Кейс: Трудности перехода

Действующие лица:

Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.

Смелая Белка – директор по работе с персоналом инвестиционной компании «Сила Мысли». Молодой, но перспективный HR.

Заяц – новый сотрудник аналитического отдела, недавно перешедший в «Силу Мысли» из иногородней компании.

Медведь неспешно шагал к выходу из офиса, рассуждая о перспективах предстоящей важной встречи. Навстречу ему из кабинета директора по персоналу вышли двое – Белка и Заяц. При этом HR то и дело хлопала собеседника по плечу и пыталась заглянуть в глаза, что-то втолковывая успокаивающим тоном. Заяц же брел, низко опустив голову.

– День добрый, коллеги! – энергично поприветствовал генеральный.

HR кивнула, Заяц же, буркнув «здрасьте», прошмыгнул между Медведем и Белкой и моментально скрылся из виду.

Генеральный удивленно посмотрел ему вслед и повернулся к Белке:

– Что с ним? Меня, что ли, боится?

HR, помешкав, призналась:

– Да если бы только вас, Михал Николаич… Он от всех шарахается. Это ж надо? Такой специалист замечательный, но в команду никак не впишется. А ведь мы его почти три недели назад перевезли.

Медведь, тяжко вздохнув, снял плащ и направился обратно в свой кабинет:

– Пойдем обсудим. У меня как раз есть пять минут в запасе.

Усевшись, шеф спросил:

– Напомни-ка, откуда Заяц к нам перешел?

– Из «Гигантуса»…

– Еще бы! Конечно, проблем не избежать. Там же совершенно иная корпоративная культура. Процессы, отношения с коллегами, руководством… Да все! Вот представь, как ему, привыкшему ко всей прежней иерархичности и строгости, сейчас непросто? Там же, небось, галстуки под линейку меряют, чтобы правильной длины были, а топ – как воздух: все знают, что он есть, но никто и никогда его не видел. А у нас что? Генеральный запросто на обед заглядывает. В «Гигантусе» все по струночке ходили – никаких неформальных отношений. А тут пристают со своей дружбой и всякими нежностями. Возникает вопрос, почему ты это еще на собеседовании этого не поняла и не приняла меры? Может, он вообще не захотел бы переезжать?

– Обижаете, Михал Николаич! Все я поняла, мы эту тему очень детально обсудили. Заяц сам горел желанием перейти к нам и взяться за предложенные задачи. Венчурный бизнес для него нов, но интересен. И в дело, кстати говоря, он вникает очень быстро. Его начальник сам это отмечает. А вот с отношениями не складывается… Оно ведь как получилось? К нему все поначалу очень душевно отнеслись, с вниманием. Ну, подшучивать стали, по-доброму, а он к этому не привык… Раз позвали на обед вместе сходить, второй раз – кофейку выпить, потом разговорить пытались – про семью, про увлечения, а он держит дистанцию. Вот от него и отвернулись. Просто нужно время на адаптацию. К новой культуре – прежде всего.

– Хорошо, тогда скажи мне на милость: почему я постоянно вижу, что ты с ним носишься – чуть ли не с ложечки кормишь? У аналитиков есть руководитель.

– Да, он отличный специалист, но в вопросах адаптации подчиненных, мягко говоря, не мастак. Не могу же я просто закрыть на все глаза…

– Конечно, не можешь! А вот открыть глаза его непосредственному руководителю – не просто способна, но и обязана. Потому что без его участия будешь как рыба об лед биться, а Заяц так и останется чужаком. Пусть начальник даст Зайцу право голоса, чтобы он стал более уверенным, понял, что его уважают и прислушиваются, глядишь, и станет более открытым. Но! Без прямой поддержки менеджера все адаптационные меры HR-а тщетны. И тогда плакали наши надежды, каким бы распрекрасным профессионалом Заяц ни был. Подумай, как научить самого руководителя необходимым навыкам и как разделить с ним ответственность. Вместо того чтобы постоянно затыкать собой течи, может, лучше качественно отремонтировать корабль? Понимаешь аналогию?

– Ага. Течи – пробелы в управленческих навыках руководителей. Корабль – «Сила Мысли».

– Так точно. И что это ты за талмуды с собой таскаешь?

Белка нахмурилась:

– Никакие не талмуды, а наша корпоративная история. Я как раз собиралась посвятить в нее Зайца. Тут фотографии – с открытия компании, с корпоративов, дней рождений… Вот отчеты о финансовой деятельности за время нашего существования – с цифрами и комментариями. А вот структура холдинга «Зауралье».

– А это еще зачем?

– Как зачем? Владелец холдинга и наш с вами собственник.

Медведь закатил глаза:

– В корне неправильно расставлены приоритеты. Белка, милая, зачем все это нужно тому, кто до сих пор с коллегами из собственного отдела нормально разговаривать не может? Кто боится с руководителем проблемы обсудить? И почему, опять-таки, о цифрах ты с ним разговариваешь? Много – не значит хорошо. Информации это тоже касается. Неправильно, когда ее не хватает, конечно. Ведь многие компании как делают? Должностную инструкцию вручили – и вперед, «на фронт». Но перегружать информацией тоже неправильно. Особенно вперемежку. Информацию нужно подавать грамотно, структурировано и дозировано, и, напоминаю, делить функцию информирования с линейным. И вовлекать в живое общение. Так, все! Засиделся. Побежал, а то опоздаю. И еще раз тебе говорю: зри в корень. В ко-рень!

Медведь подмигнул Белке и вышел, минуту спустя и она последовала его примеру. И увидела, как из соседнего офиса осторожно выглянул Заяц. Убедившись, что в коридоре пусто, он выскочил из кабинета и перебежками засеменил в столовую, прижимая к себе бутерброды. Очень тихо открыл дверь, удостоверился, что там нет коллег, и только тогда спокойно вошел. Белка покачала головой и направилась было в столовую, но, подумав, развернулась на 180 градусов и пошла в другую сторону – к аналитическому отделу, в надежде застать его начальника и договориться о встрече.

Подготовила

Кристина Бражник

1. Следовало ли Белке нанимать Зайца в «Силу Мысли», учитывая, что тот долго проработал в компании с совершенно другой корпоративной культурой? Как помочь сотруднику, привыкшему к определенной оргкультуре, адаптироваться в новой?
2. В чем ошибка Белки как HR-а? Как ей разделить ответственность за адаптацию новых сотрудников с руководителями отделов? И что делать, если она понимает – непосредственный руководитель Зайца не силен в вопросах адаптации?
3. Согласны ли Вы с мнением Медведя о том, что переизбыток информации так же вреден для новичков, как и ее нехватка? Какими «порциями» ее следует предоставлять? И в какой очередности?
4. По каким именно критериям Белка и руководитель аналитического отдела смогут судить о том, насколько успешно Заяц прошел период адаптации?

Ответы экспертов на эти вопросы читайте в декабрьском номере журнала "Управление персоналом - Украина"