Кейс "Увидеть в новом свете"

№ 11 (230) Увидеть в новом свете

Действующие лица:

Галина Веревкина – HR-директор крупной торговой сети «Укр-Сейлз».

Марк Медведев – генеральный директор компании.

Принимая оффер от «Укр-Сейлз», Галина Веревкина хоть и убеждала себя, что делает правильный выбор работы, на самом деле сомневалась в данном решении. И для этого у нее были веские причины. Три года назад компания даже не вышла – ворвалась на национальный рынок, сразу продемонстрировав бурный рост. Мощная рекламная кампания, на которую был выделен беспрецедентный бюджет, сделала свое дело: привлекла в открывшийся торговый центр не только клиентов, но и достаточное количество персонала, и непосредственно в магазины, и в офис. После такого старта торговые центры по всей стране стали расти как грибы после дождя. И за два года сеть насчитывала уже 10 магазинов. Только вот рост этот давался бизнесу слишком уж сложно и дорого. Потому что вскоре красивая обертка (рекламная кампания) перестала скрывать то, что прячется за ней. Казалось бы, в компании была сформирована хорошая управленческая команда, состоящая из опытных руководителей – их переманили у конкурентов, предложив зар­платы, от которых невозможно от­казаться. Только вот согласованности между ними не было изначально, не появилось и потом. Все в компании строилось по принципу «кум/сват/брат». Очень скоро сотрудникам офиса и магазинов стало казаться, что менеджеры всех уровней словно специально стремятся нарушить все азбучные истины управления – критиковали подчиненных громко и публично, по делу и просто так. Давление стало обычным инструментом стимулирования работы. Безразличие, с которым руководители относились к людям, было очевидным. Конечно, ни к чему хорошему это не привело – очень скоро сотрудники начали дружить против начальников и держаться «поближе к кухне». Или просто уходить. Что, в свою очередь, сказалось на бизнес-показателях.

Собственники осознали бессмысленность дальнейшего бросания денег на ветер и решили изменить ситуацию, пригласив новый высший менеджмент, на этот раз использовав не только материальные ресурсы, но и здравый смысл. Тогда, год назад, в компании и начался период болезненных, но все же положительных изменений. Увы, улучшения происходили слишком тяжело и медленно. Поскольку за два года «Укр-Сейлз» создал имидж работодателя, которого выбирают только при отсутствии альтернатив. Найти хороший отзыв о компании как месте работы было практически невозможно. Это повлияло на стоимость и качество привлечения сотрудников, на скорость закрытия вакансий и другие показатели. Именно поэтому Гали­на Веревкина сомневалась – она понимала, что идет работать на непаханое поле. С другой стороны, она точно знала, что ей хотя бы будет с чем работать – компания поменялась внутри. И она все-таки решила сделать все, чтобы об этом узнал рынок.

Проведя ряд бесед, HR-отдел и менеджмент пришли к общему пониманию того, какие именно люди нужны организации. Составили ценностное предложение для сотрудников, сделав акцент на произошедших изменениях и уважении к людям, которое теперь обозначено как неизменный приоритет. Пришло время пошагового планирования и определения бюджета, необходимого для «возрождения» бренда работодателя «Укр-Сейлз».

Вскоре Галина представила свои труды на суд генеральному директору. Вникая в план действий, Марк одобрительно кивал, когда читал о мерах, предлагаемых HR-директором, и еле слышно вздыхал, переводя взгляд на графы с суммами, которые необ­ходимо будет выделять. Наконец, он отложил папку с бумагами:

– Хорошая работа.

– Марк, но я хочу, чтобы вы понимали, что это – черновой вариант. Мы постараемся уменьшить расходы. Сейчас цифры соответствуют суммам, которые тратились компанией раньше – многое изменится. Например, размещение наружной рекламы вакансий обходилось подозрительно до­рого, мы поменяем оператора. Плюс, у меня сложились партнерские отношения со многими рекрутинговыми агентствами – за­ключив длительные договоры, мне удастся до­стичь соглашения об уменьшении стоимости их услуг.

– Я вам верю. Но не думаю, что цифры изменятся существенно. Потому что прекрасно знаю, какой сложный «ремонт» предстоит. Ка­питальный. И, Галина, помните – вы можете привлекать ко всем изложенным задачам всех не­обходимых, на ваш взгляд, специалистов. Финансовый отдел, маркетологов, менеджеров по рекламе – по­скольку, откровенно говоря, рекла­ма, которая у нас есть сейчас, внимания не достойна. И еще одно – в вашем плане указаны мероприятия для бывших сотрудников.

– Конечно. Но поверьте, отношения с экс-работниками крайне важны. Это едва ли не главный источник негатива на рынке труда.

– Да-да, очевидно. Мне из­вестны соответственные практики компаний – многие создают клубы… Как они называются? Странное заграничное слово… Выпускников?..

– Аламни?

– Точно. Дело в другом. Положа руку на сердце, вы действительно считаете, что кто-то захочет называться нашим… Аламни?

Улыбнувшись, HR-директор покачала головой:

– Марк, конечно, я не на­столько наивна. И не говорю, что нужно массово собирать сотни уже уволившихся за предыдущие годы работников и пытаться им что-то доказать. Они работали в компании «Укр-Сейлз». Но это была другая компания. И в существование новой поверят не все. Я говорю о создании неких локальных площадок, куда бывшие со­трудники, все же желающие иногда возвращаться, смогут приходить и общаться с теми, кто остался. Не сразу – в будущем, и не часто – примерно раз в год.

– Что ж, тогда пожелаем нам всем терпения! Увидеть человека в новом свете бывает непросто…

– Что уж говорить об организации… – развела руками HR.

Подготовила

Екатерина Вербицкая

Вопросы:

1. Какой алгоритм действий по изменению Employer Brand Вы посоветуете HR-директору Галине, учитывая ситуацию, в которой оказалась компания, и ее историю?

2. Как HR может привлечь к процессу изменения бренда работодателя специалистов из других функций – чем именно они могут быть полезны и как их замотивировать?

3. Считаете ли вы, что поддержание отношений с бывшими сотрудниками – важная часть формирования бренда работодателя? Какие шаги в этом направлении может сделать Галина и пришло ли для этого время?

4. По каким критериям Вы рекомендуете оценить эффективность мер по изменению бренда работодателя «Укр-Сейлз» год спустя?

Ответы на эти и другие вопросы

читайте в ноябрьском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Ключ к созданию Employer Brand – умение руководить

Ключ к созданию Employer Brand –

 умение руководить

Бретт МИНЧИНГТОН,  

магистр бизнес-администрирования,

генеральный директор Employer Brand International,

эксперт по вопросам создания бренда работодателя

Любая компания, желающая успешно конкурировать на рынке, должна найти способ максимально использовать потенциал каждого сотрудника.

 Джек Уэлч, бывший генеральный директор

компании «Дженерал Электрик»

Успех вашей программы по созданию бренда работодателя во многом зависит от руководящих сотрудников (на всех уровнях), отвечающих за разработку и применение стратегии создания Employer Brand. Это так же важно в данной сфере, как и во внедрении инноваций, реорганизации, создании репутации компании, повышении финансовых показателей, в сфере отношений с клиентами и управления производительностью. Умелое руководство – это ключ к устойчивому развитию вашего бизнеса.

Роль менеджера по созданию бренда работодателя увеличивается по мере развития этой отрасли знаний. Сейчас роль специалистов по HR, маркетингу и коммуникации в привлечении и удержании талантливых сотрудников примерно одинакова, в то время как менеджеры по созданию Employer Brand принимают на себя обязанности всех вышеуказанных специалистов. В 2006 г., когда в свет вышла моя книга «Бренд работодателя: привлечь, нанять, удержать», почти никто еще не слышал о должности менеджера по созданию бренда работодателя. На сегодняшний день каждая из таких известных компаний, как Nike, Ernst & Young, Google, Amazon, UnitedHealth Group, Vestas Wind Systems, Starbucks, IBM, Ahold, E.ON, Deloitte, Nordea, DONG Energy, HP и Deutsche Bank имеют высококлассных специалистов в области создания бренда работодателя.

Что должен уметь руководитель команды по созданию бренда работодателя

Чтобы помочь управленцам в сфере создания бренда работодателя в выполнении их многочисленных обязанностей, я создал следующую модель, описывающую способности, которыми должен обладать каждый из них. Следуя данной модели, руководитель сможет обеспечить единый подход к созданию бренда работодателя.

Основные функции

Итак, основные функции, входящие в модель способностей руководителя в сфере создания бренда работодателя:

• Управление жизненным циклом сотрудника.

Данная функция состоит в определении этапов становления работника и выработке тактик, систем и практических действий, направленных на удовлетворение потребностей сотрудников на каждом из этапов пребывания в должности. Например, ввиду старения населения, управленцам в зрелом возрасте может потребоваться более гибкий график работы, чтобы они могли ухаживать за пожилыми родителями.

Управление жизненным циклом сотрудника – это относительно новая теория в сфере управления персоналом. Она предоставляет отличную возможность обмена опытом для специалистов в сфере маркетинга и управления персоналом.

• Управление портфолио бренда.

Стратегии по созданию корпоративного бренда, потребительского бренда и бренда работодателя обычно разрабатываются отдельно друг от друга. Отдел маркетинга традиционно является хранителем портфолио корпоративного и потребительского брендов, в то время как отдел управления персоналом несет ответственности за бренд работодателя. Важно понимать, что данные бренды взаимосвязаны и являются лишь составными частями головного бренда. Разделение головного бренда на корпоративный, потребительский и бренд работодателя существует для того, чтобы каждый из них имел собственную стратегию, нацеленную на оптимизацию результатов деятельности компании.

• Создание и сопровождение сообществ в Интернете (комьюнити-менеджмент).

Развитие новейших технологий привело к созданию и совершенствованию социальных сетевых сервисов как средства общения по всему миру. При по­мощи данных ресурсов развивающиеся страны контактируют с развитыми, и таким образом создается поистине глобализированное общество, в котором осуществляется свободная передача знаний, услуг и товаров. Функция менеджера в данной сфере состоит в использовании интернет-сообществ в целях освоения современных методов продаж, а также для установления связи с потенциальными покупателями. Подобное общение выгодно организации и ее клиентам.

Такие компании, как Procter & Gamble, Starbucks и Dell, имеют положительный опыт использования «народной мудрости» для  разработки продуктов и услуг лучшего качества, не затрачивая при этом существенных средств.

• Управление изменениями.

Успешное внедрение принципов и практик создания бренда работодателя во всей организации невозможно без эффективного управления изменениями. Каждый руководитель структурного подразделения должен обеспечить правильное понимание работниками сущности стратегии создания бренда работодателя и их соответствующее поведение, иначе данная стратегия не даст долгосрочных результатов.

Основные средства

Основные средства для исполнения функций модели способностей руководителя в сфере создания бренда работодателя включают:

• Лидерство.

Ключом к созданию и применению успешной стратегии создания бренда работодателя являются сильные, талантливые руководители, которые умеют сотрудничать с лидерами других подразделений. Однако дело в том, что многие компании не принимают каких-либо мер по устранению недостатков руководящего персонала, что приводит к трудностям при найме лидеров, способных изменить положение к лучшему. Все компании, имеющие успешный бренд работодателя, такие как Google, SAS, Starbucks, Chevron и другие,  имеют сильных управленцев.

• Общение.

Сотрудники организации, работающие в напряженной обстановке, часто встречаются с трудностями в общении, в своевременной передаче важной информации.  Такие компании, как HP и IBM, решили этот вопрос при помощи собственных социальных сетей, обеспечивающих общение всех работников организации. Такой подход способствует получению прибыли, ведь  информация передается свободно, превращаясь в знания, что дает преимущество перед конкурентами.

• Обучение.

Посещая различные мероприятия, посвященные созданию бренда работодателя по всему миру, я выяснил следующее: менеджеры в данной области не способны донести до вышестоящего руководства и линейных менеджеров важность бренда работодателя в создании стоимости компании.  Решить данную проблему можно при помощи разработки и осуществления обучающих программ по брендингу работодателя.

• Производительность.

Ваша стратегия создания бренда работодателя должна давать определенные результаты и быть направлена на повышение прибыли компании. Это привлечет внимание высшего руководства и обеспечит нужный объем финансирования для воплощения всех этапов вашей стратегии. Вы должны постоянно ставить перед собой цели и достигать их в процессе разработки и  применения вашей стратегии создания бренда работодателя.

Сильные лидеры достигают лучших финансовых результатов

Hay Group, одна из ведущих консалтинговых компаний, провела в 2012 г. любопытное исследование. Сравнив доходы акционеров 20 организаций, лидирующих в номинации «Компания с сильнейшим руководством», с доходами акционеров компаний рейтинга S&P 500, она обнаружила, что топ-20 имеют лучшие финансовые показатели – краткосрочные и долгосрочные. За десятилетний период топ-20 организаций имели доход  в  3 %, в то время как S&P – 1,4 %.

И в заключение…

Создание успешного бренда работодателя требует новых знаний, сосредоточенности и профессиональной заинтересованности на всех уровнях. Однако основой для этого должно послужить наличие лидеров со способностями, необходимыми для эффективного осуществления данной стратегии.

Редакция благодарит портал rabota.ua за содействие в предоставлении статьи

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию