18 июня 2014 г.

Кейс № 6 (174) Право на відпустку

Дійові особи:

Тополєв Олександр Олександрович – директор мережі квіткових магазинів «Пелюстка».
Анжела Петрівна – кадровик.
Тамара – флорист.
Вадим – постійний клієнт.

Робочий день для флориста Тамари розпочався рано, о 6.00 дівчина вже була на робочому місці та старанно створювала композицію. Один із постійних клієнтів Вадим зробив чергове замовлення для коханої – так, даруючи щоранку нову композицію дружині, проявляв свої почуття. Вже майже рік щоранку чоловік забирав нову композицію та робив замовлення на наступний день. До того ж дуже нервував, якщо замовлення було схоже на попереднє, або ж не виконане в потрібний проміжок часу.
Постійним клієнтам флорист завжди була дуже рада. Саме вони надихали її на роботу, давали поштовх для розвитку та вдосконалення. Проте останні декілька місяців дівчині здавалося, що вона вичерпалася, особливо це проявлялося у замовленнях Вадима. Ідей та натхнення дівчині бракувало. Останнім часом вона йшла на роботу з бажанням швидше виконати композицію для Вадима та продовжувати спокійно працювати.
***
– Привіт, Тамаро! – привітався Вадим, демонстративно поглядаючи на брендовий годинник.
– Здрастуйте, доведеться почекати хвилин 15, свіжі троянди щойно привезли, ще не встигла необхідну кількість включити до композиції, – сказала дівчина, пояснюючи клієнтові ситуацію.
– Добре, я почекаю в машині, скажеш, коли все буде готово, – незадоволено промовив чоловік та вийшов.
***
– Доброго дня, Анжело Петрівно, – завітала Тамара до кадровика. – Я б хотіла написати заяву на відпустку, – звернулася дівчина до жінки.
– Привіт, Тамаро. Ти з Олександровичем обговорювала дату?
– Ще ні, але хочу написати заяву з завтрашнього дня. В мене вже сил немає працювати, я така виснажена. Прокидаюся о 5.00, щоб встигнути зробити до 6.00 композицію для постійного клієнта. Хоча робочий день починається о 7.00. Залюбки це діло передала б іншому флористу.
– Так, бачу, ти й справді запрацювалася! Але ж я не можу тебе відпустити так швидко. А працюватиме хто за тебе? Я композиції створювати не вмію, – повчала жінка Тамару. – Ти спочатку йди виріш це питання з директором, а потім вже приходь до мене.
– Боюся, Анжело Петрівно, що після розмови з ним я взагалі звільнюся. Якому керівнику сподобається, що працівники починають жалітися на брак ідей? – промовила дівчина та рішуче попрямувала до кабінету керівника.
***
Зустрівши директора під час обідньої перерви, кадровик Анжела Петрівна скористалася нагодою запитати про відпустку флориста Тамари.
– Олександре Олександровичу, то що, мені оформляти відпустку для Тамари? Вона до вас підходила?
– Так, була сьогодні вранці, – промовив директор. – Але у відпустку вона поки не піде, принаймні з завтрашнього дня.
– Так, я теж здивувалася, коли вона так раптово заявила, що хоче відпочити. Я тут перевірила, що по графіку відпустка в неї була запланована на вересень.
– А я про що?! Так ніхто не робить! Де я знайду так швидко їй заміну?! – обурювався керівник. – Та ще й вона говорила про постійного клієнта – тут також потрібно вирішити, хто на цей час буде виконувати композиції, повідомити про це клієнта. Одним словом – справ багато, а часу, як виявляється, обмаль.
– Я з вами погоджуюсь, так раптово повідомляти про відпустку не годиться, але і її теж можна зрозуміти. Можливо, і справді виснажилася, скаржиться на брак ідей. Я б на вашому місці не відкидала категорично варіант з відпусткою. Мені здається, що їй просто потрібно змінити обстановку, а потім вона з легкістю приступить до виконання своїх обов’язків. Що скажете? – запитала кадровик.
– Мені тут спало на думку… Можливо, організувати якісь курси для наших флористів? Якщо сьогодні виникла така ситуація з Тамарою, то цілком можливо, що завтра інші флористи скажуть, що в них теж немає ідей. Сама розумієш – люди творчі.
– Так, це хороша ідея, – промовила Анжела Петрівна. – А з відпусткою що будемо робити?
– Пропоную відпустити її на днів п’ять, але не з завтрашнього дня, а через тиждень. А за цей час підшукаємо їй тимчасову заміну. А іншу частину оплачуваної відпустки надамо їй згідно з запланованим графіком.
– То ви їй повідомите, чи мені сказати? – запитала кадровик.
– Запроси її до мене.
Підготувала
Катерина Гарманчук

Запитання:
1. Чи може працівник піти у відпустку без обговорення дати та терміну з керівництвом?
2. Як можна вирішити ситуацію з графіком роботи працівниці, якщо офіційно робочий день у неї починається о 7.00, а приходить вона на роботу до 6.00? Як законно можна встановити тимчасовий індивідуальний робочий графік для працівника?
3. Чи вважатиметься припинення роботи, яку працівниця виконує до початку робочого дня, відмовою від виконання обов’язків?
4. Чи законним буде рішення керівника надати частину (п’ять днів) оплачуваної відпустки Тамарі, якщо сама працівниця хоче піти на 24 дні?
5. Які особливості заміни працівника на період відпустки?
Відповіді фахівців на ці та інші запитання читайте у

№ 6 (174) Режим праці та відпочинку

PZ_6(174)_cover

ЗМІСТ
Новини
О. Умнова
Особливості роботи в передсвяткові дні

В. Приходько
Скорочена тривалість робочого часу

О. Сапко
Відпустка без збереження зарплати (поради керівнику)

М. Парапан, М. Приходько
Оформлення лікарняного під час відпустки

К. Іщенко, Є. Галамасюк
Авторські права підприємства: нотатки для кадровика

О. Волохов
Вирішення трудових конфліктів за допомогою профспілки

А. Гук, А. Філіпюк
Особливості трудових відносин з працівниками в АР Крим

Є. Власов
Трудові спори: судова практика

Н. Макеєва
Характеристика на працівника – поради, приклади

О. Копил
Кадрові журнали: особливості ведення

1С: поради кадровикам
С. Панченко
Інвалідність: оформлення в 1С: 8.2

HR-аспект
І. Корнійчук
Сукупна винагорода

Охорона праці
С. Іванов
Система управління охороною праці надійна і зручна в роботі

Життєва ситуація
К. Гарманчук
Право на відпустку

Коментарі та консультації
Нормативна база

Зразки документів:

  1. Журнал реєстрації наказів
  2. Журнал реєстрації перевірок
  3. Заява про перенесення частини щорічної відпустки
  4. Книга обліку руху трудових книжок і вкладишів до них
  5. Наказ про перенесення вихідних та робочих днів у 2014 р.
  6. Наказ про перенесення частини щорічної відпустки у зв’язку з хворобою
  7. Типова форма Книги обліку бланків трудових книжок і вкладишів до них
  8. Характеристика на працівника (негативна)
  9. Характеристика на працівника (позитивна)

                  Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію



                  Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой в Моем Круге

                  Відпочинок чи випробування?

                  Чергування роботи та відпочинку – необхідна умова продуктивної праці для кожного працівника. Висока працездатність співробітників повністю залежить від того, коли, як довго, яким чином вони відпочивали напередодні та коли можуть розраховувати на наступний відпочинок. Мова йде не тільки про чергову щорічну відпустку, передбачену графіками, але й щоденний, щотижневий відпочинок, який повинен індивідуально встановлюватися на кожному підприємстві, установі, організації відповідно до законодавства. Адже законами України регламентуються тривалість та порядок надання відпусток працівникам, дотримання яких гарантує роботодавцеві високу продуктивність праці співробітників.
                  Але в даному питанні є інша сторона медалі. Наприклад, про те, що кожному другому офісному працівнику відпустка зовсім не допомагає працювати краще, свідчать результати дослідження міжнародного кадрового порталу hh.ua.
                  Цікавим є той факт, що 34 % респондентів після відпустки працюють продуктивніше, легше вирішують творчі завдання (12 %). У той же час 36 % учасників дослідження заявили, що відпустка ніяк не впливає на їхню роботу, а 16 % відзначили, що працювати після відпустки складніше – виникають проблеми з концентрацією уваги. Відразу включитися в роботу після відпустки вдається тільки 13 % респондентів. Для 36 % необхідний адаптаційний період. А для 16 % повернення на робоче місце – справжнє випробування.
                  У червневому номері журналу «Праця і Закон», шановні читачі, експерти відповіли на питання, як знайти баланс між роботою та відпочинком, слідуючи при цьому букві Закону.
                  Олеся Умнова у своєму матеріалі розповіла про особливості роботи в передсвяткові дні, перенесення робочих днів на неробочі. Як саме даний процес застосовується на практиці та якими документами оформлюється, читайте у матеріалі.
                  Віта Приходько розглянула актуальні питання щодо встановлення скороченого робочого часу для певних категорій працівників.
                  Правові аспекти надання відпустки без збереження заробітної плати розкрила Олена Сапко.
                  Михайло Парапан та Марк Приходько представили особливості оформлення листка тимчасової непрацездатності під час відпустки, гарантії, які працівник має отримувати на підставі лікарняного листа, а також з’ясували, у яких випадках працівник має право на отримання грошової виплати за нього. Також експерти розповіли, у яких випадках переноситься відпустка і коли працівник має право на отримання допомоги по тимчасовій непрацездатності.
                  У статті Катерини Іщенко та Єв­генії Галамасюк мова йде про порядок набуття компанією авторських прав на твори, які створюються її працівниками в рамках виконання трудових обов’язків, за умови, що компанія має намір використовувати ці твори у своїй діяльності.
                  Про вирішення трудових конфліктів за допомогою профспілки розповів Олексій Волохов.
                  На яких умовах слід продовжувати трудові відносини з працівниками в АР Крим? Яке законодавство застосовується до таких правовідносин? Чи є особливі умови звільнення/переведення таких працівників? Як впливає на трудові відносини набуття працівниками громадянства РФ? Відповіли на дані запитання Андрій Гук та Анастасія Філіпюк у статті «Обливості трудових відносин з працівниками в АР Крим».
                  Про судову практику трудових спорів читайте в статті Євгена Власова.
                  Поради щодо написання характеристики на працівника ви знайдете в матеріалі Наталії Макеєвої.
                  Про особливості ведення кадрових журналів розповіла Ольга Копил.
                  У рубриці «1С: поради кадровикам» Світлана Панченко описала особливості прийняття на роботу інвалідів.
                  На управлінні сукупною винагородою у рубриці «HR-аспект» зупинилася Ірина Корнійчук.
                  У рубриці «Охорона праці» Сергій Іванов розказав про систему управління охороною праці в компанії Corum Group.
                  Із побажанням
                  досягати нових вершин,
                  Катерина Гарманчук,
                  головний редактор


                  5 июня 2014 г.

                  Кейс №6(249) "Выход есть"

                  Действующие лица:
                  Виктор Олегович – генеральный директор компании по производству холодильного оборудования LRK.
                  Андрей – финансовый директор.
                  Оксана – руководитель HR-отдела компании.

                  Виктор Олегович переступил порог главного офиса в плохом настроении. Компания LRK, которая стабильно показывала положительные результаты на протяжении десяти лет, за последние полгода начала значительно уменьшать объемы производства продукции холодильного оборудования.
                  Прежде компания удерживала первые места на рынке благодаря высокому качеству оборудования, которое изготовлялось на собственной производственной базе, а также профессионализму сотрудников.  Руководство компании заботилось о работниках, а система их вознаграждения была хорошо разработана, поэтому эффективность персонала была высокая. Важно было еще то, что Виктор Олегович всегда советовался с топ-менеджментом перед принятием важных для компании решений. Совещание, назначенное на сегодня, не являлось исключением. Виктор Олегович пригласил линейных руководителей, чтобы обсудить грядущие изменения в компании.
                  ***
                  Когда Виктор Олегович зашел в конференц-зал, Андрей и Оксана уже его ждали.
                  – Коллеги, у нас плохие новости, – начал генеральный директор. – В следующем месяце мы сокращаем объемы производства оборудования в связи с расторжением нескольких договоров. Поэтому, возможно, будет необходимо сократить некоторых сотрудников.
                  – Это достаточно серьезный поворот, – произнес Андрей. – Может, не будем сразу сокращать работников?
                  – Конечно, не хотелось бы. Скорее всего, что прежние результаты мы сможем вернуть, но вы сами понимаете, что для этого понадобится не день, и не два… – сказал генеральный директор.
                  – Виктор Олегович, – начал анализировать возникшую ситуацию Андрей. – Может, нам стоит сократить статью расходов? Думаю, на заработной плате, надбавках и компенсациях экономить не надо, а вот сократить статью расходов социального пакета – вполне реальная задача. Как считаешь, Оксана, мы можем что-то предпринять в данной ситуации?
                  – Думаю, выход есть. Виктор Олегович, – обратилась девушка к генеральному директору. – Может, мы с Андреем обсудим все детали сокращения расходов, а потом вам предоставим сам план и схему его внедрения в коллектив?
                  – Было бы замечательно. Ну что ж, тогда приступайте к выполнению. Надеюсь, что с поставленной задачей вы справитесь, – подытожил разговор Виктор Олегович.
                  ***
                  Уже находясь в кабинете Андрея, коллеги продолжали обсуждать сложившуюся ситуацию. Оксана настаивала сделать это не очень ощутимо для уже работавшего персонала, активно рассказывая о системе «социального кафетерия».
                  – Думаешь, что бесплатными обедами заинтересуешь коллектив? – с иронией спросил финансовый директор.
                  Оксана улыбнулась:
                  – Да нет, Андрей, это не обеды для коллектива. «Социальный кафетерий» – название одной из программ системы дополнительного вознаграждения персонала. Компания предлагает сотруднику весь список льгот и поощрений, которые функционируют в организации, а он уже сам выбирает те, которые ему нравятся или подходят.
                  – То есть индивидуально для каждого сотрудника? – с интересом спросил Андрей.
                  – Да, к примеру, если у нашего менеджера Лиды из отдела продаж есть дети, то она заинтересуется путевкой для всей семьи, нежели индивидуальным путешествием по Европе. Для нас это возможность исключить те льготы, которые не ценятся сотрудниками, – с энтузиазмом рассказывала Оксана.
                  – Хм… Но тогда возникает вопрос – льготы для разных уровней должностей, как и раньше, остаются неодинаковыми? – уточнил финансовый директор.
                  – Ты правильно подметил. Все остается по-прежнему. Для каждого сотрудника существует установленная норма льгот и поощрений. Во-первых, для работника это один из стимулов профессионально развиваться, а во-вторых, тут и давно работающие сотрудники не обижены, и новые заинтересованы, – ответила девушка.
                  – Да… Что-то в этом есть, – задумчиво сказал Андрей. – И сократить статью расходов можно будет однозначно…
                  – Ну конечно, ты прав. Поэтому завтра предложим Виктору Олеговичу эту идею, – с воодушевлением закончила разговор Оксана.
                  Подготовила
                  Мирослава Косар

                  Вопросы:
                  1. Порекомендуйте алгоритм системы внедрения «социального кафетерия» в компании. Какие важные нюансы Оксане необходимо учесть?
                  2. Есть ли недостатки в системе «социального кафетерия» для сотрудников? Если есть, то какие?
                  3. Какие еще инструменты сокращения статьи расходов вы порекомендуете?
                  Ответы экспертов на эти и другие вопросы

                  Анализ и устранение недостатков системы вознаграждений

                  Sidor Olga
                  Ольга СИДОР,
                  директор Anno Domini Consulting Company,
                  бизнес-тренер, преподаватель МВА
                  Разработка системы вознаграждений – процесс достаточно сложный, в первую очередь из-за количества информации, которую нужно обработать, и большого числа факторов, которые необходимо учесть для того, чтобы она стала по-настоящему эффективной. Именно по этой причине любое вмешательство в систему сотрудников, руководителей и даже HR-ов воспринимается как настоящая катастрофа, ведь это может свидетельствовать об ошибках в разработке системы. Кроме того, многие ожидают, что система вознаграждений, на создание которой потрачено много сил, будет служить исправно и долго.
                  Кто и когда должен устранять ее недостатки – об этом данная статья.
                  Цель анализа системы вознаграждений
                  Основной целью самого процесса мотивации в управлении является получение максимальной отдачи от использования существующих трудовых ресурсов для того, чтобы повысить общую эффективность и прибыльность деятельности предприятия.
                  Когда речь идет об анализе системы вознаграждений в организации, то в первую очередь следует определить, соответствует ли мотивационное состояние персонала предприятия следующим факторам:
                  • стратегическим целям компании;
                  • требованиям самой организации;
                  • интересам и потребностям инвесторов (собственников) и сотрудников.
                  Анализ системы вознаграждений можно рассматривать и как аудит результатов самого процесса мотивации. В таком случае основными задачами анализа выступают:
                  • выявить и определить уровень корректной организации процессов мотивации в организации;
                  • оценить, внедрены ли и поддерживаются ли в рабочем состоянии процедуры мотивации;
                  • определить, насколько эффективен и результативен сам процесс мотивации;
                  • сравнить, соответствует ли мотивационная политика и процесс вознаграждения требованиям предприятия;
                  • выяснить, удовлетворяет ли мотивационная политика компании требования инвесторов (собственников) и персонала, а также требования времени;
                  • проследить за выполнением запланированных в организации мотивационных мероприятий и, самое главное, в какой мере они способствуют достижению запланированных результатов трудового поведения персонала;
                  • определить, существуют ли новые возможности для улучшения мотивационного состояния организации.
                  Пример. Компания численностью 120 сотрудников при разработке новой системы вознаграждений внедрила новую для себя методику оценки персонала Management by Objectives (управление по целям), предполагающую в т. ч. личную оценку руководителем своих подчиненных по заранее определенным критериям. При разработке этой системы учитывались мнения каждого линейного руководителя, проводилось обучение, личные беседы и тренинги. Через несколько месяцев после внедрения HR-директор увидела, что в бухгалтерии данная процедура не работает. Все отчеты главным бухгалтером сдавались вовремя, оценка проводилась, вознаграждение выплачивалось. Однако директор заметила, что  бухгалтеры компании все время получают максимально возможную оплату, несмотря на то, что персонал продолжает периодически жаловаться на работу бухгалтерии. Оказалось, что главный бухгалтер не решается и даже стесняется ставить низкие оценки, понимая, что они повлекут уменьшение выплат, аргументируя это повышением цен и невысокими заработками.
                  Выводы. Формально новая система вознаграждений была внедрена, а фактически в бухгалтерии она не работала. Оценку ее деятельности провел HR. Как решали проблему? Дополнительными консультациями для главного бухгалтера, управленческими тренингами, а также личными беседами.
                  Критерии, позволяющие определить необходимость внесения изменений в существующую систему мотивации:
                  • высокая частота конфликтов;
                  • низкий уровень исполнительской дисциплины;
                  • участившийся брак продукции на производстве (неэффективная работа офисных сотрудников);
                  • нерациональность мотивов поведения сотрудников;
                  • слабая связь результатов труда работников и полученного поощрения;
                  • халатное отношение к своей основной работе и поручениям руководителя;
                  • низкая эффективность воздействия руководителей на своих подчиненных, невыполнение сотрудниками поставленных перед ними задач;
                  • низкий уровень межличностных коммуникаций, недовольство грубым отношением как со стороны начальника, так и со стороны подчиненных и даже коллег;
                  • сбои в производственном процессе;
                  • низкая удовлетворенность сотрудников своей работой;
                  • низкий профессиональный уровень персонала или жалобы руководства на профессионализм подчиненных;
                  • безынициативность сотрудников;
                  • негативная оценка персоналом деятельности компании, руководства и результатов работы организации (например, некачественный товар или услуга);
                  • некомфортный морально-психологический климат;
                  • организационные сложности;
                  • нежелание сотрудников обучаться, принимать участие в тренингах и семинарах, повышать свою квалификацию;
                  • недостаточное внимание к формированию и обучению кадрового резерва;
                  • низкий моральный дух в коллективе.
                  Пример. Украинская компания-производитель перевела своих технологов-разработчиков на сдельную оплату труда. Заработная плата технолога теперь зависела от количества разработанных рецептур (самая высокая оплата), проведенных замен сырья (менее высокая оплата), запусков новых продуктов и т. д. Три года эта система работала отлично. За то время одна технолог стала руководителем лаборатории, другая – руководителем проекта по запуску нового производства, третья ушла в декрет, а четвертая – на пенсию. Все эти события произошли в один год, и персонал лаборатории полностью преобразовался. Новые сотрудницы предпочли выполнять больше низкооплачиваемой работы, а не разрабатывать сложные рецептуры. Оказалось, что только заведующая лабораторией может и хочет их создавать.
                  Выводы. Наступил момент, когда руководству стало понятно, что старая система вознаграждений уже не работает. С инициативой о ее изменении выступила заведующая лабораторией.
                  Как решалась проблема? HR совместно с завлабораторией, директором по маркетингу и внештатным консультантом по вопросам мотивации разработали новую процедуру вознаграждений для лаборантов и технологов.
                  Кто и когда инициирует внесение изменений в систему мотивации?
                  Изменения в системе мотивации могут быть текущими и стратегическими. Переход на новую ступень жизненного цикла организации, изменения в стратегии организации – примеры кардинальных перемен в компании. Поэтому в данном случае инициировать изменения в системе вознаграждений приходится либо собственникам и генеральному директору, либо HR-директору. Такие преобразования, как правило, плановые и требуют больших затрат трудовых ресурсов и времени. Когда же речь идет о текущих изменениях, то здесь инициаторами могут быть как HR-директор, так и линейные руководители, если возникает такая потребность. Для внесения изменений не следует ждать наступления нового года: если в марте этого не выявили, то существующая система вознаграждений неэффективная.
                  Пример. Украинская компания производит и реализует продукцию для FMCG-рынка. Планированием и размещением заказов на производстве занимаются бренд-менеджеры, каждый по своему бренду. В 2008 г. погрешность при планировании могла составлять 100 % и более, что приводило к частым перебоям в ассортименте. Для бренд-менеджеров были разработаны критерии эффективности, которые позволяли оценивать уровень сотрудников и присваивать им категорию, от которой зависит выплата вознаграждений (см. табл.).
                  sidor tabl
                  Спустя три года оказалось, что все бренд-менеджеры научились планировать с погрешностью не более 20 %. Поэтому по инициативе директора по маркетингу критерии стали более жесткими: первая категория – «Разница между плановыми и фактическими показателями составляет не более 5 %», вторая – не более 10 %, третья – не более 20 %. Это значит, что раньше те, кто планировал с погрешностью 20 %, получали максимальную оплату, а теперь – минимальную. Справедливости ради нужно отметить, что каждый процент погрешности в планировании – это большое количество вложенных средств в сырье и готовой продукции при тех оборотах, которых достигла компания на сегодняшний день.
                  В помощь HR-у
                  Типичные ошибки системы вознаграждений в компании:
                  • необъективность: размер вознаграждения не зависит от результатов труда сотрудника, либо эта зависимость не имеет прямого выражения;
                  • непредсказуемость: сотрудник не знает, какую оплату он получит по результатам своего труда, в т. ч. выплата «премий-сюрпризов»;
                  • несправедливость: правила выплаты вознаграждения непонятны сотрудникам, либо они считают такой порядок оплаты несправедливым, например, установление недостижимых бонусов.
                  Несмотря на то, что эти ошибки являются самыми распространенными, они не так очевидны, как хотелось бы. Ведь никто не стремится создавать систему, которая не работает. Значит, на момент создания менеджер расценил процедуру расчета вознаграждения и логичной, и объективной, и справедливой. И только спустя некоторое время стало очевидно, что она нуждается в трансформации.
                  Пример. Собственник небольшой сервисной компании был заинтересован в том, чтобы специалисты, выезжающие на дом к клиенту, предлагали дополнительные ремонтные работы по прейскуранту. Он разработал систему вознаграждений, поощряющую за выполнение крупных заказов: чем дороже работа, тем больший процент получает специалист. Собственник предполагал, что его сотрудники, переустановив, например, программу Windows, предложат клиенту дополнительно очистить систему компьютера, что увеличит стоимость услуг. Но получил обратный эффект: работники стали отказываться от дешевых заказов. И вместо дополнительного заработка компания стала терять мелких клиентов. Мотивацию пришлось срочно менять.
                  Важно помнить, что система вознаграждений – это не догма, а живая структура, требующая постоянных изменений, тем более жизнестойкая, чем быстрее адаптируется к актуальным изменениям и требованиям как самой организации, так и окружающей среды.
                  Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

                  Между двух огней


                  Алена МОТОВИЛОВА,
                  директор департамента по работе с персоналом ООО «Новый канал»

                  Героиня нашей постоянной рубрики утверждает: «HR должен постоянно балансировать между руководством компании и сотрудниками».

                  В интервью журналу «Управление персоналом – Украина» эксперт  рассказывает об опыте управления персоналом в медиабизнесе, о специфике оплаты труда медийных работников, а также раскрывает секреты подбора производственного персонала на телеканале. Алена поведала читателям, от чего зависит построение HR-функции на телеканале и почему все процессы вознаграждения персонала должны быть систематизированы.

                  № 6 (249) Вознаграждение персонала

                  UP_6(249)_cover

                  НОВОСТИ                
                  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
                  О. Сидор
                  Анализ и устранение недостатков системы вознаграждений
                  Система вознаграждений является достаточно сложным процессом, поэтому при ее разработке часто возникают ошибки. Кто и когда должен их устранять, читайте в статье.

                  А. Скляр
                  Вознаграждение за результат: формирование культуры
                  Эксперт рассказывает о том, как обеспечить условия для того, чтобы сотрудники чувствовали, что компания ценит их и предоставляет справедливое вознаграждение за вклад в ее развитие.

                  Ю. Белова, И. Грабская
                  Несколько правил дорожного движения  на пути к грейдингу
                  Авторы статьи делятся опытом эффективного построения грейдинга, а также необходимыми условиями для создания отлаженного механизма системы оплаты труда в компании.

                  Е. Голубинская
                  Эффективность системы вознаграждений
                  Эксперт описывает способ построения эффективной и результативной системы вознаграждения персонала.

                  Нематериальные инструменты мотивации: идеи от компаний
                  О практиках нематериальных инструментов мотивации рассказывают представители компаний ООО «РУШ», Luxoft Ukraine, «Софткей-Украина», Aegon Life Ukraine, EY.

                  И. Корнийчук
                  Совокупное вознаграждение
                  Почему в современной войне за таланты на первый план выходит управление совокупным вознаграждением, читайте в данной статье.

                  HR-аналитика
                  Социальный пакет: практики компаний
                  Результаты опроса «Социальный пакет: практики компаний» представлены компанией «Амплуа».

                  Н. Макеева
                  Нетрадиционные составляющие компенсационного пакета
                  Автор описывает инновационные и уникальные составляющие компенсационного пакета.

                  Слово первому лицу
                  А. Шиман
                  Опытом вознаграждения персонала делится директор компании «Вип групп».

                  В. Чаплыгина
                  Бывает ли взаимность между подчиненным и руководителем?
                  Статья владельца торговой марки, сеть ломбардов «Комод».

                  ПРАКТИКА
                  HR-карьера
                  А. Мотовилова
                  Между двух огней
                  Интервью с HR-директором ООО «Новый канал».

                  Практика: ситуация
                  Выход есть
                  Возможно ли сократить расходы бюджета компании, чтобы персонал воспринимал перемены как позитивный сигнал, а не приближение трудных времен?

                  Soft Skills для HR
                  Н. Лозийчук
                  «Я к вам пишу...», или Ключевые правила деловой переписки
                  В статье речь пойдет о правилах составления деловых писем, а также о распространенных ошибках при деловой переписке.

                  ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ 
                  Н. Фастовец
                  Развитие линейных руководителей
                  Эксперт рассказывает о системе развития линейных руководителей и анализирует ее роль в компании.

                  А. Кучеренко
                  Развитие высшего звена компании: методы, подходы, сложности
                  В данной статье автор делится опытом развития топ-менеджеров, рассказывает какие из методов эффективные, как внутренние модульные программы обучения составляют альтернативу МВА-образованию и пр.

                  РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ
                  А. Кучма
                  О ценности поколения беби-бумеров и ветеранов
                  Как построить работу с подчиненным, который значительно старше и опытнее руководителя, рассказывает эксперт.

                  Е. Сиротинская
                  Тенденции на рынке труда: анализ по отраслям и странам СНГ
                  В данной статье специалист знакомит читателей с результатами отраслевых обзоров заработных плат.

                  Е. Хвостова
                  Нематериальные инструменты мотивации
                  Автор приводит примеры нематериальной мотивации персонала в компании.

                  КОНСАЛТИНГ
                  О. Савкина
                  Лучшие компании  для лидеров – новый рейтинг
                  Данные исследования компании Hay Group «Лучшие компании для лидеров».

                  А. Анучин
                  Зарплаты, премии и льготы в фармкомпаниях в 2014 году
                  В статье пойдет речь о системах вознаграждения в фармацевтической сфере.

                  Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию
                  anons UP 6(249)

                  Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой в Моем Круге