Действующие лица:
Великий Лев – президент управляющей компании холдинга «Зауралье» и его единоличный владелец. После удачной продажи золотого рудника вложил почти все вырученные от сделки деньги в инвесткомпанию «Сила Мысли».
Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.
Смелая Белка – директор по работе с персоналом компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно перспективный HR, ученица и союзник гендиректора.
Белка, положив трубку офисного телефона, сделала новую запись в ежедневнике – в субботней, зачастую пустующей, ячейке. Коллега, менеджер по персоналу одной из компаний холдинга «Зауралье», только что пригласила ее на заседание локального HR-клуба. Конечно, директор по персоналу «Силы Мысли» не могла проигнорировать мероприятие. Обратив внимание на сгустившиеся за окном сумерки, она выключила ноутбук и вышла из кабинета. А на выходе из офиса наткнулась на Медведя.
– Что с настроением? – заботливо спросил он, придерживая перед Белкой двери.
– Да все отлично! Устала просто…
– Не беда, утомленная офисом ты наша. Завтра выспишься – как новенькая будешь.
– Не тут-то было! Коллеги из холдинга на собрание пригласили. Говорят, будут теперь «карманные» клубы регулярно проводить.
– Пилы затачивать? – ухмыльнулся генеральный. – Поддерживаю. С подачи Великого Льва, небось. Он вообще HR с каждым годом все больше и больше интересуется. А недавно серьезную ревизию по предприятиям задумал. Говорит, многие службы персонала холдинга работают неэффективно.
– А по каким критериям судит?
– По многим и разным, Белка. Холдинг большой, бизнесы разные – от малого до большого, к тому же из совершенно разных индустрий – от производственников до консалтинга. Вот «персональщики» и решили исправляться. Гранит науки по субботам грызть… И ты сходи, конечно. Авось что полезного услышишь.
– Надеюсь, – пожала плечами Белка. – Но не факт. Вот если бы найти отраслевой HR-клуб, где собираются узкопрофильные коллеги, менеджеры по персоналу инвестиционных компаний. Конечно, инструменты похожи, опыт других бизнесов полезен… Но ведь и проблемы, специфические для венчурного бизнеса, тоже есть. Касающиеся, например, программ обучения инвестменеджеров. Или оценки их деятельности. Той же оплаты труда – сравнить зарплаты нашего рынка я не могу, ибо не с чем, но узнать уровень оплаты в соседних регионах было бы очень полезно.
– Мечты, мечты… Подумай сама – даже если такой клуб организуется, допустим, найдешь HR-ов из венчурного бизнеса и предложишь делиться экспертизой. Собираться на нейтральной территории раз в квартал. Кто на это пойдет? Мы, хоть и находимся далеко друг от друга, конкуренты. А кто является ключевым, если не единственным, конкурентным преимуществом любого бизнеса?
– Ясно кто – сотрудники.
– Точно. Представь, что ты находишь решение какой-то сложной проблемы, связанной с управлением персоналом, которая позволяет сэкономить расходы компании или помогает ей заработать больше денег – в конце концов, только так и должно быть. Ты побежишь делиться озарением с конкурентами?
Белка нахмурилась и помотала головой:
– Нет… Как-то даже не по себе стало… Все равно что коммерческую тайну отдать – на блюдечке с голубой каемочкой.
– И другие, будь уверена, того же мнения. О проблемах откровенно не расскажут. И правильно сделают.
– Хм. Но есть же отраслевые клубы, причем пользующиеся все большим спросом?
– Не знаю. Как по мне, тут заложен конфликт. Хотя… Вам, безусловно, виднее. Есть, вероятно, какая-то грань, до которой можно делиться, а после – зась. Ладно, милая, поехал я. Удачи!
* * *
Субботняя встреча прошла лучше, чем ожидала Белка. HR-ы, бизнесы которых имели одни корни, смело и открыто рассказывали о наболевшем. Увы, директор «Силы Мысли» не получила ответов на насущные вопросы, но обрела полезные идеи и размышления. В частности, многие коллеги, заметила она, говорили о наличии и отсутствии в их организациях культуры преемственности. Причем оказалось, что проблемы есть как в первом, так и во втором случаях:
– Если какой-то руководитель или эксперт покидает наши ряды, все просто рушится, как карточный домик! – сетовал один из участников, менеджер по персоналу консалтинговой компании, входящей в состав «Зауралья». – Бизнес останавливается, будто часы, в которых сели батарейки. Пока вакансия не закрывается кем-то с рынка или дела не подхватывает зам или замзам ушедшего…
– А чего вы ожидали, коллега? – раздался почти возмущенный возглас из другого конца зала. – HR-менеджера большого производственного предприятия. – Вы же не учите менеджмент готовить себе преемников! Тут и ухода в другую компанию ждать не нужно. Как ваши сотрудники в отпуск ходят?
– Так и уходят, – грустно вздохнул первый. – Лежат на пляже, у уха – телефон. Консультируют друг друга сутками. Им так проще, чем себе замену готовить. Менеджеры убеждены, что если научат младших по должности секретам профессии, то они их «подсидят». Вот и молчат до последнего…
– И правильно думают! Пусть не расслабляются – когда тебе в спину дышат, и учишься охотнее, и за результатами своими следишь внимательнее. Однако… Такое и у нас наблюдается, – уже менее уверенно сказал оппонент. – А еще конкуренция между кандидатами на более высокую позицию иногда не совсем здоровая…
Белка, с интересом наблюдая за дискуссией, поняла, что и для ее компании проблема преемственности пусть и не стоит остро, но весьма актуальна. Костяк сотрудников, работающих в «Силе Мысли» с дня основания, пока не думал об уходе, но… Прошло уже более двух лет. Так что, глядя правде в глаза, HR признала: все возможно.
Подготовила
Екатерина Вербицкая
В августовском номере журнала "Управление персоналом - Украина" Вы найдете ответы на заданные вопросы экспертам:
- Согласны ли Вы с позицией, что делиться находками и проблемами на HR-клубах узких отраслей – все равно что распространять коммерческие тайны? Есть ли, по-Вашему, информационная грань, которую не следует переступать? Как Белке и ее коллегам получать советы, если персонифицироваться нежелательно?
- Посоветуйте схему проведения оценки эффективности служб персонала холдинга «Зауралье» (учитывая, что он имеет сложную и запутанную структуру, представлен бизнесами самых разных размеров и направлений). Какие методы, периодичность и конкретные критерии использовать? От чего они зависят? Поделитесь рекомендациями.
- Считаете ли Вы, что культура преемственности в бизнесе помогает обезопаситься от тяжелых кадровых потерь? Какие шишки набивают компании, не имеющие такой культуры, а какие – организации, в которых она развита?
- С чего начать HR-у, принявшему решение формировать культуру преемственности в компании? Как убедить менеджмент, не желающий растить себе конкурентов, принимать участие в процессе? Как обеспечить здоровую конкуренцию среди сотрудников? Каковы секреты успеха проекта? Поделитесь опытом.
Комментариев нет:
Отправить комментарий