Технология Assessment Center: шесть отличий от подделки

Лучшая статья февральского номера.

Ирина ГРАБСКАЯ, бизнес-консультант

Как-то в детстве на пляже я услышала забавный диалог. Цыганка зычно рекламировала изделия из эпоксидной смолы: «Янтарь! Янтарь!». Когда кто-то из отдыхающих заметил: «Это же не настоящий янтарь!», цыганка быстро нашлась: «Ну, не янтарь, так из-под янтарь». В нашей семье, сталкиваясь с какой-то подделкой, еще долго вспоминали ее слова. Именно эта цыганка вспомнилась мне, когда редакция предложила написать о профессиональных стандартах при проведении Центров оценки. Уж очень часто на украинском рынке присутствует что-то «из-под ассессмент», которое серьезно компрометирует очень полезный инструмент.

В статье мы не обсуждаем цели и границы применимости метода, а сосредоточимся на стандартах технологии, понимание которых поможет отличить профессиональное проведение Центра оценки и развития от фальсификаций.

Подделку можно распознать уже на первой встрече с провайдером услуги, задав ему несколько вопросов и ознакомившись с инструментами, а также примером программы и т. н. слепого отчета (отчет без имени участника и названия компании). Приведем эти вопросы.

1. По каким критериям Вы будете оценивать участников?

Метод создан в концепции подхода по компетенциям и в ходе Центра оценки и развития могут оцениваться только компетенции. Если в компании разработана модель компетенций, то оценка проводится в соответствии с профилем компетенций данной должности. Если профиля нет или он требует пересмотра, то его необходимо разработать. При разработке профиля не достаточно просто использовать стандартные определения из библиотеки компетенций, важно проделать специальную работу по выделению ключевых факторов успеха именно в данной должности в конкретной компании.

В разработанном профиле каждая компетенция описывается через определение, а также пять–восемь поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы – это конкретные действия, поэтому они формулируются в глагольной форме. Например, для компетенции «принятие решений» одним из индикаторов будет «рассматривает альтернативы». Только при таком описании легко наблюдать и оценивать конкретные действия участника.

Типичная подделка – «портрет». Часто у оценщиков нет перечня поведенческих индикаторов или их перечень является неполным: например, в компетенции «ориентация на результат» все индикаторы связаны с активностью и отсутствуют индикаторы, связанные с постановкой целей, использованием ресурсов.

Часто профиль компетенций используется формально, но критерии оценки подменяются субъективными впечатлениями. Отчет выглядит как своеобразный «психологический портрет», со словами (цитирую!) «он бессознательно стремится», «эгоцентризм», «заложенные в нем» и т. п. В таких цветистых «портретах» явно проступают краски фантазий и эмоционального отношения «оценщиков-импрессионистов» к участнику.

1. Какие инструменты Вы планируете использовать?

В Центре оценки и развития применяется несколько инструментов: бизнес-кейсы, интервью по компетенциям, тесты и личностные опросники.

Бизнес-кейсы – необходимые инструменты Центра оценки и развития. Без них очень трудно оценить важные для бизнеса компетенции. Бизнес-кейс моделирует деятельность некоей условной компании. Его уровень сложности соответствует реальным проблемам, которые решаются на определенном уровне менеджмента. «Папка документов», которую получает участник, включает разноплановые материалы: финансовую документацию, отчеты, электронную переписку и т. п. На основании их анализа участник Центра оценки и развития рассматривает проблемы, принимает решения, определяет возможности для изменений. В структуре кейса заложена возможность проявить определенные компетенции. Хороший кейс похож на детектив: в нем есть внутренняя драма, конфликты интересов, возможность нескольких разноплановых решений.

Типичный подлог – «тренинговый квест» – использование в Центре оценки и развития тренингового упражнения. Любимое упражнения непрофессионалов – «Кораблекрушение». Что можно оценить в этом упражнении? Вероятно, коммуникативную активность, экспрессивность, частично – влияние. А какие далеко идущие выводы делают «оценщики» из этого упражнения! В результате такого «кораблекрушения» за бортом оказываются, например, вдумчивые интроверты, которых не вдохновила игра. Ведь, как правило, «оценщики» не сообщают участникам такой игры, для чего используется упражнение, что на самом деле они измеряют. Может быть, потому что сами не всегда об этом догадываются?

Тренинговые упражнения не подходят для Центра оценки и развития по нескольким причинам:

• они созданы с целью обучения конкретным навыкам, а не с целью проявления компетенций;
• в них мало простора для проявления компетенций;
• тренинговые упражнения предполагают ограниченное количество решений, в них часто заложено одно правильное решение;
• мотивация участников тренинга отличается от мотивации участников Центра оценки.

1. Как построена программа Центра оценки?

Для того чтобы оценить компетенцию на определенном уровне, ее необходимо наблюдать многократно, в разных контекстах. Поэтому инструментов должно быть несколько. Например, в бизнес-кейсах перед менеджером высшего звена могут стоять следующие задания: разработать стратегию компании, решить определенные проблемы, спланировать рабочую неделю, провести встречу с подчиненным, руководителем или клиентом. Чтобы человек смог проявиться, контексты упражнений также должны быть разноплановыми: интервью, групповая дискуссия, письменное упражнение, презентация, ролевая игра, в которой партнерами по игре являются специально подготовленные профессионалы.

Принцип построения программы – одна компетенция должна оцениваться, как минимум, в двух разных заданиях. В одном задании оценивается порядка четырех компетенций. Таким образом, в течение дня при напряженной программе реально оценить не более восьми компетенций.

Типичная подделка – «рулетка»: программы нет, все компетенции наблюдаются во всех упражнениях по принципу «а вдруг проявится?». В упражнениях не заложена возможность обнаружить каждую из компетенций. На основании одной фразы участника делаются далеко идущие выводы сразу о нескольких компетенциях, и наоборот, какие-то признаки наличия компетенции упускаются. Это приведет к большому количеству низких оценок и комментариям: «N не умеет», «он не делает». Такой подход проявится также в «плоских профилях», когда человек получает одинаковые оценки по разным компетенциям. Причина в т. н. эффекте ореола, когда оценки базируются не на конкретных поведенческих проявлениях компетенции, а на общем впечатлении. Жаль только, что ошибки становятся очевидными для многих, когда оценка уже проведена. А ведь анализ инструментов и программы может предотвратить подобные проблемы.

1. Как будет осуществляться коммуникация участникам?

Профессиональный подход состоит в том, что участников заранее и полно информируют об оценивании. Если оценивание осуществляется внешним провайдером, то на старте проекта обсуждается коммуникация со стороны компании и со стороны провайдера. Организация должна обязательно проинформировать участников о целях и последствиях оценивания. Провайдер сообщает также о том, какие компетенции будут оцениваться и какими инструментами.

Типичный подлог: «Мистерия». Если не выстроена коммуникация, участники приходят с неверным представлением о целях, недоверием в отношении метода. Для них оценка покрыта тайной и вызывает опасения. Не понимая, какое поведение сочтут эффективным, участники то отмалчиваются, то, наоборот, говорят общими фразами, проявляют бессодержательную активность и т. п.

Иногда оценщики сознательно скрывают информацию, например, об оцениваемых компетенциях. Они опасаются, что, зная критерии оценки, участники получат подсказки. Это ложное опасение и верный признак того, что оценщики не ориентированы на оценку действий, они боятся обмануться «рассказом о компетенциях». Если эксперт оценки в интервью по компетенциям спрашивает участника о конкретных ситуациях и его действиях, а не довольствуется общими подходами по принципу «я обычно», то получает достаточно материала для точной оценки компетенций.

1. Как будут представлены результаты? Какие рекомендации получат участники?

По результатам Центра оценки и развития участники получают отчет. Заранее оговаривается, кто, помимо участника, является владельцем конфиденциальной информации из отчета (например, руководитель и HR).

В отчете содержатся оценки по компетенциям, описание каждой компетенции (сильные стороны и зоны развития), а также рекомендации по развитию. Если проводился Центр оценки (а не Центр развития), рекомендации могут не предоставляться.

Советы формулируются в форме конкретных действий, например: «Отмечайте не только ошибки, сделанные подчиненными, но указывайте, какого именно поведения вы ожидаете от них в будущем».

Типичный подлог: «Проповедь», когда рекомендации формулируются в терминах «будьте более внимательным», «развивайте концептуальное мышление». Без указания конкретных действий они становятся бесполезными для развития.

1. Сколько и какие эксперты оценки вовлечены в проект?

Оценивание компетенций требует высокого уровня квалификации, поэтому эксперты оценки должны быть специально обучены.

При внутренней оценке важно, чтобы оценщиками не были специалисты, которые по уровню менеджмента ниже, чем оцениваемые. Даже при их высокой квалификации доверие к процедуре и результатам не будет высоким.

Для обеспечения объективности одного участника должны наблюдать два–три эксперта оценки. Поэтому программа строится таким образом, чтобы в различных упражнениях принимали участие разные эксперты оценки. Встреча экспертов для обсуждения оценок должна быть обязательно предусмотрена в расписании Центра оценки и развития.

Типичный подлог: «Мистификация». Эксперты оценки не обучены и не сертифицированы,апеллируют к опыту, интуиции, иногда – к психологическому образованию. Все перечисленные условия еще не являются гарантией их высокого уровня как специалистов.

Каковы же признаки профессионального проведения Центра оценки и развития?

1. Оценка проводится на основании профиля компетенций, который соответствует ключевым факторам успеха в данной должности.
2. Компетенции полно определены через поведенческие индикаторы, поведенческие индикаторы сформулированы в глагольной форме.
3. Эксперты оценки оснащены программой, оценочными формами.
4. Используются разные типы инструментов: бизнес-кейсы, интервью по компетенциям, тесты и личностные опросники.
5. Тесты и опросники прошли специальную проверку. Проверка осуществлялась на выборке, соответствующей участникам оценивания, есть статистические нормы и математическое подтверждение валидности и надежности тестов.
6. Бизнес-кейс моделирует бизнес-ситуацию, в нем нет однозначных решений.
7. Кейс дает возможность проявить несколько компетенций, причем на разном уровне (а не по принципу делает/не делает).
8. Оценивается поведение, а не общее впечатление.
9. Принцип построения программы и оценивания:
10. одна компетенция оценивается как минимум в двух разных заданиях;
11. одно действие оценивается как проявление одной компетенции;
12. одного участника оценивают разные эксперты. Итоговая оценка – результат обсуждения.
13. Центр оценки и развития – самодостаточный инструмент, это не тренинг. Участники четко информируются о целях и последствиях оценки, критериях оценивания и особенностях метода.
14. По итогам Центра оценки и развития участники получают полный отчет и обратную связь.
15. Эксперты оценки прошли обучение и сертификацию.

Центр оценки и развития: взвесим риски непрофессионализма

1. Первый и очевидный риск для компании – неверное определение потенциала кандидатов и ошибочные кадровые решения.
2. Даже если оценка не влияет на кадровые решения непосредственно, а результаты используются исключительно в целях развития, необходимо учитывать риски для участников – бесполезные рекомендации, а часто и психологические травмы.
3. Центр оценки – это всегда важное для участников событие. Как показывает практика, недооценка настолько демотивирует, что после нее сотрудники часто задумываются о том, чтобы покинуть компанию.
4. Однако и высокие оценки талантов при отсутствии возможностей для развития и роста снижают лояльность.
5. Результаты Центра оценки – это еще и некоторый месседж. Например, если в пул талантов попали не самые потенциальные сотрудники, у персонала формируется искаженное представление о том, что ценится в компании.
6. И последний риск – авторитет HR-а или консультанта, когда позднее результаты показывают низкую прогностическую валидность, т. е. попросту не проходят проверки временем.

Хотите ли вы этим рисковать?