Кейс "Впійманий на гачок"

Дійові особи:

Сальников Василь Степанович – директор рекламного агентства «Майнд Фест».

Щедрий Денис – креативний директор.

Діденко Катерина Дмитрівна – кадровик.

Мартиненко Світлана – секретар.

Обмеження існує для того, щоб ті чи інші процеси перебували у рамках відповідності соціальним та правовим нормам. Звісно ж, враховуючи людську природу, заборони, як правило, стимулюють бажання їх порушити. Із цього випливають спроби недобросовісних роботодавців «обійти» невигідні бізнесу норми законодавства, встановити внутрішньокорпоративні правила, які можуть суперечити законам.

Винахідливість демонструють працівники, які часом і брехнею не гребують, щоб не дотримуватись правил, що створені для обох сторін трудових відносин. А як результат – несправедливі звільнення, судові позови або ж просто пляма на репутації співробітника чи компанії.

Саме така невтішна перспектива вже чекала на дирекцію компанії «Майнд Фест», яка стояла на порозі невеликого скандалу із потенційним співробітником. Із цього приводу у кабінеті директора йшла розмова між керівником та одним із менеджерів компанії.

– Василю Степановичу, прийшов до вас обговорити моє «фіктивне» працевлаштування, – розпочав діалог креативний директор Денис. – Що ж виходить: «на вході» золоті гори обіцяли аби, так би мовити, заманити в компанію потрібного фахівця. Зараз же відмовляєтесь від своїх слів… Чи є якесь пояснення такої поведінки?

– Маю віддати належне твоєму професіоналізму, адже випробний термін ти пройшов успішно і показав відмінні результати, та це не означає, що я маю платити тобі шалені кошти. – поки що спокійно відповів Василь Степанович.

– А обіцяні додаткові бонуси ви також не вважаєте за потрібне виплачувати? – уїдливо запитав Денис.

– Слухай, Денисе, у компанії є вільна вакансія та певні умови роботи… А вже тобі вирішувати: погодитися чи відмовитися від «посади твоєї мрії»! Чи не так ти ще на співбесіді називав майбутнє робоче місце? Виходить, що вже тоді тебе цікавив лише розмір зарплати! – глузував директор.

– Моя мрія, на жаль, залишилася на папері. Реальність виявилася оманливою! Знаєте, ще працюючи на старій роботі інколи моніторив джоб-сайти та помітив, що протягом року ваша вакансія з’являлася регулярно. Це мене здивувало та насторожило, але, на жаль, не відлякало. – відверто розповів Денис.

– У чому ж моя вина, що на ринку так мало хороших фахівців. Я пропоную конкурентноспроможну зарплату, а те, що написано у вакансії – лише приваблива наживка. Бізнес вимагає жорстких правил гри… – відповів директор, зовсім не відчуваючи своєї вини.

– Я витратив на вас свій час і, сподіваюсь, це вагома причина як мінімум для вибачення! – сказав Денис керівникові.

Вибачення Денис так і не почув, тому на цьому розмова закінчилася, але кадрові проблеми у компанії не вичерпалися, адже дивлячись на таке ставлення до власних співробітників, можна зробити висновок щодо принципів ведення бізнесу цієї компанії.

***

Наприкінці робочого дня уже майже в пустому коридорі зустрілися кадровик та секретар та розпочали розмову.

– Добрий вечір, Катерино Дмитрівно! Чому додому не йдете? – запитала Світлана.

– Це саме й тебе хотіла спитати. Зрозуміло, що я через надлишок кадрових проблем ніколи вчасно з роботи вийти не можу, а ти чому ще на робочому місці? – поцікавилась Катерина Дмитрівна.

– Керівник ще й не планує йти і чомусь вирішив, що і я маю тут до ночі сидіти, – ображено мовила Світлана й додала: – Вже несила знаходитися в цих чотирьох стінах.

– Чого ж твоя душа бажає, Світланко? – жартома запитала кадровик і продовжила: – Немає обмежень для наших думок, але є обмеження в діях.

– Завжди мріяла про роботу із постійними відрядженнями, бажано закордонними, із можливістю гнучкого графіку, – наївно відповіла Світлана. – А ще впевнена, що у майбутньому обов’язково буду працювати у великій міжнародній компанії із можливості стажувань у закордонних відділеннях.

– У свій час я також цього хотіла, але зараз розумію, що велика корпорація для кадровика – це величезний головний біль. Уявити навіть страшно кількість співробітників, яких необхідно оформити на роботу, відправити у відпустку, зафіксувати лікарняний, перевести, командирувати. Це список можна продовжувати… – розійшлася Катерина Дмитрівна.

– Ви сприймаєте це з точки зору людини, яка обслуговує адміністративні потреби усіх процесів. Мене ж приваблюють можливості, що відкриваються. Наприклад, моя подруга вже півроку працює у Німеччині у головному офісі своєї компанії. Їй пощастило потрапити в програму ротації – підвищити свій професійний рівень в іншій країні. Також є змога залишитися там назавжди у разі відмінних результатів роботи, – розповідала Світлана.

– Хтозна, можливо, наш «Майнд Фест» коли-небудь вийде на міжнародну арену, а ти, вірна помічниця нашого шефа, і в закордонне відрядження з’їздиш, і підвищення отримаєш! – намалювала оптимістичну картину майбутнього Катерина Дмитрівна. – А поки що, дорогенька, ми будемо розгрібати стоси паперів у нашій «локальній» конторці, маленькій за розмірами, але з великими амбіціями.

– Сподіваюсь, ваші прогнози рано чи пізно здійсняться, ось тільки невідомо, де будемо ми у той час? – поставила риторичне запитання дівчина. – Враховуючи випадок із креативним директором Денисом, навряд чи компанія зможе набрати в штат таких співробітників, які б підняли імідж та статус організації.

Підготувала
Тетяна Вареник

*****************************************************************

1. Чи можливо ще на етапі випробного терміну укласти офіційний договір про умови майбутньої роботи: обов’язки, розмір заробітної плати та наявність додаткових опцій? Якщо ж спір все ж таки виник, чи може опублікована вакансія стати повноцінним доказом на суді обману з боку роботодавця?
2. Як оформити співробітника, що певний період працює в материнській компанії за кордоном (запис у трудовій, виплата заробітної плати та ін.)?

Відповіді на ці та інші запитання читайте в грудневому номері журналу "Праця і Закон"

«Напичканные» знаниями

Действующие лица:

Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.

Смелая Белка – директор по работе с персоналом инвестиционной компании «Сила Мысли». Молодой, но перспективный HR.


– Вот, Михал Николаич, план обучения персонала на следующий год, – сообщила Белка, аккуратно положив перед генеральным директором папку с файлами. – Со списком планируемых мероприятий. На утверждение.

Медведь пригласил коллегу присесть и принялся изучать старательно нарисованные таблички. Несколько минут он то удовлетворенно кивал, то недовольно хмурил брови. Белка затаила дыхание в ожидании вердикта. Наконец генеральный поднял взгляд на HR-директора и ободряюще улыбнулся:

– Ну что тебе сказать, милая? Работа сделана качественно. В общем и целом я с планом согласен. Но позволь спросить, как ты оценивала потребности «Силы Мысли» в обучении?

– Да как обычно… С руководителями отделов общались – они анализировали цели на ближайший год, анализировали, каких знаний и навыков их подчиненным для их достижения не хватает. Подавали заявки. Потом мы приходили к общему знаменателю. Плюс я провела анкетирование среди персонала – со списком предлагаемых тренингов.

– И что получилось?

– Ожидаемо… Традиционно оказалось, что самые эффективные и нужные тренинги, семинары и конференции проводятся только в южных краях, и исключительно в теплое время года. Чудеса в решете… А если серьезно, то анкетирование только подтвердило наши с линейными менеджерами планы.

– Вот это правильно, – похвалил Медведь. – Давать право голоса нужно всегда – к обучению, на которое сами же подписались, сотрудники относятся более серьезно. Но их интерес не может быть единственным критерием для формирования программы обучения. Согласна? Просто хочу убедиться…

– Безусловно, – пожала плечами HR. – Тут ведь многое зависит от того, насколько сотрудники ценят средства компании и вложенные в свое развитие деньги. Что определить весьма непросто. Лучше найти другие объективные источники. Как вот поставленные цели и мнение руководителей.

Генеральный, задумавшись на минуту, продолжил:

– Все вышеизложенное справедливо. Но не кажется ли тебе, что мы что-то забыли?

Белка уверенно замотала головой.

– Кто в нашем бизнесе ключевые сотрудники? – опять спросил шеф.

– Ясно кто – инвестиционные менеджеры.

– И что они делают?

– Находят бизнесы, которые могут стать привлекательными объектами для наших инвестиций.

– И от чего же зависят финансовые результаты компании?

– От многих факторов – от того, насколько инвестиционные менеджеры знают рынок, умеют его прогнозировать, взвешивать риски и возможности, просчитывать, где это реально, когда и в какой мере вернутся инвестиции и будет прибыль…

– И?..

– Ну и от коммуникаций с собственниками компаний-объектов, конечно. От того, как переговоры проведены, как поддерживается связь после заключения сделки.

– Точно. Теперь смотри. Показатели, перечисленные тобой вначале, оценить очень сложно – только после достижения результата, то есть после того, как инвестиции окупятся. Или же канут в Лету. А до этого момента может пройти не один год. Но вот о том, насколько грамотно сотрудники коммуницируют, нам могут рассказать партнеры. Почему бы их не спросить?

– А ведь вы правы… – признала директор по персоналу. – Им, кстати, даже виднее, чем нам… Ведь большую часть времени инвестменеджеры работают в полях. С вами общаются относительно редко, обычно в онлайне, а со мной и того реже. В офисе бывают раз в пятилетку…

Медведь кивнул:

– Вот-вот. Далее. Как ты решала, чему мы будем учить своими силами, а что – аутсорсить?

– Да так же, как и в прошлые годы! Некоторые специфические знания только в «Силе Мысли» и имеются. Их передадут наши же сотрудники. О том, как это сделать, я им расскажу. Тут предлагаю просто пригласить парочку заграничных спецов, чтобы провели семинары – дорого, зато полезно. На нашем рынке конкурировать не с кем. Правда, и учиться не у кого… Так можно и свариться в собственном соку. А уж soft skills доверим внешнему рынку. Нечего копировать и размножать по компании свои же ошибки – и коммуникативные, и управленческие.

Медведь снова ушел в себя, продолжив изучать план. И, наконец, отложил его в сторону:

– Знаешь, что мне больше всего в твоей программе понравилось? Что в ней нет ничего лишнего. В меру щедро, в меру экономно. Только то, что нужно.

– Вы же меня знаете, Михал Николаич, – засмущалась HR. – Хотя… Не факт, что такой принцип правильный. Сейчас ведь некоторые компании как поступают? Просто-таки «фаршируют» персонал всеми возможными навыками. Скорочтению учат – даже тех, кто читает максимум письма от клиентов. Скоропечатанию… Методикам распознавания лжи… И прочим премудростям.

– А смысл?

– В том, что в итоге получаются универсальные солдаты. С широким кругозором и нестандартным мышлением.

– А когда эти универсальные солдаты работать-то успевают?

– Значит, успевают… Тут как в старой шутке получается: «Если ты такой умный, то почему ты такой бедный?»

– Эй, ты где тут бедных видишь?

– Да я образно, Михал Николаич, – поспешила уверить Белка. – Я к тому, что спорить можно до посинения, только вот зря – финансовые результаты отдельных компаний такие подходы оправдывают. Видать, что-то в этом все-таки есть.

– Хм… Сложно сказать. Тут эффект, скорее, не от обучения как такового. А оттого, что сотрудникам нравится работать в столь интересной и разнообразной среде. Но все же я предпочитаю целевые инвестиции в обучение. Иначе какой из меня руководитель инвесткомпании? Хотя и мы могли бы пойти таким путем. Знаешь ведь: ни я, ни наш владелец денег на сотрудников никогда не жалели. Ладно, проехали… И все равно, Белка, чего-то в твоей программе явно не хватает.

– Не чего-то, а кого-то, – улыбнулась директор по персоналу. – Вас.

– Верно! – хлопнув себя по лбу, воскликнул Михаил Николаевич. – И почему же такая дискриминация? По руководительскому признаку?

– Да потому что я много об этом думала, и поняла: вы – совсем другая история.

– И чем же я такой особенный? – уже откровенно веселился Медведь.

– За последний год я несколько раз слышала одну интересную мысль в разных вариациях. Ее суть в следующем: когда мы говорим о топах, даже не так важно, чему их учить. Важно просто учить – непрерывно и систематично. То есть значение имеет прежде всего не содержание полученного опыта, а сам факт того, что постоянно поддерживается динамика развития личности.

– А если я, например, уверен, что моей личности остро не хватает… Не знаю… Скалолазания! Я, кстати, этим увлекался, еще будучи студентом. А потом завертелось, да и забылось… Мне такой курс должна компания оплатить? И самому не проблема, но в принципе?

– Почему бы и нет? Это отлично характеризует вас как руководителя. Если сможете найти время в своем напряженном графике, вырветесь на такие занятия… Очень хорошо! Знаете, по какой причине? Потому что вам вид-не-е. Вряд ли, конечно, такие затраты стоит относить к расходам на обучение... Но почему бы просто не поменять саму концепцию развития вас как топ-менеджера?

– Правда-правда? Альпинизм? Ты серьезно?

– Да хоть вышивание крестиком, тибетский язык или экстремальное вождение. Если все это поможет вам развивать лидерский потенциал, смотреть на мир под новым углом…

– Лады, твоя идея имеет право на жизнь. Нужно обдумать на досуге. Но именно на досуге. А сейчас давай-ка, милая, обратно к станку. Вноси корректировки и давай план обучения на подпись. И предлагаю завтра корпоратив обсудить. У меня парочка мыслей имеется…

Белка побрела в свой кабинет, улыбаясь. Она представила шефа – еще совсем юного, но уже упрямо карабкавшегося к цели в альпинистском снаряжении.

Подготовили

Кристина Бражник,

Екатерина Вербицкая

1. Прав ли Медведь, который утверждает: планируя обучение инвестиционных менеджеров, необходимо учитывать и мнение партнеров – представителей компаний, с которыми сотрудники коммуницируют чаще всего? Как Белке грамотно организовать такое исследование, какие именно вопросы задать?
2. Согласны ли Вы с подходом Белки, по которому она определяет, чему учить сотрудников внутри компании, а к чему привлекать внешних тренеров?
3. Как Вы относитесь к концепции обучения, о которой упомянула Белка – подготовке универсальных сотрудников, «напичканных» всеми доступными знаниями и навыками?
4. Есть ли рациональное зерно в идее, высказанной Белкой, – что топов нужно учить всему, ведь в их развитии не так важно содержание, как сам факт того, что личность продолжает расти?

Ответы экспертов читайте в январском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Кейс: Трудности перехода

Действующие лица:

Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.

Смелая Белка – директор по работе с персоналом инвестиционной компании «Сила Мысли». Молодой, но перспективный HR.

Заяц – новый сотрудник аналитического отдела, недавно перешедший в «Силу Мысли» из иногородней компании.

Медведь неспешно шагал к выходу из офиса, рассуждая о перспективах предстоящей важной встречи. Навстречу ему из кабинета директора по персоналу вышли двое – Белка и Заяц. При этом HR то и дело хлопала собеседника по плечу и пыталась заглянуть в глаза, что-то втолковывая успокаивающим тоном. Заяц же брел, низко опустив голову.

– День добрый, коллеги! – энергично поприветствовал генеральный.

HR кивнула, Заяц же, буркнув «здрасьте», прошмыгнул между Медведем и Белкой и моментально скрылся из виду.

Генеральный удивленно посмотрел ему вслед и повернулся к Белке:

– Что с ним? Меня, что ли, боится?

HR, помешкав, призналась:

– Да если бы только вас, Михал Николаич… Он от всех шарахается. Это ж надо? Такой специалист замечательный, но в команду никак не впишется. А ведь мы его почти три недели назад перевезли.

Медведь, тяжко вздохнув, снял плащ и направился обратно в свой кабинет:

– Пойдем обсудим. У меня как раз есть пять минут в запасе.

Усевшись, шеф спросил:

– Напомни-ка, откуда Заяц к нам перешел?

– Из «Гигантуса»…

– Еще бы! Конечно, проблем не избежать. Там же совершенно иная корпоративная культура. Процессы, отношения с коллегами, руководством… Да все! Вот представь, как ему, привыкшему ко всей прежней иерархичности и строгости, сейчас непросто? Там же, небось, галстуки под линейку меряют, чтобы правильной длины были, а топ – как воздух: все знают, что он есть, но никто и никогда его не видел. А у нас что? Генеральный запросто на обед заглядывает. В «Гигантусе» все по струночке ходили – никаких неформальных отношений. А тут пристают со своей дружбой и всякими нежностями. Возникает вопрос, почему ты это еще на собеседовании этого не поняла и не приняла меры? Может, он вообще не захотел бы переезжать?

– Обижаете, Михал Николаич! Все я поняла, мы эту тему очень детально обсудили. Заяц сам горел желанием перейти к нам и взяться за предложенные задачи. Венчурный бизнес для него нов, но интересен. И в дело, кстати говоря, он вникает очень быстро. Его начальник сам это отмечает. А вот с отношениями не складывается… Оно ведь как получилось? К нему все поначалу очень душевно отнеслись, с вниманием. Ну, подшучивать стали, по-доброму, а он к этому не привык… Раз позвали на обед вместе сходить, второй раз – кофейку выпить, потом разговорить пытались – про семью, про увлечения, а он держит дистанцию. Вот от него и отвернулись. Просто нужно время на адаптацию. К новой культуре – прежде всего.

– Хорошо, тогда скажи мне на милость: почему я постоянно вижу, что ты с ним носишься – чуть ли не с ложечки кормишь? У аналитиков есть руководитель.

– Да, он отличный специалист, но в вопросах адаптации подчиненных, мягко говоря, не мастак. Не могу же я просто закрыть на все глаза…

– Конечно, не можешь! А вот открыть глаза его непосредственному руководителю – не просто способна, но и обязана. Потому что без его участия будешь как рыба об лед биться, а Заяц так и останется чужаком. Пусть начальник даст Зайцу право голоса, чтобы он стал более уверенным, понял, что его уважают и прислушиваются, глядишь, и станет более открытым. Но! Без прямой поддержки менеджера все адаптационные меры HR-а тщетны. И тогда плакали наши надежды, каким бы распрекрасным профессионалом Заяц ни был. Подумай, как научить самого руководителя необходимым навыкам и как разделить с ним ответственность. Вместо того чтобы постоянно затыкать собой течи, может, лучше качественно отремонтировать корабль? Понимаешь аналогию?

– Ага. Течи – пробелы в управленческих навыках руководителей. Корабль – «Сила Мысли».

– Так точно. И что это ты за талмуды с собой таскаешь?

Белка нахмурилась:

– Никакие не талмуды, а наша корпоративная история. Я как раз собиралась посвятить в нее Зайца. Тут фотографии – с открытия компании, с корпоративов, дней рождений… Вот отчеты о финансовой деятельности за время нашего существования – с цифрами и комментариями. А вот структура холдинга «Зауралье».

– А это еще зачем?

– Как зачем? Владелец холдинга и наш с вами собственник.

Медведь закатил глаза:

– В корне неправильно расставлены приоритеты. Белка, милая, зачем все это нужно тому, кто до сих пор с коллегами из собственного отдела нормально разговаривать не может? Кто боится с руководителем проблемы обсудить? И почему, опять-таки, о цифрах ты с ним разговариваешь? Много – не значит хорошо. Информации это тоже касается. Неправильно, когда ее не хватает, конечно. Ведь многие компании как делают? Должностную инструкцию вручили – и вперед, «на фронт». Но перегружать информацией тоже неправильно. Особенно вперемежку. Информацию нужно подавать грамотно, структурировано и дозировано, и, напоминаю, делить функцию информирования с линейным. И вовлекать в живое общение. Так, все! Засиделся. Побежал, а то опоздаю. И еще раз тебе говорю: зри в корень. В ко-рень!

Медведь подмигнул Белке и вышел, минуту спустя и она последовала его примеру. И увидела, как из соседнего офиса осторожно выглянул Заяц. Убедившись, что в коридоре пусто, он выскочил из кабинета и перебежками засеменил в столовую, прижимая к себе бутерброды. Очень тихо открыл дверь, удостоверился, что там нет коллег, и только тогда спокойно вошел. Белка покачала головой и направилась было в столовую, но, подумав, развернулась на 180 градусов и пошла в другую сторону – к аналитическому отделу, в надежде застать его начальника и договориться о встрече.

Подготовила

Кристина Бражник

1. Следовало ли Белке нанимать Зайца в «Силу Мысли», учитывая, что тот долго проработал в компании с совершенно другой корпоративной культурой? Как помочь сотруднику, привыкшему к определенной оргкультуре, адаптироваться в новой?
2. В чем ошибка Белки как HR-а? Как ей разделить ответственность за адаптацию новых сотрудников с руководителями отделов? И что делать, если она понимает – непосредственный руководитель Зайца не силен в вопросах адаптации?
3. Согласны ли Вы с мнением Медведя о том, что переизбыток информации так же вреден для новичков, как и ее нехватка? Какими «порциями» ее следует предоставлять? И в какой очередности?
4. По каким именно критериям Белка и руководитель аналитического отдела смогут судить о том, насколько успешно Заяц прошел период адаптации?

Ответы экспертов на эти вопросы читайте в декабрьском номере журнала "Управление персоналом - Украина"

Ситуация: Медвежьи услуги

Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.

Смелая Белка – директор по работе с персоналом инвестиционной компании «Сила Мысли». Молодой, но подающий надежды HR.

Умный Пес – финансовый директор «Силы Мысли». Перспективный и ценный профессионал.

Волчонок – лучший выпускник экономического факультета, нанятый «Силой Мысли» в помощь Умному Псу.

Белка шагала по коридору компании, по пути выключая свет, оставленный забывчивыми сотрудниками, будучи полностью уверенной, что покидает помещение последней. Свет лился и из офиса Умного Пса. Хмыкнув, директор по персоналу зашла внутрь, и обнаружила хозяина кабинета. Он мирно посапывал – прямо за рабочим столом, на стопке документов.

– Умный? – тихонько позвала Белка и осторожно тронула его за плечо.

Финдиректор резко вскочил, издал странный возглас «Успеем!», и с ужасом уставился на незваную гостью. Белка осмотрительно сделала шаг назад. Пес вздохнул и тяжело опустился в кресло, потирая виски.

– Ты тут теперь живешь? – участливо спросила HR.

Умный кивнул и, поморщившись, допил остатки холодного кофе.

– Заварить тебе новый? – снова забеспокоилась директор по персоналу.

– Спасибо, не нужно. А то скоро в моем кофеине крови не обнаружат.

Белка покачала головой и присела рядом.

– И которую ночь ты тут?

– Не знаю... Третью, кажется. Или четвертую… – подняв на коллегу покрасневшие глаза, признал финансовый директор.

– Почему ты так убиваешься, скажи на милость? У тебя что, подчиненных нет? Наняли же помощника. Волчонок не справляется? Не того нашли?

– Того, конечно. Парень толковый. Но зеленый еще... Не справляется. Постоянно помощи просит. Я и помогаю, а как иначе? А он опять приходит... Я объясняю, учу, наставничаю, как ты говоришь. Но недоработки все равно остаются – в отчетах, например. Вот и приходится по ночам хвосты подтягивать. Хотя, повторюсь, задатки у Волчонка хорошие. Волком вырастет.

Белка вздохнула:

– Вот что я тебе скажу, дорогой. Ты ценнейший профессионал, но как руководитель – дилетант. А если хочешь дальше по карьерной лестнице двигаться – знаешь ведь, не исключено, что в «Силе Мысли» пост исполнительного появится – так дальше нельзя.

– Почему это дилетант? – обиделся Пес.

– Не злись, я из лучших побуждений. Добра тебе желаю. Руководитель – это отдельная профессия. Умением вовремя громко наорать и напугать, как раньше бывало, управленческое мастерство не ограничивается.

– Это точно, – согласился Пес. – Хотя я и орать-то не умею...

– Ты делегировать не умеешь, вот в чем твоя проблема.

– Но делегирую же...

– Значит, неэффективно, – настаивала HR-менеджер. – Почему свои ошибки он не исправляет сам? Почему это делаешь ты, причем в такое время суток?

– Ну... Жалко же.

– У пчелки, – раздраженно перекривила Белка. – Ты наивно полагаешь, что помогаешь подчиненному, делая за него работу. И очень зря. Это эгоизм, Пес. Чистой воды.

Совсем растерявшийся финдиректор неуверенно заспорил:

– Эгоизм, говоришь? Но ведь он-то сейчас сладко спит дома, наверное. На мягкой подушке. В то время как я за столом вырубился. Не думаю, что это проявление себялюбия.

– А я знаю! Обосновать? Пожалуйста. Во-первых, выбираешь тот путь, который кажется более легким. Ты опытный специалист, тебе проще потратить время на техническое перекраивание чужих трудов, чем сделать усилие и понять, как правильно научить младшего по званию, как передать ему опыт. Помнишь притчу про рыбу? Если ты ее просто поймаешь и отдашь ближнему своему, он будет сыт день. А если научишь ловить рыбу, он будет сыт всю жизнь! Так вот, ты рыбу сам ловишь и помощника своего подкармливаешь. А удочку ему не доверяешь. Пес, не делегируя подчиненным обязанности и ответственность, мы обрекаем их на профессиональный ступор.

– Честно говоря, мой мозг сейчас метафоры воспринимает с трудом, но будем надеяться, что в подсознании твоя наука отложится. Что еще?

– Во-вторых, ты панически боишься довериться помощнику. Зачем тогда его на работу брал? В-третьих, ты его слишком опекаешь. Не даешь своих шишек набить, не даешь первых подвигом свершить. А как он научится быть ответственным, достигать результата, если ты у него полуфабрикатные задания принимаешь и сам их до ума доводишь? Вот и получается, что ты эгоист. Хочешь, как лучше, а получается как всегда.

– И что мне делать? – с надеждой вопросил Умный.

– Для начала поделись ответственностью. Потом сможешь поделиться лаврами. И работай над собой как руководителем. Книжки хорошие почитай, на тренинг давай отправим. Или, если хочешь, с Михаилом Николаевичем поговорим – он тебе отличным наставником станет. Походишь за ним тенью, посмотришь, как он с подчиненными общается, как им цели ставит, журит и хвалит.

