебы  хотят  работать по специальности. Если такая ситуация для вас неприемлема, как один из вариантов, вы просто вычеркиваете из профиля должности строку «студенты, заочная форма обучения».

Для крупных розничных сетей нормальная практика – анализ количества состоявшихся и потенциальных увольнений каждые 7–10 дней. Таким образом можно быстро сориентироваться в ситуации – устранить негативное влияние отдельных факторов и предотвратить некоторые увольнения. Человек может принять решение об уходе из компании под влиянием, например, усталости или неудовлетворенности содержанием работы. Тогда для сохранения сотрудника в компании достаточно предоставить ему отпуск или перевести на новую должность, в другое подразделение, возложить дополнительные обязанности и пр.

Очень часто поводом для массовых увольнений становится уровень заработной платы и политика компании в отношении стимулирования персонала. Например, в крупных розничных сетях для повышения управляемости за те или иные нарушения вводятся штрафные санкции. Если уровень оплаты ниже рыночного и/или штрафные санкции применяются более чем к 30 % всех сотрудников – высокий уровень текучести неизбежен. Здесь необходимо сопоставлять потери от текучести с расходами на увеличение оплаты труда, определять своих конкурентов на рынке труда (а это не только конкуренты в бизнесе) и регулярно отслеживать уровень заработных плат, который они предлагают своим (и потенциально вашим) работникам. Что касается штрафных санкций, их лучше заменить премиями. Резервировать, например, 10 % от общего уровня дохода сотрудника и выплачивать эту сумму в том случае, если у него нет нарушений за конкретный период времени. Следует также сокращать выплаты для нарушителей в определенной пропорции. Необходимо определить наиболее частые нарушения и бороться с ними другими методами, в т. ч. за счет обучения и разъяснительной работы.

На ошибки в отборе указывает большое количество увольнений сотрудников со стажем работы до полугода. Снизить данный показатель позволяет регулярный анализ и обновление профиля должности, схем интервью – особенно в части предоставления кандидату информации о компании.

Новички уходят, т. к. не оправдались их ожидания от условий труда, уровня оплаты, содержания работы, коллектива и пр. Организация  вынуждена расставаться с «молодыми» сотрудниками, потому что они в силу своих знаний, умений, природных склонностей не демонстрируют ожидаемых результатов.

В розничных сетях, как правило, работают молодые люди, которые находятся на старте карьеры. Скорее всего, человек не будет работать в должности продавца более пяти лет. Тем не менее  на его обучение, получение опыта и выход на максимальную результативность работы требуется время. Количество опытных сотрудников в сети должно быть максимальным и их удержание позволит значительно сократить расходы на персонал и увеличить доход организации.

Есть такое выражение: «Приходят работать в компанию, а уходят от руководителя». Отслеживая уровень текучести в разрезе подразделений компании, легко сделать вывод, от кого именно бегут сотрудники. Такого руководителя необходимо ознакомить со статистикой увольнений за период. Часто для управленца становится откровением то, что от него уже уволилось много людей и что в других подразделениях ситуация совсем не такая. В этом случае с руководителем необходимо обсудить причины, обучить его эффективному управлению и взаимодействию.

Кроме того, следует продолжать отслеживать количество увольняющихся в этом подразделении. Иногда даже приходится принимать решение о замене руководителя или переводе его на другую должность.

3. Сделать текучесть управляемой

Работа над снижением текучести ни в коем случае не должна приводить к запрету или отмене увольнений по причине несоответствия должности. Увольнения по инициативе работодателя могут и должны происходить – это т. н. управляемая текучесть. Во многих компаниях вводят специальные программы, например, рейтинг персонала, «слабое звено» и т. п. Сотрудники, которые на протяжении определенного времени демонстрируют низкие результаты, подлежат увольнению. Как правило, это от 1 до 10 % от общего количества персонала. Но и напротив, если процент увольнений по инициативе руководства начинает превышать допустимое значение – это повод пересмотреть критерии приема, оценки и программы обучения работников. В идеале единственными причинами, по которым увольняются сотрудники, должны быть естественные обстоятельства (переезд, болезнь и пр.) и «по инициативе работодателя».

Для розничных сетей характерна сезонность в продажах и текучести. С этими факторами необходимо считаться. В период пика продаж важно войти с максимально укомплектованным штатом, поэтому перед сезоном работа над снижением текучести и набором сотрудников активизируется. Во время спада продаж более интенсивно

проводятся мероприятия по оценке персонала и обновлению штата. При планировании уровня текучести нужно учитывать тот факт, что ее

всплески традиционно будут приходиться на начало года и на период отпусков. В первые месяцы нового года организацию покидают сотрудники, уставшие в высокий сезон новогодних продаж, а послеотпускные увольнения характерны не только для розницы, но и для любой компании.

4. Действовать на опережение

Предотвратить рост текучести позволит понимание степени удовлетворенности людей работой и их лояльности к компании. Для этого проводятся специальные исследования. Оценивается отношение сотрудников к уровню оплаты, условиям труда, коммуникациям с руководителем, коллегами, политике компании в области обучения, развития, продвижения работников и пр. Полученные результаты анализируются в разрезе категорий должностей, стажа работы, подразделений. Те факторы, которые вызывают наименьшую удовлетворенность, могут спровоцировать всплеск текучести через определенное время. Если, например, сотрудники не  довольны уровнем заработной платы, то через несколько месяцев многие примут решение о смене места работы. Конечно, при условии, что ситуация не изменится.

Очень важный момент – такие исследования должны быть анонимными. Опрос предполагает максимально откровенные ответы на вопросы, о которых, как правило, не говорят открыто – опасаясь санкций со стороны руководителя или компании. Если у сотрудников будет хоть малейшее подозрение, что им не гарантирована полная анонимность, результаты исследования не отразят существующей картины.

Для проведения исследования хорошо было бы привлечь внешнего провайдера, но вполне возможно проводить его на регулярной основе и собственными силами.

5. Разделять ответственность

Ответственность за уровень текучести лежит на сотрудниках службы персонала и линейных руководителях. Первые отслеживают и контролируют показатели, изучают причины, организовывают и контролируют эффективность процесса управления текучестью. Задача менеджеров по персоналу – понимать и работать с тенденциями, принимать решения и рекомендовать изменения на уровне политик компании. Управленцы  несут ответственность за удовлетворенность персонала и мотивационный климат в коллективе. Задача руководителя, который ежедневно общается с сотрудником – запрашивать и выслушивать его мнение, отслеживать и понимать настроение, своевременно предпринимать меры по сохранению ценного для компании работника.

В свете возрастающей конкуренции на рынке труда вопрос сокращения текучести становится все более актуальным. Система управления текучестью не предполагает проведения сложных исследований, привлечения дорогостоящих консультантов – это достаточно простые, но регулярные мероприятия, которые позволят держать руку на пульсе и сохранить для компании ее наиболее результативных сотрудников.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

№7(226) Удержание персонала

Эксперты, поделившиеся опытом в рамках июльского номера нашего журнала, раскрыли самые разнообразные нюансы темы удержания сотрудников: причины, по которым люди обычно решаются на смену работы, и способы минимизации риска оттока талантов; ситуации, когда по сторонам смотрит один ценный специалист/руководитель и когда он планирует в придачу увести за собой часть коллег; инструменты управления текучестью в бизнесе в целом и в торговых сетях в частности; вопросы целесообразности контрпредложения специалисту, который близок к увольнению, и т. д. Опыт и рекомендации авторов различны, но в одном солидарны все: когда сотрудник уже сгреб с рабочего стола личные вещи, бросил их в коробку и, не оглядываясь, устремился к выходу из офиса, бесполезно бежать за ним с криком «Вернись – мы все простим», обещать золотые горы (не важно, какие – повышение зарплаты или покупку в офис кондиционера), лишь бы он остался. Возможно (хотя маловероятно), он вернется – но ненадолго, и такое почти манипуляционное возвращение редко приносит что-то хорошее сторонам. Конечно, бывают ситуации, когда компания проглядела глубокое неудовлетворение специалиста – а затем опомнилась, инициировала диалог, приняла меры, человек остался – и все счастливы. Но это скорее исключение.  Только регулярное отслеживание настроений в коллективе, исследования удовлетворенности и вовлеченности, коммуникация с людьми, которые все-таки приняли решение уйти, и соблюдение других условий грамотного управления может помочь компании – не просто лихорадочно возвращать на места ценные кадры, а последовательно управлять текучестью персонала, сохраняя золотой резерв талантов.

При этом нулевой текучести не удается добиться даже самым успешным с точки зрения работы с людьми компаниям (да они и не стремятся – всем нужны «новые побеги»). Часть сотрудников все равно будет покидать работодателя – по семейным причинам, переезжая или просто в поисках того «хорошо», где их нет. Расставаться тоже нужно красиво. Во-первых, «если к другому уходит невеста, то неизвестно, кому повезло». Во-вторых, опыт показывает, что отношения после увольнения все-таки есть: многие HR-ы не нарадуются тому, что создали клубы аламни, благодаря которым их бывшие коллеги общаются с нынешними, а потом предоставляют хорошо знакомой компании услуги как фрилансеры, консультанты, становятся ее партнерами, и даже клиентами, в конце концов, просто остаются товарищами, а не переходят в ранг конкурентов. О цивилизованном и, что важно, своевременном расставании также размышляют многие эксперты второго летнего выпуска. Приятного чтения!

Содержание номера:

НОВОСТИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

З. Бучма

Почему они уходят?

Каковы самые распространенные причины ухода сотрудников из компаний и как предупредить потерю самых ценных специалистов? Многими решениями делится автор, руководитель проектов по персоналу АСК «ИНГО Украина», а также HR-ы из таких компаний, как КПМГ в Украине, «Киевстар» и Nemiroff – в рамках комментариев к теме.

Е. Роздорожная

Потерять игрока, но сохранить команду

Советы о том, как обезопасить бизнес от ситуации, когда ушедший сотрудник уводит за собой часть коллектива.

И. Гнутова

Управление текучестью  торгового персонала

Автор делится достаточно несложными, но весьма действенными инструментами, которые помогут HR-ам торговых сетей сохранить для компании лучших сотрудников.

О. Пашигорова, В. Грайченко

Текучесть кадров: анализ причин и профилактика

По мнению экспертов, анализ причин текучести кадров – это ключ к разработке конкретного плана действий по оптимизации процесса управления персоналом в компании.

Т. Фурцева

Контроффер: pro et contra

Когда контрпредложение уходящему сотруднику целесообразно, а в каких случаях оно уже не имеет смысла?

И. Стариков

Отпустить с миром

При каких обстоятельствах ценного специалиста лучше отпустить, чем стараться его удержать?

Слово первому лицу

Р. Шлатман

Политика человеческого отношения

Точкой зрения на удержание сотрудников делится генеральный директор компании Philips в Украине.

Остаться или уйти –  вот в чем вопрос

Результаты исследования портала rabota.ua и Издательства HRD.

ПРАКТИКА

В. Демьянец

Три кита HR-системы

Интервью с директором по персоналу компании «Инком».

Практика: ситуация

Поздно пить боржоми

Что делать в ситуации, если один из ключевых сотрудников уже принял решение покинуть компанию – причем в очень ответственный момент, а взгляды HR-а и руководителя на методы его удержания (хотя бы временного) разительно отличаются?

Soft skills для HR

С. Судакова

Навык седьмой. Управление стрессом

Простые полезные советы, соблюдение которых позволит избежать или хотя бы минимизировать количество стрессовых ситуаций и их последствия.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Опыт консультанта

В. Журавлева

Ключи к повышению лояльности персонала

Наблюдения эксперта о том, при каких условиях меры по удержанию персонала успешны.

Коучинг для HR 

Н. Романенко

Удержание персонала с помощью коучинга

Рекомендации по проведению коучинговой беседы с сотрудником, который задумался об уходе из компании.

Л. Полищук

Хотите изменений? Создайте новую систему координат

Опыт использования обучения как одного из инструментов изменения организационной культуры «АрселорМиттал Кривой Рог».

А. Сударкин

Ситуационное лидерство. Что нужно знать HR-менеджеру?

Автор отмечает, что ситуационное лидерство соответствует ключевым критериям эффективной модели управления, и рекомендует HR-ам задуматься о включении обучения этой модели в тренинги для руководителей.

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ

Как создать сильный HR-бренд?

Статья по итогам мастер-класса Бретта Минчингтона, известного эксперта в области построения бренда работодателя, который посетил Киев по приглашению портала rabota.ua.

КОНСАЛТИНГ

Ю. Белова

Внедрение системы управления эффективностью работы  

Начальник управления обучения и развития департамента управления персоналом

ПАО «Проминвестбанк» делится опытом своей компании.

Г. Сивкова

Правила «хорошего» конфликта  

Автор напоминает: хорошие отношения не те, в которых нет конфликтов, а те, которые развиваются через их разрешение (советы поданы с фокусом на управление конфликтами в организации).

Точка зрения

Л. Богуш-Данд

Шаткая лестница эмоциональных состояний  

Заметка о том, как компания может помочь сотрудникам ее преодолеть.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию