Кейс "Увидеть в новом свете"

№ 11 (230) Увидеть в новом свете

Действующие лица:

Галина Веревкина – HR-директор крупной торговой сети «Укр-Сейлз».

Марк Медведев – генеральный директор компании.

Принимая оффер от «Укр-Сейлз», Галина Веревкина хоть и убеждала себя, что делает правильный выбор работы, на самом деле сомневалась в данном решении. И для этого у нее были веские причины. Три года назад компания даже не вышла – ворвалась на национальный рынок, сразу продемонстрировав бурный рост. Мощная рекламная кампания, на которую был выделен беспрецедентный бюджет, сделала свое дело: привлекла в открывшийся торговый центр не только клиентов, но и достаточное количество персонала, и непосредственно в магазины, и в офис. После такого старта торговые центры по всей стране стали расти как грибы после дождя. И за два года сеть насчитывала уже 10 магазинов. Только вот рост этот давался бизнесу слишком уж сложно и дорого. Потому что вскоре красивая обертка (рекламная кампания) перестала скрывать то, что прячется за ней. Казалось бы, в компании была сформирована хорошая управленческая команда, состоящая из опытных руководителей – их переманили у конкурентов, предложив зар­платы, от которых невозможно от­казаться. Только вот согласованности между ними не было изначально, не появилось и потом. Все в компании строилось по принципу «кум/сват/брат». Очень скоро сотрудникам офиса и магазинов стало казаться, что менеджеры всех уровней словно специально стремятся нарушить все азбучные истины управления – критиковали подчиненных громко и публично, по делу и просто так. Давление стало обычным инструментом стимулирования работы. Безразличие, с которым руководители относились к людям, было очевидным. Конечно, ни к чему хорошему это не привело – очень скоро сотрудники начали дружить против начальников и держаться «поближе к кухне». Или просто уходить. Что, в свою очередь, сказалось на бизнес-показателях.

Собственники осознали бессмысленность дальнейшего бросания денег на ветер и решили изменить ситуацию, пригласив новый высший менеджмент, на этот раз использовав не только материальные ресурсы, но и здравый смысл. Тогда, год назад, в компании и начался период болезненных, но все же положительных изменений. Увы, улучшения происходили слишком тяжело и медленно. Поскольку за два года «Укр-Сейлз» создал имидж работодателя, которого выбирают только при отсутствии альтернатив. Найти хороший отзыв о компании как месте работы было практически невозможно. Это повлияло на стоимость и качество привлечения сотрудников, на скорость закрытия вакансий и другие показатели. Именно поэтому Гали­на Веревкина сомневалась – она понимала, что идет работать на непаханое поле. С другой стороны, она точно знала, что ей хотя бы будет с чем работать – компания поменялась внутри. И она все-таки решила сделать все, чтобы об этом узнал рынок.

Проведя ряд бесед, HR-отдел и менеджмент пришли к общему пониманию того, какие именно люди нужны организации. Составили ценностное предложение для сотрудников, сделав акцент на произошедших изменениях и уважении к людям, которое теперь обозначено как неизменный приоритет. Пришло время пошагового планирования и определения бюджета, необходимого для «возрождения» бренда работодателя «Укр-Сейлз».

Вскоре Галина представила свои труды на суд генеральному директору. Вникая в план действий, Марк одобрительно кивал, когда читал о мерах, предлагаемых HR-директором, и еле слышно вздыхал, переводя взгляд на графы с суммами, которые необ­ходимо будет выделять. Наконец, он отложил папку с бумагами:

– Хорошая работа.

– Марк, но я хочу, чтобы вы понимали, что это – черновой вариант. Мы постараемся уменьшить расходы. Сейчас цифры соответствуют суммам, которые тратились компанией раньше – многое изменится. Например, размещение наружной рекламы вакансий обходилось подозрительно до­рого, мы поменяем оператора. Плюс, у меня сложились партнерские отношения со многими рекрутинговыми агентствами – за­ключив длительные договоры, мне удастся до­стичь соглашения об уменьшении стоимости их услуг.

– Я вам верю. Но не думаю, что цифры изменятся существенно. Потому что прекрасно знаю, какой сложный «ремонт» предстоит. Ка­питальный. И, Галина, помните – вы можете привлекать ко всем изложенным задачам всех не­обходимых, на ваш взгляд, специалистов. Финансовый отдел, маркетологов, менеджеров по рекламе – по­скольку, откровенно говоря, рекла­ма, которая у нас есть сейчас, внимания не достойна. И еще одно – в вашем плане указаны мероприятия для бывших сотрудников.

– Конечно. Но поверьте, отношения с экс-работниками крайне важны. Это едва ли не главный источник негатива на рынке труда.

– Да-да, очевидно. Мне из­вестны соответственные практики компаний – многие создают клубы… Как они называются? Странное заграничное слово… Выпускников?..

– Аламни?

– Точно. Дело в другом. Положа руку на сердце, вы действительно считаете, что кто-то захочет называться нашим… Аламни?

Улыбнувшись, HR-директор покачала головой:

– Марк, конечно, я не на­столько наивна. И не говорю, что нужно массово собирать сотни уже уволившихся за предыдущие годы работников и пытаться им что-то доказать. Они работали в компании «Укр-Сейлз». Но это была другая компания. И в существование новой поверят не все. Я говорю о создании неких локальных площадок, куда бывшие со­трудники, все же желающие иногда возвращаться, смогут приходить и общаться с теми, кто остался. Не сразу – в будущем, и не часто – примерно раз в год.

– Что ж, тогда пожелаем нам всем терпения! Увидеть человека в новом свете бывает непросто…

– Что уж говорить об организации… – развела руками HR.

Подготовила

Екатерина Вербицкая

Вопросы:

1. Какой алгоритм действий по изменению Employer Brand Вы посоветуете HR-директору Галине, учитывая ситуацию, в которой оказалась компания, и ее историю?

2. Как HR может привлечь к процессу изменения бренда работодателя специалистов из других функций – чем именно они могут быть полезны и как их замотивировать?

3. Считаете ли вы, что поддержание отношений с бывшими сотрудниками – важная часть формирования бренда работодателя? Какие шаги в этом направлении может сделать Галина и пришло ли для этого время?

4. По каким критериям Вы рекомендуете оценить эффективность мер по изменению бренда работодателя «Укр-Сейлз» год спустя?

Ответы на эти и другие вопросы

читайте в ноябрьском номере журнала "Управление персоналом -Украина"