Кейс "Лекарство от скуки"

№ 10 (229) Лекарство от скуки

Действующие лица:

Свекольный Сергей Андреевич – директор по персоналу аграрного холдинга «Земля», HR с солидным опытом выстраивания с нуля и реструктуризации систем работы с людьми в различных компаниях.

Самоправ Станислав Борисович – генеральный директор аграрного  холдинга, исповедующий философию управления бизнесом, удивительно соответствующую его фамилии.

Проработав пять лет на должности HR-директора большой, но очень стабильной компании из сферы товаров народного потребления, Сергей Андреевич настолько четко и правильно выстроил подвластные себе процессы, что управлял департаментом одной левой. Почти не задерживался на работе, изредка решал внезапно возникшие проблемы, потому что неожиданностей было очень мало, крайне редко сталкивался с форс-мажорами, потому что хорошая организация сводит риски их возникновения к минимуму. Казалось бы, работай и радуйся. Но однажды, придя в офис по привычке одним из первых и заварив утренний кофе, Сергей вышел на балкон бизнес-центра, чтобы полюбоваться великолепной панорамой, и испытал самое нелюбимое для него чувство – скуку… Попытался вспомнить, что нового узнал, чему научился за последний год – но не смог… И ясно осознал: пришла пора что-то менять. Сложности господина Свекольного никогда не пугали. Зато на скуку была аллергия с раннего детства.

Поэтому когда с Сергеем связался хедхантер с предложением рассмотреть новую вакансию, он не отказался, как делал прежде. Узнав, о какой компании идет речь, заколебался: по его информации, агрохолдинг «Земля» был организацией быстрорастущей, бизнес активно завоевывал позиции на национальном рынке и планировал расширять сеть поставок за границу. Собственники и руководители – люди достаточно сложные, но в бизнесе грамотные. Только вот система управления персоналом… Если коротко, ни о какой системе речь пока что не шла: с момента основания компании прошло более восьми лет, а функции HR остались в примитивном состоянии. К тому же была необходимость переезда из шумной, но такой родной столицы в небольшой городок – там находился главный офис. Да и опыта в аграрной сфере у Сергея не было. Тем не менее он ответил на предложение согласием – хорошее вознаграждение и азарт оказались решающими.

Придя в новую компанию, Сергей довольно быстро вник в курс дел. И обнаружил целый ряд проблем, которые сводились к тому, что подавляющее большинство сотрудников «Земли» нельзя было назвать ни лояльными своему работодателю, ни вовлеченными в работу – даже с большой натяжкой. Не мудрствуя лукаво, первым делом Сергей решил вспомнить о пресловутой пирамиде Маслоу –  разобраться, насколько эффективна действующая в компании система оплаты труда. Проведя простое сравнение  зарплат на некоторых должностях с зарплатами, которые предлагают аналогичные компании (по открытым источникам), Свекольный подумал, что ошибся. Сравнил цифры еще раз. И, не поверив собственным глазам, заказал небольшой обзор зарплат по ряду должностей у опытных консультантов из хорошо знакомой рекрутинговой компании.

Оказалось, Сергей Андреевич был прав изначально: вознаграждение сотрудников на половине должностей было более-менее соответствующим рыночному. А вот с остальными творились на­стоящие чудеса.

* * *

Именно к обсуждению этих «чудес» Свекольный решил приступить, когда пришел на запланированную встречу с генеральным и ответил на дежурные вежливые вопросы вроде «Ну что, освоились?» и «Нравится ли вам у нас?».

– Станислав Борисович, сказать, что я был удивлен – это ничего не сказать. Складывается впечатление, что моим предшественникам никогда не приходила в голову мысль промониторить рынок зарплат и сравнить его с ситуацией в компании. Неужели это так?

– Да, – пожал плечами Самоправ. – По крайней мере, лично я такого распоряжения не давал.

– Но ведь теперь получается, что вознаграждение на половине имеющихся в компании должностей разительно отличается от рынка. И в случае с рядовыми работниками в хозяйствах, и в случае с низшим и средним звеном офисного персонала. Наше вознаграждение или настолько ниже, что я вообще удивляюсь, как вам удавалось привлекать в свои ряды людей, хотя бы на недолгий срок, или настолько выше, что это становится похожим на шутку. Как так могло получиться?.. Хотя нет, давайте не будем тратить время на то, чтобы копаться в истории. Давайте придумаем, что делать, чтобы исправить ситуацию.

– И что нам это даст? – учтиво поинтересовался гендиректор.

– Помните наше с вами финальное интервью? О чем мы разговаривали? И о вовлеченности, и о приверженности компании, и о построении сильной единой корпоративной культуры. Это высокие цели – но мой личный опыт показывает, что мы не сможем добиться их, пока не наведем порядок в базовых вопросах. Вы согласны?

Подумав, Станислав Борисович кивнул:

– Полагаю, вы правы. Резонно. Сложности?

– Есть, – согласился Сергей. – Первая заключается в необходимости снижать зарплаты на некоторых должностях. Как вы понимаете, таким новостям еще никто не радовался… А значит, нужно готовиться к тому, что мы растеряем многих работников – зато в будущем бу­дем набирать персонал с адекватным, а не завышенным вознаграждением. Конечно, самые ценные сотрудники останутся – будем работать с ними в индивидуальном порядке, возможно, даже оставим все как было. Вторая проблема – как увеличивать зарплаты? Резкое повышение тоже никому еще на пользу не шло – очень скоро это станет восприниматься как данность. Так что и понижать, и повышать вознаграждение будем постепенно… В вопросах, касающихся денег, нельзя принимать радикальных решений.

– Сергей Андреевич, в ваших словах есть смысл, – сдержанно похвалил собеседника генеральный. – В конце концов, в итоге фонд оплаты труда останется примерно прежним. Зато зарплаты, скажем так, выровняются. Предлагаю пожаловать ко мне на следующей неделе с планом повышений и понижений зарплат по должностям.

Свекольный попрощался и направился к выходу.

– Сергей Андреевич, и еще один момент! – окликнул Станислав Борисович.  – Я уверен, что вы – замечательный специалист, и со всеми вверенными вам задачами справитесь абсолютно самостоятельно. Но каждый свой шаг или решение прошу согласовывать со мной.

Возвращаясь в свой кабинет, Свекольный очень старался найти логику в последней реплике генерального. Но, увы, так и не смог. А потому просто принялся за дело.

* * *

Следующие 12 месяцев принесли агрокомпании «Земля» множество изменений, инициатором большинства из них стал новый HR-директор.  Неудивительно, что за развитие столь бурной деятельности Сергея в компании не жаловали – благо, его самого это ничуть не смущало. Некогда было переживать.

В результате все-таки удалось выровнять ситуацию с зарплатами. Как и прогнозировал Сергей Андреевич, большинство из тех, кому зарплаты понижали, не слышали аргументов и сразу уходили из «Земли» – иначе и быть не могло. Те же, кому зарплаты, наоборот, постепенно повышали, стали удивительно лояльными – Сергей понимал, что рано или поздно уровень их зарплат будет достигать среднего по рынку,  рост будет прекращаться, и тогда мотивация резко упадет, но решил решать проблемы по мере их поступления.

Очень медленно, но ситуация с вовлеченностью сотрудников начала улучшаться. Сергей инициировал проведение аудита потребностей в обучении рабочих, специалистов и руководителей и организовал самые необходимые курсы и тренинги, сделав акцент на обучении менеджеров. Быстро вычислил, что в его департаменте, в частности, в отделе рекрутинга, работали совершенно некомпетентные люди – перспективных и мотивированных отправил на обучение, а «случайных» и ленивых попросил искать счастья в другом бизнесе. Они не возражали. Затем Сергей наладил практику регулярного посещения офисными руководителями непосредственно хо­зяйств, доказав – только так мо­жно держать руку на пульсе бизнеса. Уговорил руководителей проводить хотя бы подобие выходных интервью, чтобы собрать информацию о том, почему люди уходят из компании. Сергею удалось, хоть и с большим трудом, убедить шефа, что он знает, что делает, и достоин иметь определенные полномочия и право принимать самостоятельные решения. Станислав Борисович долго не сдавался, но в конце концов, убедившись, что HR-ди­ректору можно доверять, пошел ему навстречу. Сергей начал строить планы о том, как наладить процессы преемственности, карьерного развития, работы с молодыми специалистами, внутренних коммуникаций… Самые большие прорехи были заделаны, но работы все равно было невпроворот.

* * *

Придя в офис, как всегда, раньше остальных, Свекольный, по традиции, сварил кофе и выглянул в окно. Взгляд уперся в бетонную стену соседнего здания. Сергей не выспался. Все его знакомые, как один, твердили, что он очень зря поменял работу, что на нем лица нет и вообще, скорее всего, он просто не признается, что со старой работы его выгнали и «Земля» – вынужденный шаг. Свекольный улыбнулся: начинался новый день. И ему уж точно не было скучно.

Вопросы:

1. Согласны ли Вы с Сергеем в том, что высоких целей – таких как вовлеченность, лояльность персонала, сильная корпоративная культура – невозможно добиться, если не наведен порядок в вопросах оплаты труда? Или это не всегда связанные между собой понятия?

2. Какую стратегию поведения на месте Свекольного выбрали бы вы – стали бы менять ситуацию с «перекосами» в зарплатах? И если да, как было бы правильно провести и понижение, и повышение зарплат, с минимальными потерями для компании и сотрудников?

3. Как правильно проводить анализ того, в каких изменениях нуждается существующая в организации система оплаты труда? С помощью каких инструментов?

4. Какие инструменты информирования сотрудников об имеющейся в компании системе оплаты труда Вы рекомендуете?

Ответы на эти и другие вопросы

читайте в октябрьском номере журнала "Управление персоналом -Украина"