Кейс "Компания раздора"

Действующие лица:

Элеонора – начальник HR-департамента FMCG-компании «Сыр-Бор».

Наталия Степановна – опытный HR, директор по персоналу производственного холдинга, первый руководитель Элеоноры.

Минуя коридоры главного офиса своей бывшей компании, первого работодателя, Элеонора предалась ностальгии. Она вспоминала, как пришла сюда несколько лет назад в качестве стажера, сразу после окончания университета, как впервые встретила Наталию Степановну, и сначала даже испугалась ее строгости и сдержанности. Это потом Эля поняла, что найти более справедливого и рассудительного руководителя, наверное, невозможно. Даже покинув свою первую компанию, сменив несколько позиций и работодателей, став самостоятельным профессионалом, затем – возглавив департамент подбора персонала, она всегда с благодарностью вспоминала, насколько терпеливо и мудро Наталия Степановна делилась с ней, вчерашней студенткой, секретами мастерства управления людьми.

– Спасибо, что нашли время принять меня, – поблагодарила Элеонора, присаживаясь напротив бывшего руководителя в ее кабинете. – Что бы я без вас делала?

– Элечка, дорогая, ты же знаешь, для тебя у меня всегда найдется свободная минутка, – улыбнулась Наталия и попросила секретаря принести две чашки крепкого кофе.

– Благодарю, но, боюсь, минуткой мы не ограничимся, а пить мне сейчас лучше не кофе, а ромашковый чай. Чтобы успокоиться. Совет нужен…

Наталия изменила заказ и, положив руки на стол, кивнула – мол, рассказывай.

– Вы же помните, как я радовалась новой должности, когда меня назначили руководителем отдела управления персоналом? Подумать только, с тех пор уже два года прошло… Мне казалось, вот оно – профессиональная мечта сбылась! Отличная должность в замечательной компании с прекрасным руководством. Тогда проблемы большинства коллег – незначительных бюджетов, полномочий и всего прочего, мне были непонятны. Но после смены собственника и некоторых топов ситуация изменилась кардинально…

Эля замолчала, а внимательно слушавшая Наталия уточнила:

– Как именно?

– Это же теперь не топ-менеджмент, а Монтекки и Капулетти какие-то… Только у них, в отличие от бессмертной истории любви, никто никого не любит. Война нервов. Компания раздора… Финансовый директор постоянно обвиняет в некомпетентности директора по продажам. Тот в свою очередь  не упускает ни одного случая бросить камень в огород директора по логистике. Коммерческий директор клянется уйти, потому что с остальными руководителями невозможно работать, а особенно – с директором по маркетингу. Все друг друга обвиняют в тяжких корпоративных грехах – взятках, откатах, неправильных кадровых решениях, непрофессионализме и прочем. Опустились уже и до личных оскорблений – один, мол, так любит покушать, что скоро в дверь перестанет проходить, у второго жена неприглядная, у третьего – дети не самые умные, четвертый диплом купил, у пятого машина безобразная… По их словам, конечно.

Поморщившись, Наталия Степановна уточнила:

– А что же их главный – генеральный как на все это реагирует?

– Сначала пытался утихомирить, объяснить что-то, доказать, что при таком разладе в команде топов говорить о каком-либо порядке в компании в целом не приходится. И ведь он прав! Можете представить, как себя ведут и работают рядовые сотрудники, если у них такой пример? А теперь… Мне кажется, рукой махнул. Ему скоро на пенсию уходить… Он мне как-то признался, что ему хоть и больно будет оставлять некогда успешную компанию в таком плачевном состоянии, но выхода не видит.

– Погоди, так он же сам себе эту команду и подбирал?

Элеонора с сожалением пока­чала головой.

– Ах, ну да… Ты упоминала о смене собственников. Хорошо, в чем твой вопрос?

– В следующем. Как быть: попробовать что-то изменить? У HR-а вообще есть шанс повлиять на конфликт в команде топов? Или сразу писать заявление по собственному?.. Не могу же я просто зайти к ним на совещание и воскликнуть: «Ребята, давайте жить дружно!»

