Татьяна СПИРИНА, HR-менеджер, компания «3В Пауэр Украина – AEG PowerSolutions», коуч по карьере и мотивации, руководитель Клуба профессиональных коучей Украины (Харьков), автор коучинговой техники CoachStories
Шел мудрец и увидел человека, который что-то охранял. Охранник спросил мудреца: «Кто ты? Куда идешь? Зачем?»Мудрец был поражен этими вопросами и спросил: «А сколько тебе здесь платят?»
«Две банки риса», – ответил тот.
«Я буду платить тебе четыре, чтобы ты каждый день задавал мне вопросы, о том, кто я, куда иду и зачем», – сказал мудрец.
Притча
Ответы на вопросы «Кто я, куда иду и зачем?» пришли в мою жизнь с коучингом и помогли мне справиться с проблемой профессионального выгорания в работе. «Что такое коучинг, куда с ним можно прийти и зачем он нужен в работе с сотрудниками?» – эти вопросы постоянно задаю сама себе и слышу от своих коллег.
Поэтому я решила поделиться результатами своего опыта использования коучинга в работе с сотрудниками нашей компании.
Итак, коучинговая экспериментальная площадка. Ретроспектива.
Подобрать
Когда существительное «подбор» изменяется на глагол «подбирать», я сразу понимаю свое ощущение дискомфорта на этом этапе работы с персоналом. Для себя решила использовать другое слово – «выбирать». Выбирать профессиональных, самостоятельных, лояльных, целеустремленных сотрудников. Читаю резюме: десяток, второй, третий, четвертый, пятый, шестой, седьмой… Выбираю? А выбрать все равно сложно. Из 10 резюме – один человек на собеседование. В моем опыте – выбор инженерно-технического персонала, финансового, персонала для сферы логистики и продаж со знанием английского. От 25 до 55 лет. Компания работает в быстроразвивающейся сфере с постоянными переменами. Поэтому я не всегда сама понимаю, чем человеку придется заниматься через полгода–год. Определиться, построить профиль должности и пригласить подходящего человека мне помогает «Колесо баланса». Это самый известный инструмент коучинга для решения жизненных и бизнес-вопросов. Мне так понятнее – делаю «Колесо баланса» по компетенциям: рисую круг, разделяю его на сектора и определяю, какие ключевые компетенции они представляют. Идеальных людей не бывает, поэтому отмечаю желаемый уровень компетенции в каждом секторе и зону роста. После собеседования с кандидатом я отмечаю его уровень компетенций на отдельном «Колесе», так легко сравнивать кандидатов по компетенциям.
Определиться с мотивацией, уровнем ответственности и целеустремленности кандидата мне помогает использование коучинговых вопросов в интервью. Первое время это было довольно сложно, я пыталась использовать шаблонные вопросы, и некоторые кандидаты впадали в ступор или отвечали какими-то стандартными фразами, а хотелось их побольше раскрыть. Самыми сложными были вопросы:
• Каким вы видите свое будущее через три–пять лет?
• Каким вы представляете свое идеальное место работы, свою идеальную компанию?
• Ваши мотивирующие факторы.
• Назовите ваши зоны роста.
• Что для вас означает успех (особенно если успех включается в мотивирующие факторы)?
• Назовите пять человек, за которых вы несете ответственность (кстати, рекомендую читателям тоже ответить на этой вопрос! А после проверить, вы сами в этот список попали?)
Ответы: «Хочу быть директором, мотивирует стабильная зарплата, уже вырос, и успех – это высокая зарплата или должность» я слышала многократно. И самым страшным было осознание того, что эти ответы могут «замылить» действительно хорошего и ценного сотрудника. Поэтому я попробовала часть интервью проводить как коуч-сессии по карьере и мотивации, помогая каждому кандидату осознать, куда он движется в своей карьере и что для него важно на текущий момент, а что может быть важно лет через пять. Что он умеет делать, что хочет делать, что делает с удовольствием? Что для него сейчас важно в жизни? Какие его личные стремления и желания? А вот представьте себе, если бы было так, а если бы по-другому?.. А что помешало сделать так на другой работе? А как бы вы поступили сейчас? И тогда человек буквально оживал и превращался из картинки «я – ваш самый лучший кандидат» в «я – уникальная личность, которая хочет двигаться с вашей компанией в одну сторону» (или «движется в свою сторону» – когда у кандидата приходит это осознание, он уходит с интервью не с чувством поражения, а окрыленный и благодарный).
С каждым предварительно выбранным по компетенциям и стремлениям кандидатом мы делали совместно SWOT-анализ его сильных сторон и зон роста (так мы называем слабые стороны – такой подход значительно снижает сопротивление при ответе на этот вопрос, особенно у кандидатов-мужчин). Разобраться с сильными сторонами и понять, как они впишутся в командную картинку, мне здорово помогает тест Ицхака Адизеса. Его стоит проводить сотрудникам хотя бы раз в полгода, а не только при приеме на работу. Мое внимание Адизес привлек своим определением менеджмента как правильной реакции на перемены. И то, что он доказывает: идеальных менеджеров не существует, а можно подобрать идеальный командный комплект. Ключевые сильные стороны по Адизесу называются «витаминами», а процентное соотношение каждой из сторон – кодом Адизеса. Это P – производитель (нацеленность на результат), А – администратор, Е – предприниматель и І – интегратор (коммуникации). Проверяя «витаминизированность» каждого кандидата, я четко вижу, как быстро он адаптируется и развивается в команде, с кем он будет конфликтовать, какая истина сможет родиться в этих конфликтах. Как долго он будет готов продержаться в компании, и что получит организация на данном этапе жизненного цикла. Очень многие критикуют такой подход – не видят в нем смысла. Мне понравилось возражение от одного из кадровиков: зато можно отсеять лентяев.
Для более четкого понимания мотивации будущего сотрудника я использую «Профиль основных целей и мотивационной чувствительности» американца Стивена Рисса. Он четко определяет личную мотивацию человека по 16 ключевым факторам. А дополняет его тест Герцберга, определяя мотивацию человека в общении с другими людьми. Тесты используются как вспомогательный инструмент в коучинге для диагностики. В моей практике они доказали свою объективность. После окончательного выбора я для себя помещаю нового сотрудника в определенный сегмент (см. рис. 1), чтобы четко понимать, когда он будет готов к более глубокой работе в коучинге.
Рис.1
Адаптировать
Могу отметить, что мы стараемся подобрать сотрудников, которые максимально стремятся из сегмента «Хочу, но не могу» в сегмент «Хочу и могу» или уже находятся в этом сегменте. То есть таких, кто хочет и может работать, не нуждается в обучении, активно добивается поставленных целей и может осознанно ставить новые, быстро адаптируется. Но это идеальная картинка, и, конечно, адаптация обязательна. В процессе недели адаптации я как коуч больше слушаю и наблюдаю и как менеджер по персоналу даю готовые решения и рекомендации по внутренним, внешним процедурам и политике компании. Если уже после первой «пристрелки» проявляется проактивность сотрудника, его желание использовать не только стандарты, но и предложить новые пути развития в компании, мы это только приветствуем.
Здесь я позаимствовала основное педагогическое правило Антона Семеновича Макаренко: «Как можно больше уважения к человеку, как можно больше требования к нему» и внесла его в свои принципы коучинга. Уже на этапе адаптации сотрудника такой подход позволяет избежать поведения «великого прокрастинатора, изображающего танец труда», создает атмосферу доверия и открытости, высокой работоспособности.
Для превращения идей в достижимые цели на каждом этапе работы с сотрудниками отлично себя показывает классическая коучинговая техника GROW. Стоит обучить этой технике сотрудников на этапе адаптации один раз, чтобы потом они использовали ее самостоятельно и работали более эффективно.
О модели GROW (автор – один из основоположников коучинга Джон Уитмор) есть масса информации в различных источниках. Но пару слов сказать все-таки стоит, тем более что помогает мне применить эту технику интересная коучинговая игра.
Аббревиатура GROW означает ключевые точки, через которые строится беседа с сотрудником с использованием определенных коучинговых вопросов:
Goal – расстановка целей, их определение на короткий и длительный срок.
Reality – анализ текущей ситуации на реальность.
Options – определение списка возможностей и стратегии плана действий.
+ Obstacles – определение возможных препятствий на пути к цели и их преодоления.
Way/Will – намерения. Что, когда, кем и ради чего будет делаться?
По каждому пункту есть около 10 вопросов. На внутренних тренингах по развитию я делюсь этой техникой на коучинговой игре. Ведь применить ее может любой человек, даже без специальной коучинговой подготовки!
Игра состоит в том, что сотрудники делятся на пары «коуч-клиент», а потом меняются местами. Я объясняю им суть техники, они записывают свою цель (в качестве тренировки цель может быть как личной, так и профессиональной) как отправную точку для начала беседы. Прошу их записывать свои суждения и идеи в процессе беседы. Обозначаю лимит по времени. Делаю акцент, что в конце беседы клиент берет на себя обязательство по трем действиям.
Каждый коуч получает набор полосочек с вопросами по порядку GROW и задает их своему партнеру. Затем люди в паре пересаживаются, меняются ролями. В конце мы обмениваемся обратной связью. Также я даю несколько «фишек» о том, как дать обратную связь, предлагаю короткую схему: «Спасибо тебе за …, мне понравилось …, мне бы хотелось улучшить …» Если честно, мгновенного эффекта я не вижу, и на следующий день все поголовно не беседуют по коучинговым вопросам. Однако спустя две–три недели, когда, например, на совещании мы начинаем прорабатывать вопросы по GROW, и я слышу: «Мне бы хотелось улучшить …», я понимаю – коучинг работает!
Обучить
В нашей компании есть обязательное обучение персонала за границей на производственном предприятии в Германии. Это важный момент
на этапе развития каждого сотрудника, т. к. эти знания они могут получить только внутри компании.
Дополнительное обучение простраивается с учетом пожеланий и карьерных стремлений каждого сотрудника при активной поддержке со стороны компании. Я выступаю организатором обучения сотрудников иностранным языкам. В нашей организации знание английского является обязательным, но уровни владения зависят от занимаемой должности. В моей практике был очень интересный опыт создания коучингового рассказа для эффективного изучения иностранных языков в моей авторской технике CoachStories. В ситуации с иностранным языком применение этой коучинговой техники дало мощную дополнительную мотивацию для продолжения обучения. Кстати, выбирая центр корпоративного обучения языкам, я всегда обращаю внимание на то, применяется ли коучинговый подход в работе преподавателей. Вот такой мотивирующий стих получился:
Английский – твоя собака
Английский – твоя собака,
Породистый, верный пес,
Сидит под твоим порогом,
И по ветру держит нос.
Не впустишь его в квартиру –
Не будет тебе служить,
Не станешь кормить и холить –
Не будет с тобой дружить.
И пересохнет от жажды
Широкий его язык,
Если запас словарный
Снова пополнить забыл...
Собакам много не надо,
Корми каждый день, да гуляй,
Вот только правило это
Ты каждый день выполняй.
Станет он лучшим другом,
Денег в зубах принесет,
Счастье тебе подарит,
А поцелуи не в счет.
И если ты захочешь,
Сменит породу всерьез!
Нужен тебе немецкий?
Будет немецкий пес!
Мои коллеги начали заниматься с большим энтузиазмом, по утрам мы теперь спрашиваем друг друга: «Ну что, собачку кормила?»
Одним из ключевых факторов на собеседовании почти все кандидаты называют успех, успешность, но при этом расшифровки этого термина такие заштампованные, что диву даешься! Поэтому я написала и поделилась коучинговым рассказом на эту тему и попросила коллег закончить его.
Успех
Успех. Успел? – Успех!
Не успел? Приходи завтра…
Информационное пространство заполнил сплошной успех.
Безукоризненный. Белозубый. Беспечный. Добившийся.
Без комплексов. Без страха и упрека. Яркий, наглый, манящий.
Как красная материя корриды.
Легкий, доступный, вседозволенный.
Как женщина, меняющая любовь на деньги.
И все-таки, что же это такое – успех?
Мне нравится определение: «Успех – это умение добиваться, достигать своих целей».
Умение «достигать». «Стыглый» по-украински означает «зрелый».
Умение созреть, пройти все ступени развития.
Пережить зиму. Почувствовать первое тепло весны. Раскрыться цветком ему навстречу.
Привлечь мохнатые лапки тружеников-насекомых. Не остаться пустоцветом.
Устоять, сохранить зародившуюся ягодку в заморозки, ливни и ветры.
Не поддаться бесцеремонным рукам, обрывающим зелень.
Зардеться от первого солнечного поцелуя. Беречь драгоценные запасы влаги в жару.
Наслаждаться каждой минутой дождя. Гнать прочь червей сомнений.
Наливаться собственным соком и не оглядываться на других.
Вовремя попасть в нужные руки, а не засохнуть от напрасных надежд.
Увидеть новый мир. Привнести в него свой вклад и измениться самому.
Успех – умение снова и снова проживать маленькую жизнь.
Успех – …
После самостоятельного дописывания этого рассказа коллега поделилась осознанием того, что она давно хотела получить второе высшее образование, и с помощью рассказа перестала колебаться, определилась с планом своего успеха на этой ниве и начала двигаться в данном направлении.
Развить
Если рассматривать менеджмент в целом, по Адизесу как правильную реакцию на перемены, то развитие сотрудников должно быть направлено на становление умений правильно реагировать на различные перемены без потери эффективности и без снижения мотивации. В общем, назову это по-научному – на развитие как эмоционального, так и ментального интеллекта. Буквально пару месяцев назад я узнала про интереснейший синдром «выученной беспомощности». Это когда у человека несколько раз подряд был негативный опыт, и в новый опыт он вступает со страхом, предубеждением и снова совершает те же ошибки. Не зря говорят, что новичкам всегда везет.
Коучинг развивает, меняет мышление, адаптирует его к многочисленным переменам, а главное – помогает взять ответственность на себя за все, что происходит в твоей жизни. И помогает разобраться в сложностях. Вернее, перевести их из сложностей в возможности.
