Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.
Смелая Белка – директор по работе с персоналом инвестиционной компании «Сила Мысли». Молодой, но подающий надежды HR.
Умный Пес – финансовый директор «Силы Мысли». Перспективный и ценный профессионал.
Волчонок – лучший выпускник экономического факультета, нанятый «Силой Мысли» в помощь Умному Псу.
Белка шагала по коридору компании, по пути выключая свет, оставленный забывчивыми сотрудниками, будучи полностью уверенной, что покидает помещение последней. Свет лился и из офиса Умного Пса. Хмыкнув, директор по персоналу зашла внутрь, и обнаружила хозяина кабинета. Он мирно посапывал – прямо за рабочим столом, на стопке документов.
– Умный? – тихонько позвала Белка и осторожно тронула его за плечо.
Финдиректор резко вскочил, издал странный возглас «Успеем!», и с ужасом уставился на незваную гостью. Белка осмотрительно сделала шаг назад. Пес вздохнул и тяжело опустился в кресло, потирая виски.
– Ты тут теперь живешь? – участливо спросила HR.
Умный кивнул и, поморщившись, допил остатки холодного кофе.
– Заварить тебе новый? – снова забеспокоилась директор по персоналу.
– Спасибо, не нужно. А то скоро в моем кофеине крови не обнаружат.
Белка покачала головой и присела рядом.
– И которую ночь ты тут?
– Не знаю... Третью, кажется. Или четвертую… – подняв на коллегу покрасневшие глаза, признал финансовый директор.
– Почему ты так убиваешься, скажи на милость? У тебя что, подчиненных нет? Наняли же помощника. Волчонок не справляется? Не того нашли?
– Того, конечно. Парень толковый. Но зеленый еще... Не справляется. Постоянно помощи просит. Я и помогаю, а как иначе? А он опять приходит... Я объясняю, учу, наставничаю, как ты говоришь. Но недоработки все равно остаются – в отчетах, например. Вот и приходится по ночам хвосты подтягивать. Хотя, повторюсь, задатки у Волчонка хорошие. Волком вырастет.
Белка вздохнула:
– Вот что я тебе скажу, дорогой. Ты ценнейший профессионал, но как руководитель – дилетант. А если хочешь дальше по карьерной лестнице двигаться – знаешь ведь, не исключено, что в «Силе Мысли» пост исполнительного появится – так дальше нельзя.
– Почему это дилетант? – обиделся Пес.
– Не злись, я из лучших побуждений. Добра тебе желаю. Руководитель – это отдельная профессия. Умением вовремя громко наорать и напугать, как раньше бывало, управленческое мастерство не ограничивается.
– Это точно, – согласился Пес. – Хотя я и орать-то не умею...
– Ты делегировать не умеешь, вот в чем твоя проблема.
– Но делегирую же...
– Значит, неэффективно, – настаивала HR-менеджер. – Почему свои ошибки он не исправляет сам? Почему это делаешь ты, причем в такое время суток?
– Ну... Жалко же.
– У пчелки, – раздраженно перекривила Белка. – Ты наивно полагаешь, что помогаешь подчиненному, делая за него работу. И очень зря. Это эгоизм, Пес. Чистой воды.
Совсем растерявшийся финдиректор неуверенно заспорил:
– Эгоизм, говоришь? Но ведь он-то сейчас сладко спит дома, наверное. На мягкой подушке. В то время как я за столом вырубился. Не думаю, что это проявление себялюбия.
– А я знаю! Обосновать? Пожалуйста. Во-первых, выбираешь тот путь, который кажется более легким. Ты опытный специалист, тебе проще потратить время на техническое перекраивание чужих трудов, чем сделать усилие и понять, как правильно научить младшего по званию, как передать ему опыт. Помнишь притчу про рыбу? Если ты ее просто поймаешь и отдашь ближнему своему, он будет сыт день. А если научишь ловить рыбу, он будет сыт всю жизнь! Так вот, ты рыбу сам ловишь и помощника своего подкармливаешь. А удочку ему не доверяешь. Пес, не делегируя подчиненным обязанности и ответственность, мы обрекаем их на профессиональный ступор.
– Честно говоря, мой мозг сейчас метафоры воспринимает с трудом, но будем надеяться, что в подсознании твоя наука отложится. Что еще?
– Во-вторых, ты панически боишься довериться помощнику. Зачем тогда его на работу брал? В-третьих, ты его слишком опекаешь. Не даешь своих шишек набить, не даешь первых подвигом свершить. А как он научится быть ответственным, достигать результата, если ты у него полуфабрикатные задания принимаешь и сам их до ума доводишь? Вот и получается, что ты эгоист. Хочешь, как лучше, а получается как всегда.
– И что мне делать? – с надеждой вопросил Умный.
– Для начала поделись ответственностью. Потом сможешь поделиться лаврами. И работай над собой как руководителем. Книжки хорошие почитай, на тренинг давай отправим. Или, если хочешь, с Михаилом Николаевичем поговорим – он тебе отличным наставником станет. Походишь за ним тенью, посмотришь, как он с подчиненными общается, как им цели ставит, журит и хвалит.
Финдиректор кивнул:
– Знаешь, а ведь ты права. Хорошая идея. Вот увидишь – стану лучшим на свете... эээ... делегатором.
– Точно, – улыбнулась директор по персоналу. – Собирайся, поехали по домам. Утро вечера мудренее.
Пес кивнул, потянулся и вышел из кабинета вслед за Белкой, приговаривая:
– А казалось бы: единственная проблема – найти подходящего кандидата. Мы когда Волчонка приняли, я думал, что гора с плеч свалится. Ан нет! Все только начинается.
– Найти, Пес, – это только начало дороги. Развивать и управлять, и при этом не навредить, гораздо сложнее. Скажу больше: управление талантами – это неиссякаемый источник вопросов, загадок и кейсов. Например, как ты считаешь: может ли талант подчиненного создать проблемы руководителю?
– Как? Это же мечта.
– А теперь слушай. Одна моя знакомая руководит департаментом персонала в большой производственной компании. Недавно в отдел рекрутинга пришел новый специалист по поиску. И уже через два месяца стал показывать намного более высокие результаты, чем остальные рекрутеры, которые давно и успешно работают. Конечно, сначала руководитель не могла нарадоваться. Но сейчас в коллективе начал нарастать конфликт. Старожилы не очень радушно относятся к коллеге.
– Ситуация совершенно нездоровая. За что? За то, что он объективно лучше?
– Согласна, но вопрос в другом: что делать директору по персоналу? Ведь эффективность отдела в целом снизилась. Или вот тебе еще один пример, уже из моего личного опыта. Когда я только начала карьерный путь, работала в небольшой IT-компании. Моя коллега по отделу персонала отлично справлялась со своей работой, но, будучи существом творчески ненасытным и гиперактивным, стремилась к большему. Попросила, чтобы ей дали возможность часть своего времени посвящать работе в отделе рекламы и PR. Наша тогдашняя руководительница ее не пустила. Сказала, что, мол, ценным сотрудникам из HR нечего размениваться на другие направления. На первый взгляд, шефиня хотела защитить интересы бизнеса. А в итоге получилось наоборот. Моя коллега поработала еще немного, а потом ей стало скучно, и она перешла в другую компанию, где занималась двумя направлениями. А потом так увлеклась, что постепенно возглавила направление маркетинга. Компания сейчас активно «кушает» рынок, в очень многом – именно благодаря эффективной деятельности ее отдела. Итак, чего добилась моя экс-шефиня? Стараясь сохранить хорошего HR-а, потеряла гениального маркетолога. А как ей нужно было поступить? Просто немного шире посмотреть на вопрос. Талант очень многогранен. Если проводить аналогии, то это даже не цветок, а настоящий букет. Так что в деле управления талантами готовых рецептов быть не может. Все ведь хотят как лучше – и ты со своим подчиненным, и HR-ы из моих примеров. А получились медвежьи услуги.
Заметив, насколько старательно Пес старается скрыть зевок, Белка вздохнула и поспешила с ним попрощаться. Коллеги расселись по машинам и разъехались в разные стороны ночного города.
_____________________________________________
1. Согласны ли Вы с рассуждениями Белки об «управленческом эгоизме» Пса? Какие практические советы по делегированию и развитию подчиненного Вы бы дали финансовому директору, который признан отличным профессионалом, но пока не силен как руководитель?
2. Как поступить коллеге Белки – директору по персоналу производственной компании? Как ей устранить закипающий конфликт в отделе рекрутинга?
3. Правильно ли поступила бывший руководитель Белки, не позволив ее коллеге развиваться в другом направлении? Как поступили бы Вы? Каким образом в этом случае сохранить баланс интересов всех сторон – самой сотрудницы, ее руководителя, отдела и бизнеса в целом?
Ответы экспертов на эти вопросы читайте в ноябрьском номере журнала "Управление персоналом - Украина"
Р.S. За предоставленные кейсы из практики редакция благодарит Викторию Придатко, эксперта по управлению персоналом в IT-бизнесе
С тем, что непредвиденный уход руководителя может очень дорого стоить любому бизнесу, спорить не будет, вероятно, никто. Но просто кивнуть в знак согласия и сделать что-то, чтобы уберечься от неприятностей, – принципиально разные вещи. Возьмем, к примеру, результаты исследования Korn/Ferry International: 98 % компаний, принявших в нем участие, убеждены, что планирование преемственности CEO – это важный элемент корпоративного управления. При этом только 35 % респондентов отметили, что их компания готова к уходу руководителя с должности (неожиданному или запланированному). Что касается ситуации в нашей стране, по данным исследования Trainings Index 2011, только треть украинских организаций разрабатывает планы преемственности для сотрудников с высоким потенциалом. 