– Не поможет, даже если осмелишься, – улыбнулась Наталия Степановна. – Возвращаясь же к твоему вопросу о том, какое влияние на конфликты в топ-составе имеет HR… Все зависит от многих факторов. От авторитета HR, его полномочий, компетентности в области управления конфликтами, готовности руководителей признать напряженность атмосферы и начать ее менять, от отношения к ситуации СЕО и собственника… Может быть, последним придется принять решение расстаться с самыми склочными руководителями и пригласить на их место других. Или повысить кого-то из их бывших подчиненных – тоже вариант…

– Вряд ли, –  покачала головой Элеонора. – Во-первых, у этих людей пример для подражания не самый лучший. А во-вторых, с развитием преемственности в компании «Сыр-Бор» последнее время все очень плохо. Когда я пытаюсь донести до топов мысль о том, что воспитать преемника – это тоже часть ответственности руководителя, они на меня смотрят как на пришельца. Или смеются. А один и вовсе закричал: «Я?! Своими руками?! Себе?! Конкурента растить должен?!»

– Вот если бы у них, топов твоих, были конкуренты, они, может, и вели бы себя более осмотрительно… Да, не позавидуешь. Когда люди нормально между собой общаться не могут, пытаться убедить их в том, чтобы они растили себе замену, – пустая трата времени. Такая философия руководителей в компаниях – это уже высший пилотаж… Ты же помнишь, как у нас процессы в холдинге отлажены, и все равно руководители не рвутся себе конкурентов воспитывать, хотя прямо в этом еще никто не признался. Вот мое мнение – пока эти взрослые дяди будут вести себя подобно воспитанникам детского сада, которые решают сложные вопросы с помощью обидных прозвищ и дерутся лопатками, дела не будет. Все твои инициативы бессмысленны.

– Кстати о детях. Самый мудрый в нынешней топ-команде участник, по иронии судьбы, самый молодой. IT-директор. Мне поначалу казалось, что он окажет на остальных благотворное влияние, хоть какое-то. Но проблема в том, что, во-первых, наши акулы его совершенно не признают – он некоторым в сыновья годится, а во-вторых, он сам себя еще не осознал руководителем высшего звена. Для него роль топ-менеджера нова. А как помочь ему это сделать, я не знаю…

Проговорив еще с час – о рабочих вопросах, а затем и о личных – Элеонора и Наталия  распрощались. Уже у порога Наталия окликнула свою протеже:

– Эля, если ты готова к роли Дон Кихота, оставайся. Поборись с мельницами – а вдруг получится? Сдаться всегда успеешь. Скорее всего, придется привлекать внешнего медиатора, но и твоих усилий уйдет масса. Как минимум, приобретешь ценный опыт. А если не получится… Возвращайся, а? У меня руководитель департамента рекрутинга скоро в декрет уходит.

С признательностью кивнув, Элеонора покинула кабинет бывшей начальницы. И решила ненадолго завернуть в департамент подбора – хотя бы одним глазком взглянуть на обстановку. По пути ее внимание привлекли люди, совещавшиеся в одном из конференц-залов. Четверо мужчин и две женщины разных возрастов что-то очень активно обсуждали, видимо, даже спорили. Через стеклянную стену Элеонора не могла слышать, о чем они говорили, но по их мимике и жестам поняла, что вопрос сложный, и мнения участников дискуссии явно не сходятся. Но, несмотря на это, они могли улыбнуться, ободряюще похлопать сидящего рядом человека по спине, одобряюще кивнуть и, что особенно понравилось Эле, говорили по очереди. «Наверное, топы», – подумала она, и ее догадка подтвердилась висящей на двери табличкой с надписью «Boardroom».

Подготовила

Екатерина Вербицкая

Вопросы: 

1. Какое влияние на конфликты в топ-команде имеет HR, от чего это зависит? Что Вы посоветовали бы Элеоноре, учитывая обстоятельства, сложившиеся в компании «Сыр-Бор»? 

2. Как компания может донести до топов мысль о том, что подготовка преемника – это тоже часть ответственности руководителя? Как бороться с тем, что некоторые руководители не хотят растить себе замену, опасаясь конкуренции? 

3. Как HR может помочь сотруднику, для которого роль топа нова, осознать свое новое амплуа и влияние?  

4. Как на месте Элеоноры поступили бы Вы – остались бы в компании «Сыр-Бор» или ушли из нее?

Ответы на эти и другие вопросы

читайте в февральском номере журнала "Управление персоналом -Украина"