В ситуациях, связанных с недостижением результата в процессах, в коммуникациях, я раньше очень активно применяла инструмент «рамка результата» в сравнении с «рамкой проблемы». Теперь напоминаю о нем редко, т. к. он уже прижился и коллеги могут применять его самостоятельно. Это инструмент, трансформирующий мышление, удобство состоит в том, что его можно применять для самокоучинга.
В первую очередь надо задать вопрос самому себе: «Что я сделал, чтобы возникла такая ситуация?» или «Чего я не сделал, чтобы возникла такая ситуация?»
Затем нужно сравнить пары вопросов и прошкалировать свою мотивацию, ясность и оптимизм после каждого вопроса от одного до 10:
«Что случилось? В чем состоит проблема?» – «Чего я хочу в данной ситуации?»
«Почему у меня есть эта проблема?» – «Как я могу этого достигнуть? Какие мне нужны ресурсы (время, деньги, люди)?»
«Кто или что мешает достичь желаемого результата?» – «Как я пойму, что достиг его?»
«Кто в этом виноват?» – «Чему из этой ситуации можно научиться?»
Если в вопросах заменить «я» на «ты» или «мы», то этот инструмент превращается в универсальный и для индивидуальной, и для групповой работы. Но с моей точки зрения, любой инструмент в коучинге работает тогда, когда он пропущен через себя.
Именно на этапе развития персонала коучинг может работать в полную силу. Но применять его не стоит, если компания боится, что сотрудники вдруг поумнеют и уйдут. Также не стоит применять коучинг в ситуациях, где требуются мгновенные оперативные решения.
Оценить
Переходя к этапу оценки сотрудников, отмечу, что оценка в нашей компании проводится по итогам прохождения испытательного срока и по итогам выполнения годовых целей. Инструмент оценки «360 градусов» мы пока только пытаемся внедрить как системный. К нему относятся как-то формально, с моей точки зрения. Поэтому при оценке персонала также можно применить коучинговый инструмент. Он называется «Окно Джогарри» (Johari), по именам изобретателей теста Джозефа Лафта и Гарри Ингама (1955 г.). Этот инструмент напоминает технику оценки «360 градусов», но по качеству обратной связи мне нравится гораздо больше.
«Окно Джогарри» позволяет раскладывать по полочкам и давать комплексную оценку как сотруднику, так и коммуникациям в компании; рассматривать как явную и очевидную информацию, так и находить «слепые пятна». Конечно, в виде анкеты такой инструмент использовать сложно, но если давать заполнить квадраты «окна», то все получится. Предварительно стоит все же провести внутренний мастер-класс и объяснить суть техники. И самое главное, задать себе вопрос: «Какой результат я хочу получить?»
Суть «Окна Джогарри» – это квадрат, который состоит из четырех частей (рис. 2). Причем все эти четыре части могут по размеру отличаться.
Рис.2
Квадрат № 1 – «Открытое» – то, что известно сотруднику и его коллегам. Чем больше площадь этого квадрата, тем больше информации о человеке известно, тем эффективнее, продуктивнее и взаимовыгоднее будут отношения между людьми.
Квадрат № 2 – «Слепое пятно» – то, что известно другим, но неизвестную самому сотруднику. Чем больше площадь этого квадрата, тем сложнее достигнуть взаимопонимания. Во время оценки открытия «слепых пятен» сотрудника очень важно наличие положительной обратной связи.
Квадрат № 3 – «Скрытое» – то, что известно сотруднику, но неизвестно другим. Это затрудняет общение, поскольку позволяет скрыть негативную информацию от окружающих. Возможно, работник просто не считает ее важной. Предоставляя открыто обратную связь о себе, сотрудник получает более высокую степень доверия в компании.
Квадрат № 4 – «Неизвестное» – то, что неизвестно ни сотруднику, ни окружающим. Это отличное поле для развития и работника, и его коммуникаций в компании. Именно здесь вера коуча в потенциал сотрудника делает настоящие чудеса.
Когда людей в компании немного, от качества коммуникаций зависит практически все. Попробовав этот инструмент пока в виде коучинговой игры, удалось обратить внимание коллег на несколько нестыковок в коммуникациях. В результате сотрудники смогли самостоятельно обнаружить и урегулировать конфликт на этапе его зарождения.
Уволить?
И как после всего вышеописанного можно такого работника уволить? Только по собственному желанию. Если честно, очень редко такое бывало в моей практике в нынешней компании. По прошлому опыту при увольнении коучинг не работал, работал юрист. Думаю, при увольнении коучинговая беседа на тему решения, принятого сотрудником, необходима. А обратная связь очень ценна для дальнейшего развития компании и работы с персоналом.
Когда люди действительно являются в компании высшей ценностью, они не увольняются. Увольняются там, где такая ценность отсутствует. Именно в этом на данный момент я вижу огромный стимул к моей работе как коуча, так и менеджера по персоналу.
