Действующие лица:
Александр Петрович – генеральный директор и совладелец FMCG-компании «Навар».
Ирина – менеджер по персоналу «Навара».
Ольга – консультант национального представительства международной HR-консалтинговой компании PerfectHuman.
В это утро Ольга особенно тщательно и долго готовилась к встрече с потенциальными заказчиками: настраивалась на нужный эмоциональный лад, придирчиво всматривалась в свое отражение в зеркале, перечитывала информацию о компании, которую удалось собрать, прокручивала в памяти телефонный разговор с HR-менеджером, дописывала уточняющие вопросы, которые считала необходимым задать. А вопросов было немало. «Навар» относилась к разряду фирм, начавших свою деятельность в нужное время и в нужном месте, найдя свободную нишу на рынке, которая впоследствии оказалась настоящей золотой жилой. На радость собственникам, бизнес рос как на дрожжах. Компания быстро расширяла штат, за три года увеличив его до 200 человек, и, насколько Ольга успела понять, ее руководство пришло к пониманию, что процессы управления людьми нужно систематизировать. До этого момента данные процессы были скорее стихийными, функция HR ограничивалась подбором и точечным обучением. И, по словам менеджера по персоналу Ирины, связавшейся с Ольгой накануне, ее шеф, Александр Петрович, изъявил желание «встретиться с кем-то, кто мог бы провести ассессмент-центр». Собственно, вот и все, что было известно консультанту. Ни о целях, ни об ожиданиях компании от данного мероприятия она пока не знала и только собиралась их выяснять.
Увидев офис «Навара», Ольга мысленно ахнула: отдельное здание, богатый внутренний интерьер, в котором все, казалось бы, говорило о том, что деньги здесь любят не только зарабатывать, но и тратить. Консультанта провели в зал для переговоров, но вовремя на встречу пришла только HR – генеральный опаздывал. Пока он не приехал, Ольга предложила Ирине обсудить хотя бы некоторые вопросы, но HR честно призналась, что это не совсем имеет смысл, поскольку прояснить у Александра Петровича цели от встречи ей так и не удалось. Генеральный пришел через час, быстро поздоровался и предложил «сразу переходить к делу, не тратя время попусту».
Ольга решила начать с презентации о том, что собой представляют Центры оценки, чем они отличаются от Центров развития и от остальных инструментов, предлагаемых рынком, почему считаются очень надежными и для каких целей используются. Заметив нетерпеливый взгляд генерального, она постаралась донести до него основную суть. Не дождавшись окончания презентации, Александр Петрович взглянул на часы, поморщился и спросил:
– Ладно, Ольга… Мне все понятно. Скажите, сколько это будет стоить?
– Зависит от многих факторов. Каковы цели компании? Есть ли необходимость разрабатывать специфические упражнения? Сколько наблюдателей вы хотите? Каковы должности оцениваемых? Нужна ли будет помощь в создании программ развития?..
– Ясно, много вопросов – и ни одного ответа, – расстроился Александр Петрович. – Скажите мне среднюю сумму.
Ольга назвала «среднюю температуру по больнице». Гендиректор присвистнул и нахмурился, чему консультант, окинув взглядом конференц-зал, оснащенный согласно последнему слову техники и моды, очень удивилась.
– Значит, так. По вашим вопросам. Моя цель – понять, нужные ли люди работают в компании. Наши дела идут очень хорошо, и я хочу, чтобы так продолжалось дальше. Мне нужно знать, справляются ли сотрудники с поставленными задачами и способны ли будут они это делать в будущем. Как вы говорите, «специфические упражнения»? Не вижу смысла, зачем? Наблюдатели… А одного не хватит, если оценивать сотрудников маленькими группами? Должности… Ну, меня интересуют все…
– Все 200 человек?..
– Да. Что касается программы развития – они не нужны. Этого в наших целях нет. Я и так много денег трачу на персонал – если тренинги просят, оплачиваю… Почти всегда. Так что об этом забудьте. Кажется, я на все вопросы ответил? Тогда ладно, я уже опаздываю. Ирина, – директор обратился к HR-у. – Учитывая то, что я объяснил, обсудите с Ольгой цену и сроки, ответьте на ее вопросы. Полагаю, цена, учитывая, что нам подойдет удешевленная версия услуги, должна быть существенно меньше. Всего доброго!
И Александр Петрович покинул помещение прежде, чем его собеседницы успела задать хоть один вопрос.
Сначала в зале воцарилось неловкое молчание. Его нарушила Ольга:
– Ирина, давайте я попрошу принести нам кофе – и мы попробуем разобраться, как нам быть дальше. Договорились?
Ольга, давно усвоившая, что любая задача, неразрешимая на первый взгляд, может превратиться в интересный вызов, молча кивнула и ободряюще улыбнулась.
* * *
Беседа консультанта и HR-а продлилась еще полтора часа. Разговор оказался на удивление содержательным – и хоть Ирина не смогла «перевести» Ольге все, о чем говорил Александр Петрович, ко многим выводам им удалось прийти – общими усилиями. Подводя итог, Ольга сказала:
– Учитывая все вышесказанное, Ирина, я могу сделать вывод, который не очень выгоден мне лично как представителю провайдера, но зато честный: не думаю, что вам нужен Центр оценки. Потому что если усечь его до того вида, о котором говорил ваш шеф, это будет жалкое подобие ассессмент-центра. Нарушение правил, о соблюдении профстандартов и речи не идет… Да, это обойдется вам дешевле. Но я не советую прогонять через Центр оценки всех 200 работников. Есть другие методы, более подходящие по целям и по цене – с ними мы тоже с удовольствием поможем. А ЦО предлагаю провести только для руководителей.
* * *
В конце концов сотрудничество «Навара» и PerfectHuman все же состоялось, хотя переговоров, консультаций, решений и их изменения было более чем достаточно. Данный клиент был отнесен к категории самых сложных с самого начала, а потом только подтвердил первое впечатление о себе. Цели были согласованы – провести оценку руководителей компании, чтобы понять, нужны ли изменения в структуре штата, кадровые перестановки и изменения, или же можно ограничиться предоставлением нужных обучающих/развивающих программ для управленцев. А именно было определено, что нужно провести оценку уровня развития компетенций менеджеров, зафиксированных в модели компетенций, которая, к изумлению консультантов, в компании была, причем довольно актуальная и грамотная. График согласовали, упражнения консультанты подобрали из своей базы. Что касается количества консультантов, то сошлись на трех при группах из восьми человек. Однако в компании отказались от проведения ознакомительной встречи консультантов с сотрудниками перед проведением мероприятия, чтобы последние могли прояснить волнующие их вопросы, уверив, что проведут эту встречу самостоятельно.
Когда пришло время проводить ассессмент для первой группы участников, начались новые сюрпризы. То ли сообщение о проведении мероприятия если и было, то в форме рассылки, то ли участники его проигнорировали… Но готовым к нему не был никто. Так что пришлось сначала уделить некоторое время тому, чтобы объяснить людям, зачем их, собственно, собрали.
Но самое интересное началось, когда пришла пора давать обратную связь. Видимо, сказалось отсутствие подготовки к ассессменту, а может и просто полная неготовность сотрудников получать критику и адекватно ее воспринимать, но такой эмоциональной реакции на фидбэк консультанты еще не встречали. Хлопали двери, звучали возмущенные возгласы «Да это вообще не про меня!», публично выражалось сомнение в компетентности асессоров… Одним словом, пришлось подключать HR-а и в прямом смысле успокаивать участников.
Когда проект был закончен, все вздохнули с облегчением. На финальной в рамках проекта встрече с Ириной Ольга не удержалась и упомянула о том, что ей, например, было бы очень сложно работать в компании, где процессы столь стихийны, а о принципах грамотного менеджмента если и слышали, то вскользь. Ирина лишь пожала плечами, давая понять, что она в курсе, но, тем не менее, довольна работой: «Это как американские горки, – улыбнулась HR. – Не знаешь, чего ожидать, но дух захватывает… Пока что едем. А там – видно будет».
Все в этой ситуации понимали, что инерция – явление временное. Если речь идет об успехе, о нахождении удачной ниши – тоже. И рано или поздно компании придется научиться управлять самой собой. Но пока что речь об этом не шла – как сказала HR «Навара», пока они ехали. А дальше началась уже другая история…
Подготовила
Екатерина Вербицкая
Вопросы к экспертам:
- Нужно ли было проведение Центра оценки компании «Навар» или какие-то другие решения (инструменты оценки, подходы к вопросу в целом) были бы более удачными?
- Как Вы считаете, мог ли ЦО в том формате, который предлагал гендиректор компании, оправдать его ожидания?
- Насколько компетентной Вам показалась Ольга? И какие критерии выбора провайдера по проведению Центров оценки и развития в целом Вы рекомендуете?
- Как работать с эмоциональной реакцией участников Центра оценки на обратную связь от асессора? Поделитесь советами.
Ответы на эти и другие вопросы читайте в февральском номере журнала "Управление персоналом - Украина"
Комментариев нет:
Отправить комментарий