Анализ и устранение недостатков системы вознаграждений

Ольга СИДОР,

директор Anno Domini Consulting Company,

бизнес-тренер, преподаватель МВА

Разработка системы вознаграждений – процесс достаточно сложный, в первую очередь из-за количества информации, которую нужно обработать, и большого числа факторов, которые необходимо учесть для того, чтобы она стала по-настоящему эффективной. Именно по этой причине любое вмешательство в систему сотрудников, руководителей и даже HR-ов воспринимается как настоящая катастрофа, ведь это может свидетельствовать об ошибках в разработке системы. Кроме того, многие ожидают, что система вознаграждений, на создание которой потрачено много сил, будет служить исправно и долго.

Кто и когда должен устранять ее недостатки – об этом данная статья.

Цель анализа системы вознаграждений

Основной целью самого процесса мотивации в управлении является получение максимальной отдачи от использования существующих трудовых ресурсов для того, чтобы повысить общую эффективность и прибыльность деятельности предприятия.

Когда речь идет об анализе системы вознаграждений в организации, то в первую очередь следует определить, соответствует ли мотивационное состояние персонала предприятия следующим факторам:

• стратегическим целям компании;

• требованиям самой организации;

• интересам и потребностям инвесторов (собственников) и сотрудников.

Анализ системы вознаграждений можно рассматривать и как аудит результатов самого процесса мотивации. В таком случае основными задачами анализа выступают:

• выявить и определить уровень корректной организации процессов мотивации в организации;

• оценить, внедрены ли и поддерживаются ли в рабочем состоянии процедуры мотивации;

• определить, насколько эффективен и результативен сам процесс мотивации;

• сравнить, соответствует ли мотивационная политика и процесс вознаграждения требованиям предприятия;

• выяснить, удовлетворяет ли мотивационная политика компании требования инвесторов (собственников) и персонала, а также требования времени;

• проследить за выполнением запланированных в организации мотивационных мероприятий и, самое главное, в какой мере они способствуют достижению запланированных результатов трудового поведения персонала;

• определить, существуют ли новые возможности для улучшения мотивационного состояния организации.

Пример. Компания численностью 120 сотрудников при разработке новой системы вознаграждений внедрила новую для себя методику оценки персонала Management by Objectives (управление по целям), предполагающую в т. ч. личную оценку руководителем своих подчиненных по заранее определенным критериям. При разработке этой системы учитывались мнения каждого линейного руководителя, проводилось обучение, личные беседы и тренинги. Через несколько месяцев после внедрения HR-директор увидела, что в бухгалтерии данная процедура не работает. Все отчеты главным бухгалтером сдавались вовремя, оценка проводилась, вознаграждение выплачивалось. Однако директор заметила, что  бухгалтеры компании все время получают максимально возможную оплату, несмотря на то, что персонал продолжает периодически жаловаться на работу бухгалтерии. Оказалось, что главный бухгалтер не решается и даже стесняется ставить низкие оценки, понимая, что они повлекут уменьшение выплат, аргументируя это повышением цен и невысокими заработками.

Выводы. Формально новая система вознаграждений была внедрена, а фактически в бухгалтерии она не работала. Оценку ее деятельности провел HR. Как решали проблему? Дополнительными консультациями для главного бухгалтера, управленческими тренингами, а также личными беседами.

Критерии, позволяющие определить необходимость внесения изменений в существующую систему мотивации:

• высокая частота конфликтов;

• низкий уровень исполнительской дисциплины;

• участившийся брак продукции на производстве (неэффективная работа офисных сотрудников);

• нерациональность мотивов поведения сотрудников;

• слабая связь результатов труда работников и полученного поощрения;

• халатное отношение к своей основной работе и поручениям руководителя;

• низкая эффективность воздействия руководителей на своих подчиненных, невыполнение сотрудниками поставленных перед ними задач;

• низкий уровень межличностных коммуникаций, недовольство грубым отношением как со стороны начальника, так и со стороны подчиненных и даже коллег;

• сбои в производственном процессе;

• низкая удовлетворенность сотрудников своей работой;

• низкий профессиональный уровень персонала или жалобы руководства на профессионализм подчиненных;

• безынициативность сотрудников;

• негативная оценка персоналом деятельности компании, руководства и результатов работы организации (например, некачественный товар или услуга);

• некомфортный морально-психологический климат;

• организационные сложности;

• нежелание сотрудников обучаться, принимать участие в тренингах и семинарах, повышать свою квалификацию;

• недостаточное внимание к формированию и обучению кадрового резерва;

• низкий моральный дух в коллективе.

Пример. Украинская компания-производитель перевела своих технологов-разработчиков на сдельную оплату труда. Заработная плата технолога теперь зависела от количества разработанных рецептур (самая высокая оплата), проведенных замен сырья (менее высокая оплата), запусков новых продуктов и т. д. Три года эта система работала отлично. За то время одна технолог стала руководителем лаборатории, другая – руководителем проекта по запуску нового производства, третья ушла в декрет, а четвертая – на пенсию. Все эти события произошли в один год, и персонал лаборатории полностью преобразовался. Новые сотрудницы предпочли выполнять больше низкооплачиваемой работы, а не разрабатывать сложные рецептуры. Оказалось, что только заведующая лабораторией может и хочет их создавать.

Выводы. Наступил момент, когда руководству стало понятно, что старая система вознаграждений уже не работает. С инициативой о ее изменении выступила заведующая лабораторией.

Как решалась проблема? HR совместно с завлабораторией, директором по маркетингу и внештатным консультантом по вопросам мотивации разработали новую процедуру вознаграждений для лаборантов и технологов.

Кто и когда инициирует внесение изменений в систему мотивации?

Изменения в системе мотивации могут быть текущими и стратегическими. Переход на новую ступень жизненного цикла организации, изменения в стратегии организации – примеры кардинальных перемен в компании. Поэтому в данном случае инициировать изменения в системе вознаграждений приходится либо собственникам и генеральному директору, либо HR-директору. Такие преобразования, как правило, плановые и требуют больших затрат трудовых ресурсов и времени. Когда же речь идет о текущих изменениях, то здесь инициаторами могут быть как HR-директор, так и линейные руководители, если возникает такая потребность. Для внесения изменений не следует ждать наступления нового года: если в марте этого не выявили, то существующая система вознаграждений неэффективная.

Пример. Украинская компания производит и реализует продукцию для FMCG-рынка. Планированием и размещением заказов на производстве занимаются бренд-менеджеры, каждый по своему бренду. В 2008 г. погрешность при планировании могла составлять 100 % и более, что приводило к частым перебоям в ассортименте. Для бренд-менеджеров были разработаны критерии эффективности, которые позволяли оценивать уровень сотрудников и присваивать им категорию, от которой зависит выплата вознаграждений (см. табл.).

Спустя три года оказалось, что все бренд-менеджеры научились планировать с погрешностью не более 20 %. Поэтому по инициативе директора по маркетингу критерии стали более жесткими: первая категория – «Разница между плановыми и фактическими показателями составляет не более 5 %», вторая – не более 10 %, третья – не более 20 %. Это значит, что раньше те, кто планировал с погрешностью 20 %, получали максимальную оплату, а теперь – минимальную. Справедливости ради нужно отметить, что каждый процент погрешности в планировании – это большое количество вложенных средств в сырье и готовой продукции при тех оборотах, которых достигла компания на сегодняшний день.

В помощь HR-у

Типичные ошибки системы вознаграждений в компании:

• необъективность: размер вознаграждения не зависит от результатов труда сотрудника, либо эта зависимость не имеет прямого выражения;

• непредсказуемость: сотрудник не знает, какую оплату он получит по результатам своего труда, в т. ч. выплата «премий-сюрпризов»;

• несправедливость: правила выплаты вознаграждения непонятны сотрудникам, либо они считают такой порядок оплаты несправедливым, например, установление недостижимых бонусов.

Несмотря на то, что эти ошибки являются самыми распространенными, они не так очевидны, как хотелось бы. Ведь никто не стремится создавать систему, которая не работает. Значит, на момент создания менеджер расценил процедуру расчета вознаграждения и логичной, и объективной, и справедливой. И только спустя некоторое время стало очевидно, что она нуждается в трансформации.

Пример. Собственник небольшой сервисной компании был заинтересован в том, чтобы специалисты, выезжающие на дом к клиенту, предлагали дополнительные ремонтные работы по прейскуранту. Он разработал систему вознаграждений, поощряющую за выполнение крупных заказов: чем дороже работа, тем больший процент получает специалист. Собственник предполагал, что его сотрудники, переустановив, например, программу Windows, предложат клиенту дополнительно очистить систему компьютера, что увеличит стоимость услуг. Но получил обратный эффект: работники стали отказываться от дешевых заказов. И вместо дополнительного заработка компания стала терять мелких клиентов. Мотивацию пришлось срочно менять.

Важно помнить, что система вознаграждений – это не догма, а живая структура, требующая постоянных изменений, тем более жизнестойкая, чем быстрее адаптируется к актуальным изменениям и требованиям как самой организации, так и окружающей среды.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию