Основной актив

Елена СОТНИК,  

HR Director, 

Concorde Capital 

«Нельзя сформировать новую корпоративную культуру за пару месяцев. Это все равно что создать новый менталитет нации», – уверена героиня нашей постоянной рубрики. В интервью журналу Елена рассказала о том, кто оказывает самое сильное влияние на организационную культуру ее компании, какую роль в развитии культуры играет HR, а также о других тонкостях работы с людьми в бизнесе, который, по словам эксперта, своей непредсказуемостью похож на большое казино и в котором не работают стандартные HR-практики.

Кейс № 12 (231) "Коса на камень"

№ 12 (231) Коса на камень

Действующие лица:

Анастасия Пиковская – начальник отдела продаж компании «Масть», работающей в сфере производства упаковочных материалов и полиграфической продукции.

Константин Чирвенко – новый руководитель отдела логистики.

Елена Ковальченко – руководитель отдела управления персоналом.

Светлана Новичкова – младший специалист отдела управления персоналом, недавняя выпускница.

Сотрудники HR-отдела компании «Масть» очень хо­рошо чувствовали приближение Нового года. Но не потому, что полки супермаркетов давно забиты елочными игрушками всех цветов, а на улицах с каждой второй рекламы улыбается румяный Дед Мороз. И даже не потому, что предстоящее празднование стало любимой темой в беседах коллег. Увы, о Новом годе HR-отделу напоминали высокая загрузка и усталость – вечные спутники последних в году рабочих недель.  Офис напоминал улей. Отчеты для руководства, планы работы с персоналом на следующий год, бюджеты и, конечно, «бонус» – подготовка корпоратива. Елена, руководитель отдела, как раз собиралась выслушать свою новую сотрудницу Светлану – ее идеи о наполнении праздника, как дверь в офис без стука распахнулась – ворвавшись в помещение, Константин Чирвенко в несколько шагов преодолел расстояние к столу Ковальченко, скрестил руки на груди и без предисловий заявил:

– Ну и свинью вы мне подложили!

Жестом попросив Свету вернуться на свое рабочее место, женщина спокойно спросила:

– Чем могу помочь?

– Уже ничем! Поздно! Когда вы переманивали… Да, именно так! Переманивали меня из моей прежней компании, нужно было предупреждать, какой у вас отдел продаж! Да с ними же работать невозможно! У них семь пятниц на неделе! То им нужно делать доставку, то уже вдруг нет. А то нужно все бросить и делать что-то срочно, «на вчера». А я чем могу помочь? У меня, между прочим, график! Работы перед праздниками немерено, рук не хватает, машин не хватает – я в этом, что ли, виноват? А откуда ноги растут? Конечно, какой начальник, такие и подчиненные! Где вы эту Пиковскую нашли? Постоянно меня упрекает, мол, от нас клиенты уходят. Ха! Уходят…

Я-то тут причем?! Ну не разорвемся же мы с ребятами, в конце-то концов!

В сердцах стукнув по столу, незваный гость развернулся и направился к выходу, громко бормоча: «Эх, просил же меня директор, чтобы не уходил… Обещал же, что через год зарплату повысит… Подумаешь, зар­плата…» Бормотание слышалось даже из коридора, когда дверь за Константином захлопнулась.

В кабинете воцарилась тишина. Коллеги воззрились на начальницу.  Елене оставалось только пожать плечами, мол, бывает… Опыт подсказывал Ковальченко, что сюрпризы на сегодня еще не закончились. И не зря… Буквально через полчаса в кабинет влетела Анастасия Пиковская – судя по выражению лица, явно не с целью чаепития:

– Лена, я тебя пока что по-дружески прошу – сделай что-нибудь с этими бездельниками!

– Осмелюсь предположить, что речь идет об отделе логистики? – осторожно уточнила HR.

– А о ком же еще?! Да мы из-за них, лодырей, всех клиентов растеряем! Праздники на носу, заказы горят – а им хоть бы хны… И где ты вообще этого их начальника, Чирвенко, взяла? Ему не то что управление отделом логистики – я бы ему чайник поставить не доверила. Сделай что-нибудь, или я за себя не ручаюсь!

Топнув ногой, Анастасия выбежала из кабинета. Елена же оглядела коллег, невольно вжавших головы в плечи, и заставила себя улыбнуться:

– Горячая пора, ребята. Всем непросто.

– Елена Дмитриевна, но как же так? – тихо спросила новенькая, Светлана. – Ведь это же очень плохо?

– Что?

– Такие вот… Междоусобные войны.

– Ты права, внутренние конфликты еще не добавили мощи ни одному государству, – вздохнув, кивнула Ковальченко. – Но конфликты между подразделениями, увы, не редкость. Не только в нашей компании…

– И что вы… Мы собираемся в связи с этим делать?

– Разбираться! Прежде всего, искать причину. И устранять ее. Помогать налаживать сотрудничество – иначе все силы отделов уйдут на ругань. На работу времени не останется… Хотя, честно говоря, я подозреваю, где источник.

– Где? – хором переспросили сотрудники.

– Вот смотрите. Ровно год назад у компании было не меньше заказов – а может, и больше. Отделы продаж и логистики были завалены работой. Количество сотрудников в подразделениях не менялось. Состав, в принципе, тоже –  изменился только начальник отдела логистики… С прежним Настя ладила без проблем – и знаете, ни одного конфликта не помню… А о том, чтобы кто-то тут топал ногами и стучал кулаками, и речи быть не могло. Проблемы решали сообща, выход из сложных ситуаций всегда был. А тут нашла коса на камень. Здесь, видимо, что-то личное. Но мы подумаем об этом завтра! А сейчас, Света, иди наконец-то сюда. Что ты там придумала по корпоративу?

У девушки тут же загорелись глаза и, подсев к начальнице, она начала сыпать идеями:

– Формат я предлагаю следующий: костюмированная вечеринка! Например, в японском стиле… Кимоно, саке! Чтение хоку про компанию! Конкурсы – максимально веселые. Новый год все-таки! Место проведения – клуб. Ночной. Я знаю несколько отличных вариантов,  чтобы и от метро недалеко, и не очень дорого все это нам обошлось… Концепция пока что такая. Дело за мелочами…

Побарабанив пальцами по столу, руководитель отдела управления персоналом уточнила:

– Скажи-ка, Света: ты уже была у нас на производстве?

– Пока не доводилось, – покачала головой девушка.

– Значит, это и будет твое главное задание на сегодня. Сходить на производство, посмотреть, кто у нас там работает, пообщаться… А трудятся там в основном взрослые мужчины – солидные, семейные. Не знаю, как насчет саке, но вот щеголять в кимоно они точно не будут, ты уж мне поверь. Они вообще очень неохотно принимают участие в жизни компании – разве что для галочки… Молодые ребята – это да, за милую душу.  Но нам-то важно учесть интересы всех и каждого. Иначе зачем вообще нужен корпоратив? Просто погулять? Нет…

Кивнув, Света взяла со стола блокнот с ручкой и направилась в производственный отдел. Из офиса продажников доносился шум – и она узнала голоса: Константин кричал, чтобы с него «не спускали шкуру», рекомендовал «принцессе снять корону и снизойти до проблем простых смертных», напоминал, что «ребята и так гнут спины и не в силах справиться с объемом работы, учитывая еще и то, что задачи ставятся без какой-либо логики, непланомерно и размыто». Настя же советовала Константину «уволиться и найти работу полегче», спрашивала, как он вообще «умудрился стать начальником и где купил диплом». Света, наконец, осознала: работа с людьми – это не так просто и весело, как ей казалось в университете.

И не так интересно. Это еще интереснее…

Подготовила

Екатерина Вербицкая

Вопросы:

1. Каковы Ваши рекомендации по решению конфликта, возникшего в компании «Масть»? Кто, по Вашему мнению, должен заниматься решением возникшей проблемы с руководителями отделов?

2. К каким последствиям может привести конфликт, если пустить ситуацию на самотек?

3. Как учесть интересы всех возрастных групп сотрудников при проведении корпоративного праздника? Поделитесь идеями.

4. Может ли HR-отдел что-то предпринять, чтобы вовлечь сотрудников старшего поколения в жизнь компании (например, празднование Нового года)?

Ответы на эти и другие вопросы

читайте в декабрьском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Корпоративная культура: практики компаний

Корпоративная культура:

 практики компаний

Виктория ХОДАКОВСКАЯ,

эксперт по управлению изменениями

ООО «Астелит» (ТМ life:))

Корпоративная культура life:) определяется двумя основными векторами развития: ориентацией на результат и ориентацией на людей.

Первый вектор типичен для предприятия, развивающегося в условиях высокой конкуренции на плотно заполненном рынке. Если говорить о внешних проявлениях вектора результата – это установленные системы целеполагания и оценки эффективности, а также сложившиеся механизмы поддержки их функционирования. Кроме того, данный вектор подразумевает развитую систему управленческой отчетности, динамичное принятие решений, аналитический подход к явлениям, которые могут послужить основой для улучшения результата. Все это есть в life:).

Второй вектор направлен на коллектив, что является отличительной чертой нашей компании. Это особый корпоративный дух внимания, взаимовыручки и ориентации на потребности друг друга. Проявления второго вектора многочисленны: лояльность HR-политик по отношению к сотрудникам, развитая система компенсаций, внутренние коммуникации, мотивационные программы для сотрудников, поддерживающие атмосферу взаимодействия и достижения результатов. При этом необходимо подчеркнуть, что инициативы не диктуются сверху, а, скорее, предлагаются сотрудниками – и дальнейшее развитие той или иной инициативы в первую очередь зависит от самих людей, их интереса и вовлеченности. Как успешный пример можно привести программу социальной активности life:) Dream Team, в рамках которой каждый сотрудник может инициировать и полезно провести мероприятие с коллегами – будь то совместная поездка в Карпаты или же мастер-класс сомелье с благотворительной целью (для сбора средств). Данная программа существует уже более пяти лет. Мы стремимся всячески поощрять достижения сотрудников. Для этого была разработана специальная система признания и вознаграждения Excellence Awards, которая позволяет каждому из сотрудников проходить свой индивидуальный путь к успеху в нашей компании. А платформа интерактивного общения Idea2life дает возможность предложить свою идею для бизнеса и поучаствовать в ее реализации.

Безусловно, корпоративная культура оказывает большое влияние на результаты организации. Она определяет устойчивые модели взаимодействия в коллективе и, соответственно, основные устойчивые реакции внутри системы на те или иные события. Таким образом, способность организации к достижению целей зависит от  уровня сложности таких реакций, их скорости и контролируемости. Вместе с тем будет ошибкой считать, что формирование корпоративной культуры является обычной, одной из многих административных задач. Это область работы с впечатлениями, ценностями и эмоциональными реакциями сотрудников. Поэтому любые действия по изменению или формированию культуры должны быть аккуратными и выверенными. Подход life:) к формированию корпоративной культуры заключается в наблюдении, оценке и анализе тенденций. Если мы замечаем негативные тренды, мы их корректируем, а позитивные – развиваем и поощряем.

Важнейшее условие формирования корпоративной культуры – это индивидуальный подход в каждой компании. Серьезной ошибкой является установка универсальных требований, определение того, какая культура, по примерам других компаний, является «хорошей», а какая – «плохой». При формировании корпоративной культуры нужно принять во внимание сектор экономики, сферу услуг, положение на рынке, модель управления и многие  другие характеристики организации. Все  они  в сумме дают ответ на вопрос: «Какие у компании цели, за счет чего она живет, процветает и развивается?». Когда вы уверены, что знаете ответ, определиться с дальнейшим путем развития корпоративной культуры не составит труда. Правильная корпоративная культура поддерживает конкретные стратегические цели конкретной компании, неправильная корпоративная культура мешает их достижению.

Год назад мы определили наиболее удобную для нас методику оценки корпоративной культуры, это методика Кима Камерона и Роберта Куинна. Они используют простой и понятный инструмент ОСАI (Organizational Culture Assessment Instrument), основанный на их модели конкурирующих ценностей. Использование данной методики позволило нам задать вопросы 50 % сотрудникам нашей компании и проанализировать их ответы в разрезе семи дирекций, четырех регионов, четырех должностных уровней и четырех уровней стажа работы в компании. Результаты были признаны валидными, общие выводы точно отражали реальное положение дел и желаемые изменения. Именно по результатам глобальной оценки корпоративной культуры  и были приняты общие подходы к управлению, которые мы используем и сегодня. На тот момент были определены две конкретные зоны изменений:  полнота обмена информацией между менеджментом и сотрудниками и гибкость планирования рабочего времени персонала. Смелые новые решения были объявлены на корпоративном пикнике. Так, сотрудникам предоставляется возможность назначить личную встречу с генеральным директором и рассказать ему о своих идеях и предложениях. Кроме того, наши сотрудники получают возможность гибко строить рабочий график в зависимости от потребностей. Также был назначен ряд региональных встреч топ-менеджеров, на которых они могли лично пообщаться с представителями функций в регионах. Более того, ежеквартально организовываются онлайн-выступления генерального директора  перед всеми сотрудниками, на которых он рассказывает о результатах деятельности компании. На этих встречах каждый из сотрудников имеет возможность задать свой вопрос непосредственно генеральному директору.

Конечно, корпоративная культура меняется со временем. Что происходит как благодаря нашим усилиям, усилиями сотрудников, так  и в связи с общими переменами в мире бизнеса. Кстати, если корпоративная культура живо реагирует на окружающую среду – это показатель того, что   она «живая», а компания действительно «дышит» и развивается.

Ключевым носителем корпоративной культуры и ее творцом является менеджмент. Именно руководство компании задает тон, устанавливает правила, выбирает способы подчеркнуть дистанцию либо близость к сотрудникам и лояльность либо строгость. Оно определяет базовую парадигму отношений компании и сотрудника – как им вместе жить, работать и достигать целей.

Однако у руководства, конечно же, очень ограничен временной ресурс для управления корпоративной культурой. Поэтому важную роль выполняют подразделения поддержки бизнеса (управление персоналом, внутренние коммуникации, организационное развитие). Именно благодаря их усилиям и проводится оценка, формулируются выводы и подходы, планируются  конкретные действия. Менеджмент при этом  распределении сил выполняет направляющую функцию, используя таким образом свой ресурс наиболее эффективно.

Анастасия ПОЗЫНИЧ,

специалист по внутренним коммуникациям

GlobalLogic

Если рассматривать GlobalLogic в разрезе типологии корпоративных культур, предложенной американским социологом Чарльзом Ханди, то мы относимся к культуре задачи, которая характерна компаниям, ориентированным на выпуск новых продуктов. Эффективность деятельности нашей организации определяется высоким профессионализмом IT-специалистов, а также характеризуется плотным горизонтальным взаимодействием.

За последние 10 лет сфера информационных технологий на украинском рынке стремительно выросла. Корпоративная культура в области IT является трендсеттером и определяет, как далеко может зайти корпоративный сектор для привлечения и удержания квалифицированных специалистов. Вариативность внутренней культуры IT-компаний обусловлена большим объемом задач, которые перед ними стоят: собрать воедино большое количество ценных технических специалистов, привлечь их с помощью разнообразия корпоративных благ, уменьшить отток ценных кадров и сделать их лояльными к компании. Требования к организационной культуре ужесточаются, если взять во внимание фактор дефицита IT-специалистов на рынке. Нехватка кадров, которая наблюдается сейчас на рынке, во многом определяет, куда пойдет корпоративный сектор завтра.

Корпоративная культура призвана создавать у сотрудников систему взглядов и идей, в которых отражено отношение к клиентам, коллегам, конкурентам, знаниям и технологиям. Безусловно, на нее можно влиять, формируя вкус, предпочтения и инструменты взаимодействия. Опять же, технологичность нашей сферы деятельности в разработке программных продуктов полного цикла подразумевает свой инструментарий, который будет наиболее близок и понятен такого рода коллективу. Например, сейчас мы работаем над созданием приложения для мобильных устройств, где будут храниться самые важные внутренние политики, все выпуски корпоративного журнала и дайджеста, а также – короткий справочник с полезной информацией для новичков компании. Наш коллектив технологичен – он живет в этой стихии, с интересом обсуждая высокоскоростной Интернет и другие инновации в разных предметных областях – от медицины до телекоммуникаций. Сформировать корпоративную культуру для нашей целевой аудитории – значит дать им то, что они способны воспринять и понять. Мы организовываем различные мероприятия, которые развивают техническую экспертизу, и мы действительно ориентированы на технологии во всем, что создаем внутри коллектива. Все наши внутренние опросы и исследования проводятся в электронном режиме, многие конкурсы тоже.

Сфера IT характеризуется высоким уровнем свободы в плане корпоративной жизни. Здесь не носят форму и деловые костюмы, существует гибкий рабочий график, есть возможность иногда работать на дому, играть в настольный теннис, кикер, бильярд, компьютерные игры на большом экране во время обеденного перерыва. Предоставляя высокий уровень свободы, компания полагает, что консультанты способны самостоятельно регламентировать свое время, балансируя между отдыхом и работой (как говорится, кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает). При этом наличие таких корпоративных благ, которые свойственны сфере IT, подтверждается высоким уровнем продуктивности инженеров. Работа с компьютером связана с быстрой утомляемостью, а возможность активно отдохнуть прямо в офисе позволяет снять напряжение. Также важным моментом является средний возраст по  компании: учитывая, что большая часть специалистов, работающих в GlobalLogic, – молодые люди возрастом от 22  до 30 лет,  корпоративная жизнь должна отражать интересы своей аудитории.

Что касается оценки корпоративной культуры, в компании проводятся ежегодный опрос удовлетворенности работой внутренних служб Support Functions Survey, опрос вовлеченности Employee Engagement Survey и др. Эти HR-инициативы направлены на получение обратной связи от консультантов касательно условий их работы. Каждый ответ принимается во внимание для формирования дальнейших инициатив в управлении персоналом, а также при моделировании корпоративной коммуникации и использовании тех или иных каналов общения – внутренние соцсети, порталы, HTML-рассылки, журнал и др.

Если посмотреть на примеры западных представителей Силиконовой долины, становится очевидным, какой должна быть корпоративная культура в технологичной компании. GlobalLogic одна из первых на украинском рынке сделала шаг в сторону креативного офисного пространства, что только подтвердило эффективность эксперимента для сферы IT.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

№ 12 (231) Корпоративная культура

Почему тема декабрьского номера журнала «Управление персоналом – Украина» так важна? Потому что можно генерировать самые продвинутые бизнес-идеи, находить и занимать новые перспективные ниши, разрабатывать лучшие стратегии и тактики, привлекать самых грамотных управленцев и специалистов – но все это рискует разбиться об корпоративную культуру организации, как волны об скалу, если пустить развитие культуры на самотек. Сложно не согласиться с Ярославой Лоянич, автором одной из статей выпуска: «Причины всех событий в компании – в ее культуре, которой можно, а главное – нужно системно управлять».

При этом важно понимать: во-первых, как верно отметила Оксана Марина в статье «Культурный код: от действительного к желаемому», «Каждая корпоративная культура зависит от существующих в организации систем, процессов и процедур,

т. е. ее нельзя списать из книжки». Во-вторых – и тут уместно процитировать Надежду Головань и Ольгу Савкину, консультантов Hay Group – «Не существует «хороших» или «плохих» культур, но существуют культуры, хуже или лучше отражающие стратегию организации и приспособленные к условиям рынка».

Отвлечемся от серьезного мира бизнеса и обратимся к искусству. Да Винчи, Моне, Ван Гог, Айвазовский, Пикассо, Дали… Данте, Шекспир, Гете, Бальзак, Пушкин, Достоевский, Есенин, Ахматова, Цветаева, Хемингуэй… Хичкок, Чаплин, Феллини, Спилберг… Список можно продолжать до бесконечности. Совершенно разные вкусы, стили, социальные и финансовые статусы, судьбы, взгляды на жизнь и творчество, страны, эпохи – и нечто общее: все они являются творцами великого и незабвенного. К шедеврам ведут разные пути. Все, что нужно нам и нашим организациям, – найти собственные.

Зимние праздники не за горами. И хотя рабочие заботы и планирование дел на будущее пока что занимают львиную долю наших мыслей, предновогоднее настроение уже стучится в дверь. Часть материалов номера посвящена корпоративным праздникам – уверены, в них найдутся идеи и для проведения мероприятий в ваших компаниях.

А также редакция искренне поздравляет вас, уважаемые читатели, с наступающим Новым годом. Благодарим за то, что вы вдохновляете нас развиваться и становиться лучше.

Желаем прекрасно отдохнуть – окунуться в атмосферу самого веселого праздника зимы, насладиться семейным уютом, теплом домов, улыбками родных людей, ароматом  хвои,  вкусом шампанского и мерцанием гирлянд. В следующем году вас ждет много увлекательного – а мы, как и прежде, сделаем все, чтобы предоставлять  читателям самую актуальную профессиональную информацию.

НОВОСТИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Е. Гринева

Прочный фундамент организационной культуры

Директор кадрового холдинга АНКОР в Украине – о специфике формирования корпоративной культуры крупных международных компаний.

Практика компаний

В. Ходаковская, А. Позынич

Комментарии экспертов «Астелит» (ТМ life:)) и GlobalLogic.

О. Марина

Культурный код: от действительного к желаемому

Статья директора по управлению персоналом компании «ИНТЕРПАЙП».

С. Богдан

С корпоративной песней по жизни

Опытом делится директор департамента по управлению персоналом  «Баядера Логистик».

Я. Лоянич

Организационная культура – 80 % «под водой»

Лидер HR-направления Киево-Могилянской Бизнес Школы считает, что причины всех событий в компании – в ее культуре, которой можно, а главное – нужно системно управлять.

Н. Головань, О. Савкина

Роль лидеров в формировании корпоративной культуры

Консультанты компании Hay Group делятся опытом одного из проектов. Эксперты напоминают: нет «хороших» или «плохих» культур, но есть культуры, хуже или лучше отражающие стратегию организации и приспособленные к условиям рынка.

Д. Савочкин

Адаптация к новой культуре ведения бизнеса

Опыт автора показывает: умение адаптироваться и менять собственные привычки и правила, если рынок требует нового подхода, – ключ к успеху в любом бизнесе.

Слово первому лицу

Основы корпоративной философии

Н. Еремеева

О практике своей компании рассказывает руководитель «СтеклоПЛАСТ».

Культурные вопросы

Новое исследование от портала rabota.ua и Издательства HRD.

Е. Пестерников, В. Пекар, А. Лысак

Человеческий капитал Украины 2025

Результаты форсайта «Человеческий капитал Украины 2025» – исследования, проведенного в июне–октябре 2012 г. с привлечением широкого круга экспертов, предпринимателей, менеджеров высшего звена.

А. Злотников, Ю. Грицай

Оценка персонала: как не наступать на грабли?

Авторы – директор департамента по работе с персоналом и главный менеджер по компенсациям и льготам группы компаний «НИКО».

ПРАКТИКА  

Основной актив

Е. Сотник

Интервью с HR-директором Concorde Capital.

Практика: ситуация

Коса на камень

Может ли HR повлиять на конфликт между руководителями подразделений? Что поможет HR-ам учесть интересы разных возрастных групп сотрудников при проведении корпоративного праздника?

Soft skills для HR

Навык двенадцатый. Эффективный контроль

Л. Белоусова

Автор рассказывает о том, как осуществлять эффективный контроль работы подчиненных, и при этом не чувствовать себя «пастухом».

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ             

Коучинг для HR

Н. Романенко

Персональная стратегия успеха – 2013

Пошаговый алгоритм достижения успеха в новом году.

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ      

Е. Скибская

Рынок труда 2012–2013: аналитический обзор 

Материал основан на результатах исследований DOPOMOGA Ukraine: ключевые тенденции мирового и украинского рынков труда в уходящем 2012 г. и прогнозы развития кадрового рынка на год грядущий.

КОНСАЛТИНГ        

А. Коваленко, Е. Душина 

Вредные советы по организации корпоративного праздника

Используйте шанс организовать замечательное корпоративное мероприятие – а для этого никогда не применяйте вредные советы, изложенные в статье.

Идеи от компаний

М. Чопань, С. Проценко, Т. Никитович, В. Протопопова 

Опытом проведения интересных праздников в своих компаниях делятся эксперты из СК «ПРОВИДНА», R.A.M. Advertising Group, Smart Solutions. А ивент-менеджер агентства «Империя Праздника» предлагает советы по организации корпоративного Нового года.

Точка зрения

Л. Богуш-Данд

Корпоративные мероприятия: с умом и с креативом

Заметка учредителя компании BogushTime.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию