Лучшая статья мартовского номера журнала "Управление персоналом - Украина" от Оксаны МАРУСИЧ,
бизнес-тренера, эксперта по сервису, сертифицированного коуча (ICF)
– А у вас борщ вкусный?
– По-моему, даже свежий…
Из диалога автора с официанткой престижного столичного ресторана.
Пять лет назад, когда в беседах с владельцами и руководителями компаний из сферы сервиса заходила речь об обучении сотрудников, в ответ звучало примерно следующее: «Мы лучше повесим над входом вывеску поярче, проведем рекламную капанию подороже, и таким образом привлечем клиентов. А обучать… Зачем? Персонал постоянно «мигрирует»... Это не имеет смысла». Сегодня ситуация начинает меняться, но все же такой подход имеет место быть, когда мы говорим о ресторанах, гостиницах, магазинах, бутиках, салонах красоты и т. д. Насколько он оправдан? На этот вопрос в свое время ответил гуру в области культуры сервиса Джон Шоул: «Плохое обслуживание заставляет компанию делать шаг назад, хорошее позволяет удержаться на месте, и только превосходный сервис двигает компанию вперед».
О подборе
Я глубоко убеждена: в сфере сервиса не имеет значения, какой вуз окончил потенциальный работник. Не очень существенно и то, где он трудился раньше. Важно наличие необходимых качеств, таких как эмпатия, энтузиазм, доброжелательность, открытость, ответственность, тактичность, вежливость, внимательность, гибкость.
В человеке можно воспитать некоторые качества – ту же внимательность, но вот любить других людей не научишь. Можно рассказать, как правильно подавать кофе, но нельзя заставить, увидев, что у посетителя плохое настроение, нарисовать на пенке от капучино смайлик из корицы… Или спросить, какую песню он любит, чтобы тут же поставить ее… И делать для гостей прочие приятные мелочи, из которых и состоит сервис. В одном фешенебельном московском ресторане от официантки я услышала следующее: «Если вы сейчас же не сделаете заказ, в следующий раз увидите меня через полчаса». Как думаете, можно ли привить этому человеку желание помочь посетителю?..
Огромная ошибка – подбирать персонал исключительно по внешнему признаку. Это важный, но не единственный критерий. Если обращать внимание только на красоту – например, девушек-соискательниц – рискуем набрать в штат не сотрудниц, а… Охотниц на достойную партию среди состоятельных клиентов. Ни к чему хорошему это не приводит.
Подбирая сервисный персонал, я часто задаю вопросы о детстве. Мой опыт показывает, что если человек, будучи ребенком, любил общаться с другими детьми, угощать их, заботиться, в обслуживании он будет на своем месте. Или, например, если девушка рассказывает, что родители воспитывали ее как принцессу – самую лучшую и красивую – ей будет очень сложно работать в сфере, где нужно быть устойчивым к стрессам и критике.
Важно пытаться понять, не являются ли единственным мотивом человека деньги – потому что в данном случае об искреннем желании быть полезным гостю речи не идет.
Обращайте внимание на то, насколько хорошо кандидат на работу в ваше заведение умеет презентовать продукт – например, сможет ли он описать блюдо так, чтобы его немедленно захотелось попробовать.
О команде звезд
Иногда руководители заведений пытаются решить проблему дефицита хорошо обученных сотрудников тем, что набирают персонал, прошедший школу самых престижных заведений отрасли. Здесь я советую быть очень осторожными: человек может быть «вышколенным» в плане навыков обслуживания, но иметь слишком завышенные амбиции. Известно, что команда звезд не обязательно будет командой-звездой. Не стоит создавать в коллективе атмосферу разрушительной конкуренции, набирая в нее «людей с большими коронами» лишь по критерию прошлого места работы и того факта, что их не нужно учить.
Об эффективном обучении
Планируя обучение в сервисном бизнесе, важно помнить: любой тренинг нужно адаптировать.
Во-первых, к особенностям компании. Поскольку они есть даже в рамках одной сферы – например, не существует двух одинаковых ресторанов. Обучение должно быть основано не на шаблонах, а на кейсах из практики конкретного заведения.
Во-вторых, важно учитывать национальную специфику, ментальность – модели управления персоналом и бизнесом, даже самые успешные за границей, могут не работать в нашей стране. Например, представитель салона красоты из Франции, когда ему задали вопрос, есть ли у них сезонный спрос на некоторые услуги, был искренне удивлен, узнав, что зимой в наших салонах спрос на покраску волос гораздо меньше, поскольку под шапкой не видно прически… А однажды главный офис известной европейской строительной компании недоумевал, почему украинский филиал постоянно жаловался на конфликты продавцов с покупателями при возврате бракованного товара. Им было невдомек, что украинские потребители, обнаружив брак, идут его возвращать, внутренне готовясь к скандалу, ожидая чего угодно, но не вежливого обращения. Приходят в магазин уже заведенными, и диалог с продавцом начинают с нападения.
Важнейший момент: нужно учить персонал сферы сервиса работать с психологией клиента. Если мы просто расскажем о стандартных этапах диалога с клиентом, очень вероятно, получим сотрудника, который не умеет задавать вопросы – разве что предлагать все подряд. Это нельзя назвать сервисом. Сервис – это когда сотрудник заведения четко понимает, чего мы хотим, и предлагает именно это.
Еще одна проблема в обучении персонала в сфере сервиса называется «Нет времени». Да, она вполне реальная, потому что люди работают посменно – собрать всю команду вместе практически невозможно: значит, нужно делить команду на группы, составлять график и проводить обучение по нему. Руководители же не могут заняться данным вопросом из-за вечной занятости. И что получается? Замкнутый круг: управленцу некогда думать о том, как обучать команду, значит, работа персонала далека от совершенства, это ведет к тому, что и новые сотрудники берут плохой пример. В итоге работа команды в целом оставляет желать лучшего, время руководителей уходит на исправление ошибок и улаживание конфликтов, а поэтому… У них нет времени на то, чтобы обучать персонал! Выходит «лесоповал ошибок». Помните: истинно успешные заведения обучают персонал уже тогда, когда даже само здание еще не достроено.
В сфере сервиса недостаточно обучения навыкам. Здесь нужно работать с внутренними установками. Например, известно, что работа в обслуживании зачастую воспринимается как непостоянная – важно говорить о том, что с таким отношением «временной», отложенной на потом может оказаться вся жизнь. Нередко работа в сфере сервиса считается непрестижной – нужно объяснять, что все зависит от подхода: да, можно быть официантом, но официантом № 1 – самым профессиональным, востребованным, вызывающим уважение.
И еще одно: в обслуживании обучение без практики просто не имеет смысла.
О коучинге
В работе с персоналом сферы сервиса это очень полезный инструмент. Он позволяет общаться с людьми через вопросы и наталкивать их на собственные выводы, осознавать их и проживать – а это, в свою очередь, позволяет лучше понимать и коллег, и клиентов.
О мотивации
Так уж сложилось, что большинство работников современных ресторанов, отелей и т. д. – это молодые люди с активной жизненной позицией, но без особенных амбиций в плане личностного роста. Мало кто из них читает книги, ходит на тренинги, стремится к профессиональному совершенствованию. Знаете, где большинство ребят, трудящихся в ресторанах, тратит львиную долю заработанных денег? В таких же ресторанах, которые им часто даже не по карману. Во что вкладывают деньги сотрудницы дорогих бутиков? В одежду из них же. Потому что подсознательно хотят быть на одном уровне с клиентами, которых обслуживают на работе. И при этом часто они живут одним днем, не видят перспектив развития в профессии и в жизни. Я знаю 45–50-летних официантов, которые зарабатывали большие деньги, но так и не смогли купить ни машину, ни квартиру. Ничего… Многие из них настолько обесценили сами себя, что считают свой труд неважным, деньги – легкими, а потому расстаются с ними так же легко. Не позволяйте людям обесценивать себя.
Но речь не о том, что нельзя быть официантом всю жизнь – почему нет? Я знаю официанта, который работает в этой сфере 30 лет. И когда спросила, почему он не захотел стать, например, администратором, тот только отмахнулся: «Боже упаси! Никогда! Для меня должности и деньги не имеют значения. Душу греет другое: когда постоянные посетители, увидев меня, радуются и говорят: «Дядя Саша, раз сегодня нас обслуживаете вы, вечер пройдет отлично!»». Чем не пример любви к своей профессии? Их мало, но они есть.
То есть я говорю не только о карьерном росте. Я говорю о развитии во всех его аспектах – профессиональном, личностном… Важно говорить с людьми о том, какие перспективы у них есть, и подталкивать к развитию – советом или поддержкой. Одно из возможных решений – сподвигать работников параллельно открывать свой собственный маленький бизнес. Идей у них хватает, поверьте! Почему бы не работать в ресторане и параллельно не выращивать листья салата (образно говоря)? Еще один вариант – назначать «выросших» талантливых сотрудников руководителями отдельных направлений – именно так поступает одна туристическая фирма. В итоге компания просто-таки «обросла» направлениями деятельности – только благодаря тому, что умела разглядывать в рядовых работниках потенциал управленцев.
Да, указав на перспективы, вы потеряете многих людей – они поймут, что что-то им нравится больше, чем нынешняя работа, и уйдут. Но ведь от тех, кто не горит своим делом, вы никогда и не добьетесь настоящей эффективности.
О человеческом отношении
Грубость, безразличие, фамильярность, которые мы так часто встречаем в сервисной сфере, начинаются с того, что все эти качества демонстрируют руководители заведений по отношению к своим подчиненным. Давайте представим себе обычный день рядового официанта. Утром нередко звучат упреки семьи в том, что их никогда не бывает дома, поскольку многие заведения открыты до последнего посетителя. Они приходят на работу, и очень вероятно в зале встречаются со сложным клиентом. Идут в служебное помещение и подсознательно ищут поддержки. Что, если они находят вместо нее очередные упреки? О каких вежливости и тактичности может идти речь? Как человек чувствует себя на рабочем месте? Беззащитным! В постоянном стрессе! Настроением персонала нужно проникаться. Поверьте, большинству работников сферы сервиса не хватает простого человеческого внимания. В лице руководителя или HR-а им нужен психолог.
Знаете, в чем секрет успешных ресторанов, отелей, салонов, где персонал работает как слаженная команда? В них есть человек, которому все эти люди небезразличны. Который искренне ими интересуется. Просто удивительно, какие чудеса способна творить обычная похвала.
Забота проявляется в мелочах. Взять хотя бы форму. В одном ресторане официантам пошили форму такого неудачного синего цвета, что все ребята и девушки казались в ней страшными – в прямом смысле. В другом заказали форму фасона, который совершенно не шел полным девушкам. Иначе как издевательством это не назовешь.
Если мы хотим, чтобы наше заведение было вторым домом для гостей, прежде всего следует создать семейную атмосферу для сотрудников.
Замечательная модель управления рестораном встретилась мне в городе Николаеве. Его владельцы, супруги, разделили обязанности между собой: муж отвечает сугубо за бизнес, жена – за создание атмосферы и управление персоналом. Это дало реальный результат: такого умения предугадывать желания клиентов, моментально гасить конфликты, проявлять заботу я не видела даже в Киеве. Это результат правильной философии сервиса: владельцы обеспечивают комфорт, заботу и защиту сотрудникам, которые платят той же монетой гостям.
О дефиците управленцев
В сфере сервиса очень мало талантливых руководителей. Одна из причин заключается в том, что многие из них – родственники владельцев, которые не разбираются в бизнесе и не собираются этого делать. На это повлиять, понятно, нельзя. Многие же управленцы – бывшие рядовые сотрудники, выросшие до руководящей позиции. Но что происходит, если вчерашний официант без дополнительного обучения становится управляющим рестораном? Он будет руководить с позиции официанта. Он не сможет услышать, какие задачи ему ставит владелец – станет защищать интересы работников и делать так, как лучше им, потому что сам был на их месте еще совсем недавно. Руководителю мало знать заведение, мало даже просто знать его бизнес-процессы. Управленческие и коммуникативные компетенции нужно специально развивать!
Еще одна проблема управленцев сферы сервиса – неумение делегировать. Важно понимать: в том, что некоторые управляющие ресторанов, отелей и т. д. живут на работе, виноваты только они сами. Перестроить работу своего заведения под силу каждому, стоит только захотеть.
Об управлении эмоциями
Многие работники из сервиса честно признаются, что думают, будто некоторые посетители приходят в заведения специально, чтобы над ними поиздеваться. Какого уровня сервис с такой убежденностью можно предоставлять?.. Нужно учить людей правильно реагировать на такие ситуации, объяснять, что зачастую агрессия, проявляемая клиентами, никак не связана с ними лично – ведь человек может быть не в духе, уставшим, расстроенным злым на самого себя… И такая уж наша работа – уметь адаптироваться к настроению гостя, проявлять эмпатию, сдерживать раздражение. Нельзя брать все на свой счет, нужно «сливать» отрицательные эмоции – а этому необходимо учить. Особенно в сфере отелей и ресторанов, где визиты гостей часто подразумевают употребление алкоголя.
Об управлении конфликтами
Работа в сервисе – это всегда тяжкий труд, и физически, и психологически. Часто у персонала просто нет времени на то, чтобы обсудить возникшие в коллективе проблемы – например, попросить коллег из другой функции что-то делать иначе, чтобы повысилась эффективность работы всей команды. Рекомендую руководителям и HR-ам внимательно следить за проблемами взаимодействия сотрудников. Например, очень полезно собрать команду и попросить анонимно на листочках написать претензии друг к другу. В моей практике был случай, когда мы выявили, что работники кухни тайно злились на официантов за то, что те не читают т. н. стоп-лист, где указано, какие продукты закончились, и постоянно приносят им заказы, которые они не могут выполнить. Оказалось, что доска со стоп-листом висит в коридоре, по которому официанты не ходят… Все, что нужно было сделать – перевесить доску на видное место. Это заняло несколько минут, а недовольство выливалось в конфликты в команде восемь лет (!), и так продолжалось бы дальше, не узнай мы тогда мнения людей. Любое напряжение в коллективе почувствует и гость.
Нет смысла говорить о способности официанта выходить из конфликтной ситуации, если этого не умеет делать управляющий.
О Евро 2012…
Говорят, владельцы некоторых заведений решили пересмотреть подход к обслуживанию клиентов благодаря перспективе проведения в нашей стране футбольного чемпионата. И это не может не радовать. Но давайте помнить о том, что Евро 2012 пройдет. И что дальше? Возвращаться на круги своя? Не хотелось бы.
О творческом подходе
Управление людьми, особенно в сфере обслуживания, – это искусство. Любую задачу здесь нужно решать творчески. Приведу небольшой пример. В одной гостинице сотрудницы никак не могли привыкнуть закалывать волосы. Не помогали ни уговоры, ни напоминания. Тогда я сделала свою фотографию, изобразив укоряющий взгляд и сделав надпись в стиле «А ты?..», повесила ее на зеркало в раздевалке, и положила рядом заколки. Очень скоро проблема распущенных волос на работе была решена…
И помните, что много творческих решений могут предложить сами сотрудники. Я знаю случай, когда в ресторане заметили, что один из посетителей, уходя, постоянно прихватывал с собой приборы. И управляющие никак не могли придумать, как же решить эту проблему. Решение нашел официант – предложил сделать именные приборы, мотивируя это эксклюзивностью, особенностью данного клиента…
О соответствии слов и дел
Если мы говорим сотрудникам, что хотим видеть их заботу о клиенте, то должны это поощрять. Например: если официант провел клиента к машине с зонтиком, поскольку на улице пошел дождь, а управляющий накричал на него за то, что он покинул рабочее место, работник никогда больше не проявит инициативы – и точка.
О границах
Мнение сотрудников необходимо учитывать, их нужно делать причастными к любым изменениям, важно проводить командообразовательные мероприятия, но следует также соблюдать границы. Не допускайте грубости в общении с подчиненными, следите, чтобы сотрудники были корректны в общении между собой. Ни в коем случае не допускайте фамильярности в коммуникации подчиненных с управленцем: руководитель – это руководитель, а не закадычный друг. И, конечно, требуйте от персонала соблюдения границ в общении с клиентами – особенно нарушением этого правила грешат сотрудницы салонов красоты, многие из которых имеют привычку задавать клиенткам много лишних вопросов.
О контроле и оценке
Это крайне важный момент. Стандарты сервиса будут соблюдаться только в том случае, если их выполнение контролировать. Причем важны наглядные примеры. Если речь идет о коммуникации с клиентом по телефону, обязательно записывайте разговоры и потом вместе их прослушивайте: улыбаются ли операторы во время общения? Спрашивают ли имя клиента? Всегда ли берут трубку, в конце концов? Ведь какой смысл вкладывать деньги в рекламу, если клиент, позвонив, попадает в «информационное бюро», а не в компанию, предоставляющую услугу, или вовсе не слышит ничего, кроме длинных гудков?..
Если мы говорим об обслуживании гостей в заведениях, рекомендую использовать видеокамеры. Причем не только в рамках тренингов, (на них человек все равно не будет вести себя полностью естественно), а именно в зале, в обычной рабочей обстановке.
О вознаграждении
Мне знакомы рестораны, где официантам не платят зарплату – они получают только чаевые. В некоторых пошли еще дальше: при входе официант платит определенную сумму, чтобы потом «отбить» ее за счет чаевых… Услышит ли такой человек рассказы руководителя о стратегии, стандартах? Есть ли у такого работодателя право чего-то требовать? Не думаю. Да, в сфере сервиса есть определенная специфика: ее работники привыкли к «живым» деньгам, поэтому многим сложно перейти работать в офис, где зарплата выплачивается раз в месяц. Но обеспечить элементарную стабильность нужно.
О стандартах
Конечно, можно просто скачать из Интернета типичную должностную инструкцию и стандарты обслуживания клиентов. Безусловно, работники подпишут их при трудоустройстве – только, скорее всего, не читая. По-настоящему работающими могут стать только те стандарты, которые созданы совместно управляющими и работниками! Основанные на реальной деятельности заведения, его бренд-платформе, специфике, ожиданиях клиентуры. Стандарты должны учитывать, как гостя встречают, как усаживают, сколько вареников включает одна порция, как лежат вилки на столе… Факт: люди будут следовать только тем «живым» стандартам, к разработке которых причастны.
