26 ноября 2014 г.

ROI: на шаг вперед

Sidor OlgaОльга СИДОР,
директор Anno Domini Consulting Company,
бизнес-тренер, преподаватель МВА

Я предпочел бы получать доход от 1 % усилий ста человек, чем от 100 % своих собственных усилий.
Джон Рокфеллер
Персонал – самый неопределенный актив компании, главный ее ресурс. И в отличие от других крайне сложно укладывается в привычные формулы, прогнозы и измеряемые показатели. HR-специалистам приходится демонстрировать чудеса изобретательности в поисках измеряемых показателей, чтобы доказать свою пользу для компании. Интерес к ROI не утихает много лет. Выступления по этой теме на HR-конференциях и форумах по-прежнему остаются самыми популярными. Однако экономические показатели не могут в полной мере отобразить вклад HR-а в деятельность организации.
Увеличение конкуренции на рынках, необходимость работать в условиях неопределенности стали основными причинами постоянного роста внимания к персоналу, значит, и к службе, ответственной за управление этим персоналом. Повышение интереса в свою очередь повлекло за собой потребность в четких критериях оценки эффективности управления персоналом. Так, анкетирование (популярный метод оценки 60-х гг.) позже дополнилось методом экспертной оценки, затем – бенчмаркингом и, наконец, ROI (см. рис. 1).
ris 1
В 2005 г. впервые вышла книга «Proving the Value of HR. How and Why to Measure ROI» популярного исследователя, аналитика и консультанта доктора наук Дж. Филлипса, в которой он описал собственную методику оценки эффективности управления персоналом и попытался гармонизировать показатели оценки эффективности управления персоналом*.
Анкетирование
Исторически данный метод использовался для установления обратной связи по линии руководитель – подчиненный. Постепенно исследования становились все более многогранными (руководитель – коллега – подчиненный – клиент). Одним из наиболее известных сегодня является метод «360 градусов» и его элементы. Анкетирование позволяет исследовать удовлетворенность работников своим трудом, менеджментом компании, возможностью собственного развития.
Удовлетворенность персонала принята как основной показатель эффективности управления работниками во многих зарубежных компаниях, и в Украине с каждым годом становится все более популярной, особенно среди инновационных, прогрессивных организаций.
Экспертная оценка
Это классический метод оценки эффективности. Она может проводиться как внешними (приглашенными со стороны), так и внутренними (руководители подразделений, опытные сотрудники компании) специалистами. Эксперты разрабатывают конкретные, измеряемые критерии эффективности управления, а затем предоставляют свои выводы в отношении запрошенных показателей (как с экономической, так и социальной позиций). Данный метод широко используется при измерении кадрового потенциала компании.
Показатель «кадровый потенциал» принят как основной критерий эффективности управления персоналом в стабильных компаниях, часто производственных.
Бенчмаркинг
Данный метод подразумевает сравнение показателей деятельности одной компании с аналогичными показателями других организаций, желательно на том же рынке. Он позволяет изучать и внедрять передовые технологии в управлении персоналом, уже опробованные в других компаниях. В данном случае можно руководствоваться высказыванием Б. Трейси: «Выясни, как поступают окружающие, у которых работа получается лучше, и делай аналогичным образом, пока не добьешься высоких результатов. Надо учиться у мастеров своего дела».
В Украине бенчмаркинг имеет эпизодический характер, поскольку слабо развита культура обмена опытом и информацией между компаниями, ее сотрудниками и экспертами в той или иной области. Не всегда информация защищена законом и не всегда эта защита работает, что является причиной очень осторожного отношения к использованию данного метода.
Оценка возврата инвестиций
Относительно молодой метод, основанный на анализе затрат на персонал и полученной прибыли. Для расчета окупаемости капиталовложений используется простая формула:
formula 1
Такой метод оценивает экономическую эффективность и не может функционировать как основной показатель эффективности управления персоналом. Хотя на практике часто используется.
Методика Дж. Филлипса
Разрабатывая свою методику, Дж. Филлипс исходил из двух важных постулатов:
  • ROI – существенный показатель и от него нельзя отказываться, несмотря на негативное отношение к нему большинства HR-специалистов;
  • управление персоналом включает в себя и процесс принятия решений, и влияние на бизнес-процессы, и эмоциональную составляющую. Поэтому необходимо использовать такие показатели, в которых найдут свое отражение данные составляющие.
Сегодня комплексный метод оценки возврата инвестиций в персонал по Дж. Филлипсу предполагает расчет таких показателей:
1. Уровень удовлетворенности персонала – измеряется в процентах.
2. Коэффициент отсутствия на рабочем месте измеряется по формуле:
formula 2
3. Оценка инвестиций в управление персоналом:
formula 3
4. Показатель единства и согласия в организации подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.
Таким образом, методика Дж. Филлипса позволяет определить не только экономическую, но и социальную эффективность управления персоналом.
Следует также отметить, что вычисление четвертого показателя в нашей стране представляется достаточно сложным по той причине, что многие компании не ведут подобный статистический учет.
Почему ROI?
Существует целый ряд особенностей использования ROI, который делает его незаменимым для HR-специалистов (см. рис. 2).
ris 2
Ниже приведены наиболее важные:
  1.  ROI является итоговой ценностью.
  2.  ROI – закономерный результат эволюции развития HR-служб и отношения к ним (см. рис. 3).
ris 3
  1.  ROI – понятный и приемлемый показатель для всех без исключения операционных менеджеров из разных направлений (коммерческих департаментов, служб логистики, маркетинга, сбыта, финансовых менеджеров, бухгалтеров и т. д.).
  2.  ROI вызывает большой интерес у собственников бизнеса, владельцев акций, инвесторов. Наиболее весомой причиной для гордости и удовлетворения для любого стейкхолдера является хороший показатель ROI. Никакие другие показатели (как, например, энтузиазм, вдохновение или даже удовлетворенность персонала) не вызывают такого интереса. Большинство стейкхолдеров вкладывают деньги в развитие персонал интуитивно, в надежде на получение добавочной стоимости. Хорошие показатели ROI дают им уверенность в принятии решений и понимании, что их действия не напрасны.
  3.  ROI – потребность топ-менеджмента, его рабочий инструмент. Топы не могут принимать решения, основываясь на интуиции HR-специалистов, их обоснованиях, логической аргументации. Они нуждаются в конкретных показателях деятельности HR-департаментов для того, чтобы встраивать их в единую структуру компании, систему показателей и расчетов.
Как работает ROI?
Расчет ROI представляется довольно сложным процессом, особенно первый раз. Это связано прежде всего с тем, что в работе с персоналом очень сложно выделить четко, какой конкретно результат был получен от того или иного вложения.
Рассмотрим самый простой пример – обучение торговых представителей на тренинге по продажам. После проведения тренинга продажи торговой команды увеличились на 25 % по сравнению с предыдущим месяцем, а затем еще три месяца держались на отметке +10 %.
Затраты. В данном случае в затраты на персонал следует включить не только стоимость проведения самого бизнес-тренинга, но и оплату командировочных для торговых представителей из регионов, затраты на трансфер, недополучение доходов от пропуска рабочего дня (или нескольких рабочих дней), оплату рабочего времени менеджеров, занятых в организации тренинга.
Доходы. Как определить, что +25 % в первый месяц – это исключительно результат тренинга? Если бы его не было, то продажи были бы +8 % или +22 % в этот месяц. Тогда и результат тренинга – это не + 25 %, а только 25 – 8 = 17 % или вообще 25 – 22 = 3 % прироста. А возможно, продажи бы просто упали. Например, на 5 %, как это произошло с компаниями-конкурентами. Тогда результат тренинга уже не +25 %, а все 30 %! Выход для HR-а один – тесные коммуникации с департаментами сбыта, маркетинга, коммерческими подразделениями, анализ их прогнозов продаж и сравнение с фактическими результатами.
Когда вычислять ROI?
Сегодня ROI – один из самых прогрессивных и востребованных показателей при оценке эффективности управления персоналом. Однако следует понимать, что перейти к подсчету ROI сразу же HR-специалисту нельзя. Обязательно следует пройти подготовительный этап, который включает в себя такие важные составляющие, как:
  • описание задач по развитию персонала для удовлетворения потребностей бизнеса;
  • создание плановых (прогнозируемых) показателей, которые должны быть получены в результате реализации определенного проекта.
Наихудшее, что можно сделать – просчитать ROI для уже реализованных ранее проектов, по которым такая подготовка не проводилась.
В нашей стране ROI если и используется, то, как правило, при оценке эффективности проведенного тренинга. Однако при оценке более дорогостоящих проектов он, к сожалению, игнорируется. В то время как Дж. Филлипс настоятельно рекомендует использовать его при внедрении новых программ, как, например, Е-learning, карьерного роста, развития ме­неджеров, лидерских и коучинговых программ, социальных проектов (соцстрахование, дополнительное пенсионное страхование, Wellness/ Fitness-программ).
Можно предположить, что нежелание проводить оценку связано в первую очередь с отсутствием у отечественных специалистов навыков подобных расчетов. Однако неостывающий интерес к вопросу и готовность к саморазвитию вселяют надежду, что уже через год–два в Украине этой техникой овладеет большинство HR-специалистов.


* Автор формулирует методы оценки эффективности персонала на основе книги Дж. Филлипса.
Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Комментариев нет:

Отправить комментарий