Финдиректор кивнул:

– Знаешь, а ведь ты права. Хорошая идея. Вот увидишь – стану лучшим на свете... эээ... делегатором.

– Точно, – улыбнулась директор по персоналу. – Собирайся, поехали по домам. Утро вечера мудренее.

Пес кивнул, потянулся и вышел из кабинета вслед за Белкой, приговаривая:

– А казалось бы: единственная проблема – найти подходящего кандидата. Мы когда Волчонка приняли, я думал, что гора с плеч свалится. Ан нет! Все только начинается.

– Найти, Пес, – это только начало дороги. Развивать и управлять, и при этом не навредить, гораздо сложнее. Скажу больше: управление талантами – это неиссякаемый источник вопросов, загадок и кейсов. Например, как ты считаешь: может ли талант подчиненного создать проблемы руководителю?

– Как? Это же мечта.

– А теперь слушай. Одна моя знакомая руководит департаментом персонала в большой производственной компании. Недавно в отдел рекрутинга пришел новый специалист по поиску. И уже через два месяца стал показывать намного более высокие результаты, чем остальные рекрутеры, которые давно и успешно работают. Конечно, сначала руководитель не могла нарадоваться. Но сейчас в коллективе начал нарастать конфликт. Старожилы не очень радушно относятся к коллеге.

– Ситуация совершенно нездоровая. За что? За то, что он объективно лучше?

– Согласна, но вопрос в другом: что делать директору по персоналу? Ведь эффективность отдела в целом снизилась. Или вот тебе еще один пример, уже из моего личного опыта. Когда я только начала карьерный путь, работала в небольшой IT-компании. Моя коллега по отделу персонала отлично справлялась со своей работой, но, будучи существом творчески ненасытным и гиперактивным, стремилась к большему. Попросила, чтобы ей дали возможность часть своего времени посвящать работе в отделе рекламы и PR. Наша тогдашняя руководительница ее не пустила. Сказала, что, мол, ценным сотрудникам из HR нечего размениваться на другие направления. На первый взгляд, шефиня хотела защитить интересы бизнеса. А в итоге получилось наоборот. Моя коллега поработала еще немного, а потом ей стало скучно, и она перешла в другую компанию, где занималась двумя направлениями. А потом так увлеклась, что постепенно возглавила направление маркетинга. Компания сейчас активно «кушает» рынок, в очень многом – именно благодаря эффективной деятельности ее отдела. Итак, чего добилась моя экс-шефиня? Стараясь сохранить хорошего HR-а, потеряла гениального маркетолога. А как ей нужно было поступить? Просто немного шире посмотреть на вопрос. Талант очень многогранен. Если проводить аналогии, то это даже не цветок, а настоящий букет. Так что в деле управления талантами готовых рецептов быть не может. Все ведь хотят как лучше – и ты со своим подчиненным, и HR-ы из моих примеров. А получились медвежьи услуги.

Заметив, насколько старательно Пес старается скрыть зевок, Белка вздохнула и поспешила с ним попрощаться. Коллеги расселись по машинам и разъехались в разные стороны ночного города.

_____________________________________________

1. Согласны ли Вы с рассуждениями Белки об «управленческом эгоизме» Пса? Какие практические советы по делегированию и развитию подчиненного Вы бы дали финансовому директору, который признан отличным профессионалом, но пока не силен как руководитель?

2. Как поступить коллеге Белки – директору по персоналу производственной компании? Как ей устранить закипающий конфликт в отделе рекрутинга?

3. Правильно ли поступила бывший руководитель Белки, не позволив ее коллеге развиваться в другом направлении? Как поступили бы Вы? Каким образом в этом случае сохранить баланс интересов всех сторон – самой сотрудницы, ее руководителя, отдела и бизнеса в целом?

Ответы экспертов на эти вопросы читайте в ноябрьском номере журнала "Управление персоналом - Украина"

Р.S. За предоставленные кейсы из практики редакция благодарит Викторию Придатко, эксперта по управлению персоналом в IT-бизнесе