Корпоративная культура: практики компаний

Корпоративная культура:

 практики компаний

Виктория ХОДАКОВСКАЯ,

эксперт по управлению изменениями

ООО «Астелит» (ТМ life:))

Корпоративная культура life:) определяется двумя основными векторами развития: ориентацией на результат и ориентацией на людей.

Первый вектор типичен для предприятия, развивающегося в условиях высокой конкуренции на плотно заполненном рынке. Если говорить о внешних проявлениях вектора результата – это установленные системы целеполагания и оценки эффективности, а также сложившиеся механизмы поддержки их функционирования. Кроме того, данный вектор подразумевает развитую систему управленческой отчетности, динамичное принятие решений, аналитический подход к явлениям, которые могут послужить основой для улучшения результата. Все это есть в life:).

Второй вектор направлен на коллектив, что является отличительной чертой нашей компании. Это особый корпоративный дух внимания, взаимовыручки и ориентации на потребности друг друга. Проявления второго вектора многочисленны: лояльность HR-политик по отношению к сотрудникам, развитая система компенсаций, внутренние коммуникации, мотивационные программы для сотрудников, поддерживающие атмосферу взаимодействия и достижения результатов. При этом необходимо подчеркнуть, что инициативы не диктуются сверху, а, скорее, предлагаются сотрудниками – и дальнейшее развитие той или иной инициативы в первую очередь зависит от самих людей, их интереса и вовлеченности. Как успешный пример можно привести программу социальной активности life:) Dream Team, в рамках которой каждый сотрудник может инициировать и полезно провести мероприятие с коллегами – будь то совместная поездка в Карпаты или же мастер-класс сомелье с благотворительной целью (для сбора средств). Данная программа существует уже более пяти лет. Мы стремимся всячески поощрять достижения сотрудников. Для этого была разработана специальная система признания и вознаграждения Excellence Awards, которая позволяет каждому из сотрудников проходить свой индивидуальный путь к успеху в нашей компании. А платформа интерактивного общения Idea2life дает возможность предложить свою идею для бизнеса и поучаствовать в ее реализации.

Безусловно, корпоративная культура оказывает большое влияние на результаты организации. Она определяет устойчивые модели взаимодействия в коллективе и, соответственно, основные устойчивые реакции внутри системы на те или иные события. Таким образом, способность организации к достижению целей зависит от  уровня сложности таких реакций, их скорости и контролируемости. Вместе с тем будет ошибкой считать, что формирование корпоративной культуры является обычной, одной из многих административных задач. Это область работы с впечатлениями, ценностями и эмоциональными реакциями сотрудников. Поэтому любые действия по изменению или формированию культуры должны быть аккуратными и выверенными. Подход life:) к формированию корпоративной культуры заключается в наблюдении, оценке и анализе тенденций. Если мы замечаем негативные тренды, мы их корректируем, а позитивные – развиваем и поощряем.

Важнейшее условие формирования корпоративной культуры – это индивидуальный подход в каждой компании. Серьезной ошибкой является установка универсальных требований, определение того, какая культура, по примерам других компаний, является «хорошей», а какая – «плохой». При формировании корпоративной культуры нужно принять во внимание сектор экономики, сферу услуг, положение на рынке, модель управления и многие  другие характеристики организации. Все  они  в сумме дают ответ на вопрос: «Какие у компании цели, за счет чего она живет, процветает и развивается?». Когда вы уверены, что знаете ответ, определиться с дальнейшим путем развития корпоративной культуры не составит труда. Правильная корпоративная культура поддерживает конкретные стратегические цели конкретной компании, неправильная корпоративная культура мешает их достижению.

Год назад мы определили наиболее удобную для нас методику оценки корпоративной культуры, это методика Кима Камерона и Роберта Куинна. Они используют простой и понятный инструмент ОСАI (Organizational Culture Assessment Instrument), основанный на их модели конкурирующих ценностей. Использование данной методики позволило нам задать вопросы 50 % сотрудникам нашей компании и проанализировать их ответы в разрезе семи дирекций, четырех регионов, четырех должностных уровней и четырех уровней стажа работы в компании. Результаты были признаны валидными, общие выводы точно отражали реальное положение дел и желаемые изменения. Именно по результатам глобальной оценки корпоративной культуры  и были приняты общие подходы к управлению, которые мы используем и сегодня. На тот момент были определены две конкретные зоны изменений:  полнота обмена информацией между менеджментом и сотрудниками и гибкость планирования рабочего времени персонала. Смелые новые решения были объявлены на корпоративном пикнике. Так, сотрудникам предоставляется возможность назначить личную встречу с генеральным директором и рассказать ему о своих идеях и предложениях. Кроме того, наши сотрудники получают возможность гибко строить рабочий график в зависимости от потребностей. Также был назначен ряд региональных встреч топ-менеджеров, на которых они могли лично пообщаться с представителями функций в регионах. Более того, ежеквартально организовываются онлайн-выступления генерального директора  перед всеми сотрудниками, на которых он рассказывает о результатах деятельности компании. На этих встречах каждый из сотрудников имеет возможность задать свой вопрос непосредственно генеральному директору.

Конечно, корпоративная культура меняется со временем. Что происходит как благодаря нашим усилиям, усилиями сотрудников, так  и в связи с общими переменами в мире бизнеса. Кстати, если корпоративная культура живо реагирует на окружающую среду – это показатель того, что   она «живая», а компания действительно «дышит» и развивается.

Ключевым носителем корпоративной культуры и ее творцом является менеджмент. Именно руководство компании задает тон, устанавливает правила, выбирает способы подчеркнуть дистанцию либо близость к сотрудникам и лояльность либо строгость. Оно определяет базовую парадигму отношений компании и сотрудника – как им вместе жить, работать и достигать целей.

Однако у руководства, конечно же, очень ограничен временной ресурс для управления корпоративной культурой. Поэтому важную роль выполняют подразделения поддержки бизнеса (управление персоналом, внутренние коммуникации, организационное развитие). Именно благодаря их усилиям и проводится оценка, формулируются выводы и подходы, планируются  конкретные действия. Менеджмент при этом  распределении сил выполняет направляющую функцию, используя таким образом свой ресурс наиболее эффективно.

Анастасия ПОЗЫНИЧ,

специалист по внутренним коммуникациям

GlobalLogic

Если рассматривать GlobalLogic в разрезе типологии корпоративных культур, предложенной американским социологом Чарльзом Ханди, то мы относимся к культуре задачи, которая характерна компаниям, ориентированным на выпуск новых продуктов. Эффективность деятельности нашей организации определяется высоким профессионализмом IT-специалистов, а также характеризуется плотным горизонтальным взаимодействием.

За последние 10 лет сфера информационных технологий на украинском рынке стремительно выросла. Корпоративная культура в области IT является трендсеттером и определяет, как далеко может зайти корпоративный сектор для привлечения и удержания квалифицированных специалистов. Вариативность внутренней культуры IT-компаний обусловлена большим объемом задач, которые перед ними стоят: собрать воедино большое количество ценных технических специалистов, привлечь их с помощью разнообразия корпоративных благ, уменьшить отток ценных кадров и сделать их лояльными к компании. Требования к организационной культуре ужесточаются, если взять во внимание фактор дефицита IT-специалистов на рынке. Нехватка кадров, которая наблюдается сейчас на рынке, во многом определяет, куда пойдет корпоративный сектор завтра.

Корпоративная культура призвана создавать у сотрудников систему взглядов и идей, в которых отражено отношение к клиентам, коллегам, конкурентам, знаниям и технологиям. Безусловно, на нее можно влиять, формируя вкус, предпочтения и инструменты взаимодействия. Опять же, технологичность нашей сферы деятельности в разработке программных продуктов полного цикла подразумевает свой инструментарий, который будет наиболее близок и понятен такого рода коллективу. Например, сейчас мы работаем над созданием приложения для мобильных устройств, где будут храниться самые важные внутренние политики, все выпуски корпоративного журнала и дайджеста, а также – короткий справочник с полезной информацией для новичков компании. Наш коллектив технологичен – он живет в этой стихии, с интересом обсуждая высокоскоростной Интернет и другие инновации в разных предметных областях – от медицины до телекоммуникаций. Сформировать корпоративную культуру для нашей целевой аудитории – значит дать им то, что они способны воспринять и понять. Мы организовываем различные мероприятия, которые развивают техническую экспертизу, и мы действительно ориентированы на технологии во всем, что создаем внутри коллектива. Все наши внутренние опросы и исследования проводятся в электронном режиме, многие конкурсы тоже.

Сфера IT характеризуется высоким уровнем свободы в плане корпоративной жизни. Здесь не носят форму и деловые костюмы, существует гибкий рабочий график, есть возможность иногда работать на дому, играть в настольный теннис, кикер, бильярд, компьютерные игры на большом экране во время обеденного перерыва. Предоставляя высокий уровень свободы, компания полагает, что консультанты способны самостоятельно регламентировать свое время, балансируя между отдыхом и работой (как говорится, кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает). При этом наличие таких корпоративных благ, которые свойственны сфере IT, подтверждается высоким уровнем продуктивности инженеров. Работа с компьютером связана с быстрой утомляемостью, а возможность активно отдохнуть прямо в офисе позволяет снять напряжение. Также важным моментом является средний возраст по  компании: учитывая, что большая часть специалистов, работающих в GlobalLogic, – молодые люди возрастом от 22  до 30 лет,  корпоративная жизнь должна отражать интересы своей аудитории.

Что касается оценки корпоративной культуры, в компании проводятся ежегодный опрос удовлетворенности работой внутренних служб Support Functions Survey, опрос вовлеченности Employee Engagement Survey и др. Эти HR-инициативы направлены на получение обратной связи от консультантов касательно условий их работы. Каждый ответ принимается во внимание для формирования дальнейших инициатив в управлении персоналом, а также при моделировании корпоративной коммуникации и использовании тех или иных каналов общения – внутренние соцсети, порталы, HTML-рассылки, журнал и др.

Если посмотреть на примеры западных представителей Силиконовой долины, становится очевидным, какой должна быть корпоративная культура в технологичной компании. GlobalLogic одна из первых на украинском рынке сделала шаг в сторону креативного офисного пространства, что только подтвердило эффективность эксперимента для сферы IT.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию