Чего хотят сотрудники

По результатам опроса портала rabota.ua, проведенного по инициативе издательства HRD, почти в половине украинских компаний, сотрудники которых приняли участие в исследовании, отсутствует практика предоставления компенсационного пакета. Однако 51 % респондентов все же сообщили о том, что им или их коллегам они доступны. Выборка исследования составила 1 379 респондентов со всей Украины, на основе базы пользователей портала rabota.ua.

В большинстве случаев (58 %) компенсационный пакет доступен не только избранным категориям сотрудников, а всем. В 29 % случаев подобного рода привилегиями могут пользоваться лишь руководители высшего и среднего звена, а в 11 % – исключительно высшее руководство (рис. 1).

Рисунок 1. Каким категориям персонала предоставляется компенсационный пакет?

  

Наблюдениями о практике предоставления работодателями компенсационных пакетов своим сотрудникам поделился Андрей Грищенко, руководитель подразделения Executive Search компании Acumen International: «Обеспечение персонала компенсационными пакетами давно стало правилом для западных организаций, работающих в Украине. К сожалению, не все украинские компании предлагают такое «благо», не всегда понимая, что это один из важнейших критериев для повышения лояльности, дополнительной мотивации сотрудников, да и самой привлекательности работодателя в глазах потенциальных кандидатов». По словам эксперта, прежде всего среди украинских компаний, внедривших компенсационные пакеты для сотрудников, – крупные холдинги, корпорации и лидеры рынка. Если говорить о соотношении организаций, которые предоставляют/не предоставляют персоналу компенсационный пакет, то, по мнению Андрея Грищенко, оно составляет примерно 50 на 50. «Согласен, что в большинстве случаев сотрудники получают стандартный компенсационный пакет без права выбора дополнительных опций, – отмечает спикер. – А вот если говорить о том, что бы выбрали сотрудники, будь у них такая возможность, результаты исследования меня удивили. Обычно на первом месте, как показывает практика, – медицинская страховка, причем не только для самого сотрудника, но и для членов его семьи. Такое условие особенно критично для экспатов, готовых переехать в Украину. На втором и третьем месте – оплата обучения, покрытие транспортных расходов, включая международные передвижения. Служебная техника, оплата мобильной связи и посещение спортзала/фитнес-клуба зачастую оказываются на четвертой строчке».

Среди опций компенсационного пакета большинству украинцев доступны оплата мобильной связи (69 %), служебная техника или аппаратура (58 %), оплата проезда или бензина (47 %) и медицинское страхование (45 %). Приблизительно треть опрошенных имеет в распоряжении служебное авто и получает подарки от компании к праздникам (31 % и 35 % соответственно) (см. рис. 2).

Рисунок 2. Какие именно опции компенсационного пакета предлагаются?

 

При этом выбирать все опции пакета могут только 7 % респондентов, в 11 % случаев такой выбор ограничивается. В большинстве случаев (82 %) выбор вообще не предоставляется, а список услуг фиксирован и лимитирован (рис. 3).

Рисунок 3. Могут ли сотрудники выбирать опции пакета?

 

Если бы у сотрудников украинских компаний был выбор того, что именно включить в компенсационный пакет, в первую очередь они бы выбрали отнюдь не оплату мобильной связи или служебную технику. Первоочередным выбором для украинцев (48 %) является посещение спортзала, фитнеса, йоги или бассейна. Также желательными остаются медстрахование и оплата сверхурочной работы (в 41 % случаев), оплата питания и обучения (в 34 % случаев) (рис. 4)

Рисунок 4. Какие опции вы бы предпочли, если бы у вас был выбор?

 

Несмотря на то, что списки желаемых и реальных позиций в компенсационном пакете не совсем совпадают, большинство украинцев (66 %) довольно тем, что предоставляет им компания в виде компенсационного пакета. Оставшиеся опрошенные предпочли бы получать денежный эквивалент предоставляемых услуг.

При этом большинство украинцев (56 %) не называют компенсационный пакет основной причиной того, что работают в своей компании, считая его лишь приятным бонусом. В 8 % случаев компенсационный пакет, видимо, настолько хорошо укомплектован, что именно он является поводом для продолжения своей карьеры в этой организации (рис. 5).

Рисунок 5. Является ли компенсационный пакет аргументом в пользу работы в вашей компании?

 

Наблюдениями о практике предоставления работодателями компенсационных пакетов своим сотрудникам поделился Андрей Грищенко, руководитель подразделения Executive Search компании Acumen International: «Обеспечение персонала компенсационными пакетами давно стало правилом для западных организаций, работающих в Украине. К сожалению, не все украинские компании предлагают такое «благо», не всегда понимая, что это один из важнейших критериев для повышения лояльности, дополнительной мотивации сотрудников, да и самой привлекательности работодателя в глазах потенциальных кандидатов». По словам эксперта, прежде всего среди украинских компаний, внедривших компенсационные пакеты для сотрудников, – крупные холдинги, корпорации и лидеры рынка. Если говорить о соотношении организаций, которые предоставляют/не предоставляют персоналу компенсационный пакет, то, по мнению Андрея Грищенко, оно составляет примерно 50 на 50. «Согласен, что в большинстве случаев сотрудники получают стандартный компенсационный пакет без права выбора дополнительных опций, – отмечает спикер. – А вот если говорить о том, что бы выбрали сотрудники, будь у них такая возможность, результаты исследования меня удивили. Обычно на первом месте, как показывает практика, – медицинская страховка, причем не только для самого сотрудника, но и для членов его семьи. Такое условие особенно критично для экспатов, готовых переехать в Украину. На втором и третьем месте – оплата обучения, покрытие транспортных расходов, включая международные передвижения. Служебная техника, оплата мобильной связи и посещение спортзала/фитнес-клуба зачастую оказываются на четвертой строчке».

Сложный опыт - это бесценный опыт

Светлана РЕДЬКО
директор по управлению персоналом,
член правления 
АО «Сведбанк» (публичное)

Готовя майский выпуск журнала "Управление персоналом - Украина", редакция беседовала с директором по управлению персоналом АО «Сведбанк» (публичное). Светлана рассказала о своем 15-летнем опыте в сфере HR, о том, в каких проектах ей приходилось принимать участие (как на этапах роста, активного развития бизнесов, так и в сложные для компаний времена), а также о том, почему не стоит бояться задач, которые на первый взгляд кажутся неосуществимыми.

Кейс "Все познается в сравнении"

Действующие лица:

Денис – владелец и руководитель рекламно-полиграфической компании.

Марина – HR-менеджер.

Лавируя между вечно спешащими, слегка обеспокоенными и даже нервными сотрудниками, Марина пересекла длинный коридор и вошла в офис шефа. Тот сидел за столом, заваленным обертками от шоколадок, пластиковыми стаканчиками из-под кофе, громко слушал музыку и разбирал документы. Марину всегда поражало умение Дениса сосредотачиваться на важных вещах, когда вокруг столько отвлекающих факторов – более того, он сам создавал такую, казалось бы, нерабочую атмосферу. В очередной раз взглянув на Дениса, HR-менеджер попыталась прикинуть: сколько времени нужно людям, чтобы понять, что этот взъерошенный человек, редко вспоминающий про расческу или бритву, на самом деле – успешный бизнесмен, владелец компании, предлагающей клиентам сервис высокого качества?.. Заметив коллегу, Денис приглушил музыку и смахнул со стола пару оберток:

– Привет, говори – только давай сразу к делу – времени мало.

Привыкшая к такой манере руководителя решать рабочие вопросы, Марина, не присаживаясь, выпалила:

– Я провела опрос сотрудников о том, насколько они удовлетворены нашим компенсационным пакетом. Мало ли, вдруг людям он не нравится – зачем нам понапрасну тратить деньги? Оказалось вот что. Имеющиеся опции сотрудникам очень нравятся: обеды, доставляемые в офис, вкусные, медицинское обслуживание качественное, тот факт, что компания оплачивает персоналу мобильную связь, проезды, бензин, радует. Но этого мало. 99 % отметили, что очень хотят получить страховку родственников. О спортзале и бассейне упомянули не так много людей, но тоже достаточно. 80 % сотрудников отметили, что хотят изучать английский язык за счет компании.

– Зачем сотрудникам английский, если по работе он нужен единицам? – клацая мышкой и глядя в монитор, спросил Денис.

– Хотят повысить свою стоимость на рынке труда.

– То есть я должен платить за знания, которые не нужны моей компании, но которые позволят моим людям проще уйти от меня к другому работодателю? Впрочем, это неважно. Мой ответ – «нет».

Менеджер по персоналу пожала плечами:

– Я просто передаю вам информацию. Очевидно, что компенсационный пакет – это инвестиция, от которой не стоит ожидать возврата. Это всегда затратно, но… Необходимо. Сегодня рынок труда таков. Иначе не видать нам хороших специалистов, как собственных ушей…

Денис поправил очки и откашлялся:

– Марина, чтобы не тянуть время, скажу просто: мы не будет улучшать компенсационный пакет. Вот почему. В следующем году мы должны будем затянуть пояса – планируется открытие двух филиалов компании в разных концах страны. Первое время, очевидно, никакой отдачи от них ждать не приходится – только вложения. И мы просто не сможем оплачивать все эти бенефиты для персонала. Так что оставим все, как есть.

– А если поступить так: на ближайший год дать сотрудникам то, что они просят, а потом, как только будет необходимость, отменить эти опции, объяснив ситуацию?

Шеф покачал головой:

– Ни в коем случае. Люди быстро привыкают к хорошему. И уже через месяц будут воспринимать льготы как должное. А когда мы их заберем, крепко обидятся – поверь. Лучше вовсе не давать бенефиты, чем сначала дать, а потом забрать – это факт. Демотивирующий эффект даже представить сложно. Еще раз повторяю – расширять пакеты мы не будем. Но, раз уж ты зашла… В некоторых изменениях наша политика предоставления бенефитов все же нуждается.

Денис наконец-то оторвал взгляд от монитора. Марина достала блокнот и ручку, приготовившись слушать.

– На данный момент наполнение пакета зависит только от уровня управления – для рядовых сотрудников, руководителей отделов и топ-менеджмента. Возьмем руководителей среднего звена – например, Сергея, начальника отдела продаж. Последний год я не могу на него нарадоваться. Не зря мы отправили его на обучение! Дорого, но он эти деньги уже вернул в десятикратном размере. Подобрал отличную команду, успешно переориентировал отдел с пассивных продаж на активные. В первом квартале продажи выросли на 15 %. В будущем я ожидаю еще лучших результатов. Теперь возьмем Сашу, начальника отдела логистики. Работа идет из рук вон плохо. Его люди постоянно путают маршруты, даты  доставки… Жалобы от клиентов сыплются на мою голову чуть ли не каждый день. Что же сам Саша? Говорит, что работает над ошибками. Но единственное, в чем он преуспел за последний год, – это быстрое сворачивание окон онлайн-игр, когда я вхожу в его офис. Мое терпение на исходе, думаю, с Александром нам придется расстаться – но сейчас вопрос не в этом. Весь год лентяй Саша и молодчина Сергей получали абсолютно одинаковый компенсационный пакет. Это несправедливо. И нужно исправить. Как – подумай сама.

Менеджер по персоналу кивнула, подождала еще немного – но шеф молчал. Сочтя молчание знаком того, что может уйти, кивнула и направилась к двери.

–  Марина, нельзя обобщать – «все работодатели», «все сотрудники»… – сказал вдогонку Денис. – Всегда делай поправку на сегмент рынка. В IT-сфере пакеты предоставляют почти все – это правда. Вот им иначе не видать специалистов как своих ушей… А как думаешь, сколько наших конкурентов предоставляют дополнительные блага своим людям? По моим данным, почти никто. Можешь проверить. И вспомни старую шутку: чем пушистый, милый хомячок отличается от крысы?

– Чем?

– Хорошим PR-ом. Так что лучше займись PR-ом нашего пакета. Сделай так, чтобы сотрудники поняли, что получат его далеко не везде. Ты же знаешь: все познается в сравнении.

Вопросы:

1. Согласны ли Вы с Мариной в том, что компенсационный пакет – это «инвестиция, от которой не стоит ожидать возврата»? Или выгоду, которую компания получит, предложив определенные бенефиты сотрудникам, все же можно спрогнозировать?

2. Разделяете ли Вы мнение Дениса о том, что лучше вовсе не предлагать сотрудникам льготы, чем предложить на время, а потом – забрать?

3. Прав ли Денис, полагая, что компенсационный пакет должен зависеть от результатов работы сотрудников, а не только от уровня персонала, к которому они относятся? Как этого добиться?

4. Какие советы по PR-поддержке компенсационного пакета компании Вы можете дать Марине?

Ответы на эти и другие вопросы

читайте в майском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

ДМС: как не ошибиться с выбором страховой компании?

Лучшая статья майского номера журнала "Управление персоналом - Украина"

Елена РОЗДОРОЖНАЯ, HR-директор SI BIS

Тема предоставления сотрудникам такой льготы, как медицинское страхование, актуальна не для всех работодателей, но многие организации просто не могут ее не поднимать. Например, на рынке IT, к которому относится SI BIS, медстрахование предоставляют почти все компании. Без наличия ДМС в социальном пакете сложно конкурировать на рынке труда.

Да, нужно смириться: идеальных страховых компаний не существует. Но есть те, которые могут предложить пакеты страхования,  максимально подходящие  вашей организации, соответствуют ее потребностям и возможностям. Опытом выбора страховой компании, проведения тендера между провайдерами, работы со страховыми брокерами я поделюсь в данной статье.

Для начала рассмотрим основные тенденции развития рынка добровольного медицинского страхования в Украине (по данным страхового брокера «СБ Малакут»):

• Низкий уровень проникновения ДМС: пользователями услуги являются не более 2 % населения, 12 % работающего населения, 22 % предприятий.
• За последние годы многие «нежизнеспособные» провайдеры ушли с рынка.
• Постоянная смена позиций страховщиков  в рейтинге. Миграция клиентов между страховщиками.
• Перераспределение команд топ-менеджеров между страховщиками.
• Постоянный рост рынка ДМС: в основном за счет повышения стоимости самой услуги. При этом рынок не испытывает вливаний новых клиентов и иностранного капитала.
• Чрезмерные выплаты по договорам медстрахования при постоянном повышении цен клиник и производителей медпрепаратов. 100 %  убыточность ДМС – с 2009 г.

Убытки в сфере ДМС страховые компании  перекрывают за счет остальных  видов страхования – нередко медстрахование рассматривается как «пропуск» в крупные холдинги, возможность привлечь клиента к более выгодным видам услуг.

По данным страхового брокера «СБ Малакут», с 2009 г. убыточность ДМС постепенно росла, что связано в первую очередь с подорожанием услуг по медицинскому обслуживанию (услуги ведомственных и государственных учреждений подорожали на 92 %, рынок медикаментов вырос по стоимости на более чем на  150 %).

Учитывая ситуацию, страховые компании регулярно повышают цены на свои услуги. Что же делать их клиентам – работодателям, если сотрудников страховать необходимо, а руководство не всегда склонно к повышению бюджета. Существует три варианта решения.

Путь первый. Увеличение бюджета. Конечно, это самый легкий способ: если есть резерв, обычно бюджет увеличивается на 10–20 %, и проблема исчерпывается. При этом велики шансы получения от страховой компании каких-то дополнительных бонусов. Увы, таким путем могут пойти далеко не все.

Путь второй. Оптимизация наполнения программы за счет «урезания» некоторых опций.

1. Первое, что нужно сделать в таком случае, – запросить у компании-провайдера ДМС отчет и провести анализ выплат по текущему договору.

2. Затем – понять, какие опции наиболее востребованы сотрудниками, а какие – наоборот, и отказаться от последних. Например, если коллектив компании преимущественно мужской, можно убрать опцию сопровождения родов и т. д. Очень сильно на убыточность ДМС влияет опция страхования родственников: возможное решение – не страховать членов семьи за счет компании, но предоставить возможность сотрудникам страховать их по выгодным корпоративным тарифам.

Иногда хорошим решением оказывается введение франшизы: когда часть стоимости некоторых услуг оплачивает сам сотрудник. Опыт показывает, что это стимулирует людей выбирать не менее качественные, но менее дорогие медицинские учреждения.

Отличная идея – применение «Комбинированный лимит» - нескольких опций в единый блок

Как правило, мы можем объединить стоматологию и оздоровление, профилактический и лечебный массаж, онкологию и гепатиты, профосмотр и программу «коррекции зрения» и пр. В таком случае  человек не может использовать сразу все услуги, но имеет право выбрать – например, стоматологию или оздоровление.

3. Анкетирование сотрудников важно проводить в конце каждого страхового года – узнавать о том, чем они довольны, чем – нет. Это поможет коммуницировать с людьми в дальнейшем. В частности, аргументировать отказ компании от некоторых опций общим недовольством сотрудников их качеством или низкой востребованностью.

4. Коллектив вряд ли воспримет такое решение с позитивом – к этому важно быть готовыми. Запаситесь аргументами и терпением.

Важно! На этапе подписания договора со страховой компанией особое внимание обращайте насписки исключений, которые СК не оплачивает. Обычно данный список стандартен. Может сложиться такая ситуация: допустим, в договоре прописано покрытие травм, но если они получены при занятии опасными видами спорта, это является исключением. Если в вашей компании молодой коллектив и многие увлекаются экстремальными видами спорта, велика вероятность, что воспользоваться услугой при необходимости сотрудники не смогут.

Возможность оптимизировать пакет есть всегда. Важно только сделать это грамотно, с учетом реальных потребностей коллектива.

Путь третий. Смена провайдера. Этот шаг всегда сопряжен с некоторыми рисками и дополнительными затратами как финансовыми так и административными.

• Проведение тендера подразумевает создание тендерного комитета из числа сотрудников, участники которого постоянно отвлекаются от работы, если в компании нет юриста, нужно будет оплатить также услуги данного специалиста. 
• Период адаптации сотрудников к новому провайдеру длится около полугода. Готовьтесь отвечать на дополнительные вопросы, улаживать недоразумения и т. д. и т. п.
• Не секрет, что если провайдер легко соглашается на снижение стоимости своих услуг, велик риск потери качества. К тому же существенно уступать в ценах склонны новые или нестабильные компании – обращайте внимание на опыт провайдеров и отзывы о них. Обязательно обращайтесь не только к тем компаниям, которые сотрудничают с провайдером на данный момент, но и к тем, которые отказались от такого сотрудничества! Они дадут вам намного больше полезной информации.

Допустим, компания все же решилась на смену страховой компании. Как это сделать?

Здесь, опять-таки, есть два варианта.

Вариант 1. Объявляем и проводим тендер самостоятельно.

Если компания выбирает этот вариант, ее задачи на разных этапах проведения тендера таковы:

І тур – отбор участников для рассмотрения (инструментами могут послужить обзоры страхового рынка, анализ ценовых предложений).

ІІ тур – выбор финалистов по оптимальному соотношению цена/качество/надежность. Проведение встреч. Анализируем и оцениваем полученную от СК информацию по таким критериям, как: цена, наполнение программы; исключения; ассистанс; база ЛПУ; финансовая стабильность. После проделанной на данном этапе работы получаем инструмент для принятия управленческого решения.

ІІІ тур – выбор победителя, который соответствует заявленным критериям. На этом этапе обычно проводятся встречи с финалистами по обсуждению условий страхования (понижение стоимости программ, улучшение наполнения программ, уменьшение списка исключений, улучшение условий договора). Результатом становится заключение сделки.

Вариант 2. Работаем через страхового брокера.

Наша компания выбрала именно этот вариант в силу многих причин.

Во-первых, страховые брокеры обладают нужной экспертизой, они регулярно проводят аналитические исследования страхового рынка. 

Во-вторых, работа через брокера позволяет снять нагрузку с департамента персонала, если именно он занимается вопросами страхования сотрудников (в некоторых компаниях выбором провайдера ДМС занимается отдел закупок).

В-третьих, это помогает добиться от страховой компании гибкости в работе – страховые брокеры самостоятельно решают ряд возникающих конфликтов интересов.

Акцентирую внимание читателей на том, что зачастую услуги страхового брокера оплачивает страховая компания, для клиентов же они являются бесплатными. Многих этот момент насторожит: а нет ли риска недобросовестного поведения брокера, который ради процента порекомендует страховую компанию, совершенно не подходящую нам? Теоретически, риск есть всегда, но практика показывает, что он минимален: брокеры работают не с одним, а со многими страховщиками, и им очень важно заботиться о своей репутации. Если репутация испорчена, плохая слава разлетается по рынку очень быстро, и ее непросто исправить.

Критерии, по которым рекомендуется оценивать страхового брокера:

• в первую очередь проверьте, лицензирована ли деятельность брокера;

• объем услуг, предоставляемых брокером;
• качество и оперативность предоставляемых услуг;
• отзывы  клиентов;
• опыт на рынке, инновации.

Работаем ли мы через брокера, либо напрямую со СК, нам необходимо определить, каким же критериям должна отвечать компания, с которой мы будем сотрудничать.

Критерии выбора страховой компании:

• программа, отвечающая ожиданиям коллектива;
• разумная цена страховых пакетов;
• качество и надежность провайдера.

Каким бы путем ни пошла компания при выборе провайдера ДМС, мы должны помнить, что прежде всего печемся о здоровье сотрудников и обязаны соблюдать баланс между ценой и качеством.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Содержание номера "Компенсационный пакет"

НОВОСТИ  

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Т. Рыбчинская

Совокупное вознаграждение  

Чтобы работодатели могли реально оценить, насколько конкурентоспособно их предложение сотрудникам, автор советует сравнивать с рынком именно совокупное вознаграждение, которое кроме оклада включает еще множество элементов.

Е. Роздорожная

ДМС: как не ошибиться с выбором страховой компании?

Практичные рекомендации от HR-директора компании SI BIS о том, как обойти подводные камни при выборе провайдера услуг по добровольному медицинскому страхованию.

Л. Титова

Выбор страховщика: пять советов от инсайдера

Секретами «из-за кулис» делится представитель страхового бизнеса

О. Пашигорова, В. Грайченко

Обеспечение персонала мобильной связью

Статья о том, как выбрать провайдера, подходящие тарифные пакеты, проанализировать расходы на мобильную связь для сотрудников и при необходимости оптимизировать их.

О. Сидор

Как рассчитать размер компенсации

По мнению автора, чтобы определить оптимальный размер компенсаций для сотрудников, компании мало просто сравнить свои показатели со среднерыночными – например, они могут отличаться в быстрорастущих бизнесах, стремящихся увеличивать долю рынка, и в более стабильных организациях.

Е. Ильченко

Парадоксы мотивации

Почему порой сотрудники не хотят пользоваться возможностью зарабатывать больше, даже если мотивационная схема компании позволяет это делать? Заметка об этой и других «загадках» человеческой мотивации.

А. Сударкин

Мотивация сотрудников. Тратим или зарабатываем?

Как выбрать наилучшее вознаграждение для сотрудника в зависимости от того, каков его ведущий мотив (по теории МакКлелланда – это власть, причастность или достижение).

Мнение эксперта

З. Головата

Изменение системы вознаграждения

Как сделать данный процесс эффективным?

Слово первому лицу

Я. Лазор

Великие дела приводят к отличному вознаграждению

Своими взглядами делится CEO IT-компании Railsware.

Чего хотят сотрудники

Опрос сотрудников украинских компаний о том, насколько их работодатели готовы предоставлять персоналу компенсационные пакеты и что предпочли бы получать сами работники, если бы у них был выбор.

HR Masters 2012

Отчет с конференции, организованной компанией Smart Conference и прошедшей 21–22 марта в Киеве.

ПРАКТИКА

С. Редько

Сложный опыт – это бесценный опыт

Интервью с директором по управлению персоналом «Сведбанка».

Практика: ситуация

Все познается в сравнении

Что такое компенсационный пакет –  инвестиция, от которой не стоит ожидать возврата, или вложение, которое принесет компании выгоду в будущем? Стоит ли предлагать сотрудникам льготы, заведомо зная, что вскоре их придется отменить?

Soft skills для HR

М. Щервянина

Навык пятый. Тайм-менеджмент

Простые и очень полезные инструменты для тех, кто хочет более продуктивно использовать собственное время.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ  

Опыт консультанта

В. Журавлева

Три кита развития топ-менеджмента

Многие проекты развития и обучения топ-менеджеров в украинских компаниях заканчиваются неудовлетворенностью полученными результатами. По мнению автора, у этого явления есть две основные причины.

С. Теплов

Результативность и эффективность обучения персонала

Статья завершает цикл материалов о результативности и эффективности HR-службы.

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ

С. Ященко, С. Проценко

Как не стать продавцом «невкусной» вакансии?

Авторы рекомендуют тактики поведения рекрутеров в случае, если компания предлагает кандидату компенсационный пакет, проигрывающий предложению конкурентов.

КОНСАЛТИНГ

И. Гнутова

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

Эксперт отмечает, что ее компания стала одной из первых (и немногих) на украинском рынке организаций, в которых была разработана HR-стратегия. И делится опытом реализации данного проекта.

В. Павелко 

Как победить в эпоху неопределенности?

Свое видение столь актуальной сегодня темы проведения изменений в компании предлагает преподаватель направления Change Management Киево-Могилянской Бизнес Школы [kmbs].

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию