Юлиан ВЕРСТА,
HR бизнес-партнер,
«Львівська майстерня шоколаду»
Сразу хочу отметить, что перечисленные ниже барьеры взаимопонимания, которые часто возникают между HR-ом и остальными топ-менеджерами компании, заимствованы из моего собственного опыта работы на позиции HR в разных управленческих командах и не являются исчерпывающими и достаточно объективными, некоторые из них могут показаться вам до боли знакомыми, другие – нет. В любом случае, позвольте их представить в легкой и шутливой форме.
Когда-то давно во время прослушивания курса HRM в бизнес-школе я стал свидетелем и участником одного весьма интересного диалога:
– Скажите, пожалуйста, почему функцию HR в организации вы часто называете поддерживающей?
– Ну… Наверное, потому, что иногда она влияет на достижение ключевого результата организации опосредованно, непрямо.
– Простите, но опосредованно, непрямо – это как?..
– Например, представьте себе, что в первобытном племени кто-то покидал пределы стоянки и шел в лес на поиски пищи, которая часто убегала, а еще нападала и даже могла укусить… То есть этот кто-то выполнял основную работу и рисковал чуть ли не больше всех. Остальные в племени тоже не могли просто сидеть и ждать. Они должны были делать что-то полезное в это время, допустим, разводить костер, заботиться о детях и стариках, мастерить оружие, охранять имущество племени.
– Правильно ли я понял, что HR не «ходит в лес», а относится к тем, кто ждет?
– Все, как всегда, относительно и зависит от контекста. Но часто HR-у действительно приходится ждать и выполнять «работу по дому». Скажите, а вы сами сходили бы в лес?
– Безусловно!
До сих пор вспоминаю этот анекдотический разговор с тренером и понимаю, что он имеет прямое отношение к теме о роли HR-а в команде топ-менеджеров компании, поскольку это сообщество небезразличных единомышленников призвано заботиться об основном результате компании, т. е. чаще всех «ходить в лес», рисковать и проявлять особенную сообразительность и изобретательность. Развивая эту идею, можно допустить на уровне здравого смысла, что в свою команду охотники-профессионалы не возьмут кого угодно. Этот кто-то должен приносить реальную пользу (добавленную стоимость), иметь авторитет и уважение, в конце концов, быть в хорошей физической форме. Собственно говоря, данная статья о том, почему HR не всегда выходит за пределы «стоянки» и почему ему все-таки не удается убедить остальных в том, что он нужен на передовой.
Барьер 1. «Он ничего не понимает! Зря мы взяли его с собой!»
Представьте себе, что, зайдя в лес, все охотники-профессионалы сразу же разбегаются по позициям и начинают не спеша и уверенно искать добычу, поскольку привыкли делать это ежедневно. В один прекрасный момент оказывается, что HR недостаточно хорошо держит оружие в руках, не ориентируется в местности, задает ненужные вопросы, отвлекая всех от основного занятия. Одно дело, если это его первая вылазка и ему после длительных объяснений все-таки донесли суть задания, и что самое главное – он все понял. И совсем другое, если у него нет необходимого охотничьего «ощущения процесса».
Вывод: «ощущение процесса» следует развивать постоянно.
На практике таких HR-ов можно назвать теоретиками, которые описывают бизнес-процессы на поверхностном уровне, не до конца понимая их изнутри. Когда-то я хорошо прочувствовал это на себе, занимаясь детальным описанием системы дистрибуции. Мне нужно было прописать базовые положения о структурных подразделениях, описать должности и вывести ключевые показатели исполнения, разработать положения об обучении и аттестации, но лишь на уровне структурированного и доверительного общения с профессионалами и исполнителями достичь полноты картины не удавалось. Я неделями «катался» и работал с рядовыми торговыми агентами, развивая свое «ощущение процесса». После этого я запросто мог разговаривать с командой на одном языке и получил желаемый результат, а главное, заслужил авторитет и уважение. Этот опыт неоценим. Сейчас, работая HR-ом в шоколадном бизнесе, я имею свою индивидуальную форму шоколатье и время от времени работаю на производственной смене со старшими мастерами для возобновления того самого «ощущения процесса». Я не призываю всех закрывать офисы и бежать в цех, к прилавку или на строительную площадку, но глубоко убежден, что пренебрегать передовой опасно с профессиональной точки зрения.
Барьер 2. «Пусть приходит последним! Он и так мало ест!»
В любой охоте рано или поздно наступает наиболее ожидаемый момент, когда добыча попадает в руки охотников. Этот эйфорический миг остается в памяти всех без исключения и сплачивает больше, чем любые ободряющие слова и ритуальные танцы у костра. Но после этого наступает прагматический момент разделения добычи. В разных племенах он проходит по-разному, в современных же компаниях в целом сводится к процессу бюджетирования. И тут проявляется целый ряд интересных историй. Среднестатистический объем пустого желудка взрослого Homo sapiens составляет 500 мл, но во время разделения добычи и дальнейшего потребления его величина у каждого охотника-профессионала начинает варьироваться, поскольку полный желудок может вместить уже от 1 000 до 4 000 мл, что достигается постоянными индивидуальными тренировками. Часто бытует мнение, что у HR-а «желудок» меньше, чем у остальных, и тут даже есть резон, поскольку решающий удар по добыче принадлежал все-таки другому охотнику – коммерческому директору, его подстраховывали финансовый директор вместе с охотником-техническим директором и другими. В конце концов, в их группах и «копья» побольше. Даже охотник-маркетолог часто оказывается почему-то ближе к добыче. Последствия этого не трагичны, но весьма предсказуемы: кто будет иметь более авторитетный вид во время оперативного или стратегического совещания? Охотник с «важным» животом или охотник с животом поменьше? Чья аргументация прозвучит убедительнее?
На самом деле я преувеличиваю, поскольку на практике есть еще глава племени или ряд других людей, следящих, чтобы все было максимально эффективно и по заслугам. Но не возникает ли при этом «кулуарных» барьеров взаимопонимания между HR-ом и остальными топ-менеджерами компании? У меня возникали.
Вывод: см. Барьер 3.
Барьер 3. «Так он же до конца не знает, как планируется и делится добыча!»
Заранее прошу прощения за грубое обобщение и за то, о чем напишу ниже, но мой опыт работы и общения с коллегами показывает, что нам, охотникам-HR-ам, часто не хватает знаний самого процесса бюджетирования. Если с расходной частью все более-менее просто, поскольку можно опираться на предыдущие периоды и актуальные планы, то с доходной – сложнее, ведь достичь основного желаемого свойства measurable, т. е. конкретной измеримости в контексте HR, достаточно трудно, как и засвидетельствовать и обосновать прибыльность, за которую HR отвечает лично.
Вывод: этот барьер преодолевается с помощью обучения.
Между прочим, есть очень много хорошей бизнес-литературы с типичным обобщенным названием «Финансы для нефинансистов», а также соответствующих курсов и тренингов.
Финансовая грамотность снимает барьеры 2 и 3, позволяет улучшить навыки своего индивидуального бюджетирования, без проблем «читать» бюджеты других подразделений и общий – предприятия. А главное – всегда найдутся четкие аргументы, которые следует использовать при планировании и распределении добычи. Таким образом, с другими охотниками-профессионалами договариваться станет легче.
Барьер 4. «Без подкрепления не возвращайся! Без него мы погибнем!»
На охоте также случаются досадные и непредвиденные случаи. Кто-то подвернет ногу, кого-то нужно заменить, поскольку тот устал и не может идти дальше. Наконец, племя нужно постоянно пополнять новыми силами, привлекая людей с других стоянок. Сложно, когда охотнику-HR-у говорят: «Ты должен привести людей, это исключительно твое дело!» С одной стороны, все понятно и справедливо, поскольку это действительно его ответственность, однако обидно и грустно, когда в таком святом деле он не находит поддержки среди охотников-профессионалов, ведь все заняты. А следовательно, бегает по окружающим стоянкам, выходит за пределы родных лесов, пересекает моря и океаны, открывает новые миры, но, в конце концов, возвращается усталым и немного безразличным. Такая ситуация случается в компаниях с особенно высоким уровнем текучести, при этом она не анализируется и не предупреждается, а «латается» в процессе. Это случается тогда, когда нет четких рекрутинговых планов или они меняются настолько быстро, что их реализация невозможна. Вот тогда наступает идеальное время для того, чтобы все охотники-профессионалы собрались вокруг костра и выразили вотум недоверия тому, кто не привел нужного подкрепления.
Вывод: поднять и решить вопрос об истинной ценности подкрепления, не страдать перфекционизмом, пытаясь охватить все и сразу, перевести рекрутинг из разряда индивидуальных в разряд командных задач.
Я искренне убежден в том, что рекрутинг можно и следует делегировать команде топ-менеджеров. Но делать это правильно и без нежелательных последствий. Мне пришлось пройти длительный путь развития ресторанной компании, где показатель текучести достаточно высок. За неполных пять лет ее деятельности штат вырос с 30 до 1 200 человек. Жесткий контроль процесса подбора и найма, конечно, осуществлялся в рамках HR-департамента, но конечная паритетная ответственность ложилась на всех руководителей подразделений и команду HR. О ценности людей в организации и привлечении подкрепления мы не говорили, а демонстрировали реальными согласованными командными действиями.
Другие барьеры
Описанные выше барьеры взаимопонимания между HR-ом и топ-менеджерами компании инициированы профессионалами по отношению к самому HR-у. Однако картина не будет полной, если не упомянуть барьеры, инициированные им самим. Возвращаясь к примеру первобытного племени, я бы хотел только кратко их перечислить, поскольку они знакомы всем.
Барьер «Перекличка!»
Неважно, о какой перекличке идет речь – утренней, обеденной или вечерней. Она стабильно вызывала и будет вызывать живой ажиотаж.
Барьер «Проводим ритуальный танец!» и сопутствующий – «Почему ты не пришел на ритуальный танец?»
Барьер «Научи охотника бросать копье!» и более сложный вариант – «Покажите, что вы все еще умеете бросать копья!»
Подозреваю, что таких барьеров в запасе найдется еще десятка два. В конце концов, без них жизнь HR-а была бы неинтересной и однообразной. Искренне надеюсь, что данный материал поднял вам настроение, возможно, заставил задуматься над чем-то своим. От себя хочу пожелать успехов в преодолении каких-либо барьеров взаимопонимания, которые могут возникнуть в работе с другими топ-менеджерами.
И удачной охоты!
Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию
Комментариев нет:
Отправить комментарий