Аттестация производственного персонала:
кейсы из практики
 

Вадим ХАРЕБА,

 руководитель по развитию персонала  функции Supply Chain, компания «Кока-Кола Бевериджиз Украина»

Внедряя систему оценки и аттестации производственного персонала, мы изначально понимали: это должна быть именно система. Что подразумевает регулярную основу, четкие критерии, ясную цель и возможность стать в будущем в некотором роде даже саморазвивающейся, меняющейся в соответствии с потребностями бизнеса и работоспособной, независимо от того, кто ее поддерживает.

Эти этапы вполне можно описать при помощи модели GROW.

Цель

В процесс создания и развития системы аттестации были вовлечены сразу несколько так или иначе заинтересованных сторон: HR, руководители, рядовые сотрудники. При этом незаинтересованность или недопонимание любой из них могло привести в будущем в лучшем случае к формальному процессу по сбору данных, а в худшем – к дискредитации самой идеи оценки.

Поскольку потребность явно созрела, в создании системы были заинтересованы все.

Какие выгоды видел менеджмент? Обученный персонал, регулярное обновление знаний, качественное введение в должность новых сотрудников. Реальные выгоды выразились в повышении эффективности работы и мотивации персонала, уменьшении текучести кадров, выполнении бизнес-планов.

Мы также понимали потребности персонала: прозрачность оценки, понятный карьерный путь, возможность влиять на собственное развитие, благосостояние и статус.

В чем выгоды HR? Как и положено настоящему партнеру, это удовлетворение потребностей бизнеса и влияние на мотивацию персонала.

Руководством HR и завода было принято совместное решение о внедрении системы и четко распределены роли, что и помогло ее создать и внедрить достаточно быстро.

Реальность

Сейчас, планируя очередную аттестацию, мы предварительно проверяем ее критерии на соответствие бизнес-целям.

Когда же система только внедрялась, мы шли от обратного. Не результаты сравнивали с критериями оценки, а критерии разрабатывали в соответствии с существующей ситуацией.

Кейс 1. Три сотрудника закручивают гайки. За день один из них закручивает 40 гаек, второй 50, третий 60.

Критерии, согласно которым в дальнейшем будут присваиваться классы или разряды сотрудникам, могут выглядеть так: «1 класс: закручивать не менее 60 гаек. 2 класс: 41–59 гаек. 3 класс: 40 гаек и меньше».

Кейс 2. Некоторые руководители предполагали, что они потеряют определенные рычаги влияния, если зарплата или карьерный рост сотрудников начнут зависеть от результатов аттестации и оценки, а не от их личного мнения.

Это не так. Сотрудник, получающий меньшую зарплату, всегда сравнивает себя с тем, кто, выполняя такую же работу, получает больше. И чувствует себя демотивированным. Мы предлагали инструмент, который давал возможность выровнять эту ситуацию, максимально объективно оценивать сотрудников, снять вопросы предвзятости и повысить мотивацию. Кроме того, в дальнейшем уже не HR и руководитель ищут методы развития сотрудника, он сам заинтересован в этом. А помощь в развитии и будет рычагом влияния.

Кейс 3. Когда сотрудникам были впервые присвоены определенные классы (разряды), существующие оклады у получивших одинаковую оценку были разные.

Мы объяснили сотрудникам, что пройдет определенное время (на практике около двух лет) и ситуация стабилизируется. Выполняя это, мы уже знали, что столкнемся с очередной задачей.

Кейс 4. Мы начали выравнивать ставки сотрудникам, показавшим одинаковые результаты при аттестации. При этом одни из них получали прибавку, а другие – нет. Чтобы избежать недовольства последних или хотя бы минимизировать его, мы еще на этапе коммуникации объяснили сотрудникам, что такая ситуация возможна, но никто ничего не потеряет, а может только приобрести.

Кейс 5. А что же мог приобрести второй сотрудник? Создавая систему аттестации, мы заглянули на несколько лет вперед. Ежегодно каждый может повысить свой класс (разряд), если выполнит и подтвердит его условия.

Кейс 6. Начали появляться желающие сразу, за год получить высший разряд.

Понимая, что нам нужен квалифицированный персонал с желанием оставаться в компании, одним из критериев стало то, что годовой рост разрядов возможен только на один уровень выше. Это позволило сохранить мотивацию сотрудников к развитию на несколько лет.

Возможные варианты

Прошло несколько лет, и многие сотрудники действительно выросли до максимального разряда. Что дальше?

Мы предложили два пути развития:

1. Лидерство. Претендовать на руководящую позицию может только сотрудник, который достиг максимального уровня по результатам аттестации на своей позиции и может сразу стать наставником для подчиненных.

2. Функциональная экспертиза. Для мотивации наших экспертов мы запустили Школу функциональных тренеров и продолжаем развивать культуру внутренних тренингов таким образом, чтобы быть наставником было действительно престижно.

Действия

Как проводить аттестацию?  Что в нее включить? Наше решение, наверное, не было оригинальным: теоретическое тестирование и практическая оценка по компетенциям, которые были описаны в матрице навыков.

При подготовке тестов мы столкнулись с довольно важными моментами:

• Создание тестов. Функциональный тест должен учитывать все необходимые знания и поэтому разрабатываться профессионалом. Наполнение таких тестов и ответственных лиц надо согласовывать с руководителями. Создателем может быть сам руководитель, а может быть опытный сотрудник, мотивацией которого в таком случае станет, к примеру, автомат при сдаче теста. При выборе автора важно также соблюдение конфиденциальности. Кроме этого, мы регулярно пересматриваем актуальность существующих тестов.

• Качество тестов. Всегда есть те, кто не проходит тест. И они сомневаются не в собственных знаниях, а в самом тесте. «Некорректно», «непонятно», «я имел в виду другое». Чтобы иметь возможность ответить на эти вопросы, мы проводим проверку качества теста, например, на одном из супервайзеров. И в ответ на претензию всегда есть железный аргумент: «Мы проверяли этот тест и исправили все спорные моменты», что полностью соответствует истине.

• Проверка тестов. Мы столкнулись с тем, на­сколько сложно оценивать результат, не оценивая личность. Для решения этой задачи поначалу мы начали присваивать сдающим индивидуальные номера, чтобы у тех, кто проводил проверку, подобной сложности не возникало.

Но появилась новая проблема. За один и тот же ответ кто-то может поставить оценку выше, а кто-то – ниже. Поэтому мы разработали и используем электронные тесты, которые проверяет бездушная машина.

После проведения аттестации мы изначально проводили с менеджментом совместный анализ и планировали, какие действия по развитию последуют дальше. Мы составляли каждому сотруднику индивидуальный план развития, предварительно поняв, какой хотим получить результат развития за следующий период. Но некоторые планы не срабатывали. Выходом стало составление такого плана совместно с сотрудником. Осознанноcть, как всегда, стала лучшей гарантией внедрения.

Как видите, система развития по-настоящему работает только в случае общей вовлеченности и осознанности. А любой ее сбой – просто сигнал о начале очередного этапа совершенствования.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию