№ 3 (234) Самое тонкое дело
Действующие лица:
Борис Евгеньевич – руководитель HR-департамента крупного банка.
Егор – молодой коллега Бориса Евгеньевича, недавно присоединившийся к его команде.
Борис всегда с нетерпением ждал бесед с Егором, умным и энергичным молодым человеком. Разговаривать с ним бывало непросто – и потому, что любил задавать неудобные вопросы, и потому, что еще не до конца адаптировался к банковской строгости, одной ногой оставшись в культуре своего бывшего работодателя – креативного агентства. Но если к внешним атрибутам Егор привык более-менее быстро – с первого дня соблюдал дресс-код, хоть и очевидно было, что галстук его раздражает, с более сложными процессами адаптация происходила сложнее. Например, Егор постоянно генерировал отличные идеи – только вот в рамках банка многие из них были неприменимы. Неделю назад Борис Евгеньевич попросил Егора свежим взглядом оценить существующую систему стимулирования сотрудников банка. И теперь терпеливо слушал коллегу, сложив руки в замок. А когда тот закончил свою пламенную речь, задумался – как быть? И не зарубить на корню инициативу Егора, и объяснить ему, что многие инструменты, отлично подошедшие бы креативному агентству, в его теперешней компании, мягко говоря, поймут не все.
– Я не говорю, что твои предложения бессмысленны, – объяснил Борис. – Но их нужно адаптировать к интересам и мотивам различных возрастных категорий сотрудников. Вот на твоем прошлом месте службы, какой средний возраст работников?
– 23 года.
– А в нашем банке – 37 лет. Улавливаешь разницу? Я не утверждаю, что не стоит развивать работу с социальными сетями, создавать площадки для обмена инновационными идеями, организовывать конкурсы. Но для сотрудников постарше, большинство из которых несет ответственность не только за себя, но и за семьи, важнее другие моменты – хорошая система материального вознаграждения, программы страхования и кредитования…
– Значит, формируя и пересматривая программы стимулирования сотрудников, важно учитывать зависимость их мотивации от возраста? Согласен. Но как быть с другими отличительными характеристиками? Не значит ли это, что нужно создавать программы для мужчин и женщин, например? Для людей с детьми и без?
– Ты не совсем правильно меня понял, – покачал головой Борис Евгеньевич. – Я ведь не о том, что нужно все эти разделения подчеркивать и в первый рабочий день человека, выдавать ему папку с корешком «Для мужчин среднего возраста». Но учитывать различия – как бы между строк – необходимо. Или вот, еще один момент. Согласно твоим предложениям, вознаграждать нужно только лучших из лучших.
– Конечно! Процесс выбора лучших должен быть прозрачным и понятным всему персоналу, но вознаграждать, на мой взгляд, необходимо исключительно по заслугам.
– Ты прав, но тут важно не перегнуть палку. Соблюсти золотую середину: чтобы, с одной стороны, середнячкам было, на кого равняться, но с другой – чтобы им не показалось, что стать лучшим – недосягаемая цель. А то ведь и рукой махнуть могут – мол, зачем пытаться, если до уровня «звезд», как до Олимпа? И еще – в твоих предложениях не прозвучало ничего о вознаграждении за командный результат. Почему?
– Свежи воспоминания о том, как просто поощрение командных результатов приводит к круговой поруке, – вздохнул Егор.
– Здесь действительно следует быть осторожными, – кивнул Борис Евгеньевич. – Но совсем исключать вознаграждение за коллективный результат тоже нельзя – чтобы не допустить другой крайности, при которой все в команде тянут одеяло на себя.
Подбодрив приунывшего коллегу, Борис оптимистично заявил:
– Не переживай – все приходит с опытом! А тема, которую мы только что обсудили, – это самое тонкое дело в нашем с тобой ремесле…
Подготовила
Екатерина Вербицкая
Вопросы:
1. Следует ли, на Ваш взгляд, формируя программы стимулирования персонала, учитывать зависимость мотивации сотрудников от возраста, пола и других признаков? Известны ли Вам успешные примеры таких программ?
2. Как достичь золотой середины в вознаграждении лучших сотрудников – чтобы остальным работникам было на кого равняться, но и чтобы цель «Стать лучшим» не показалась им недосягаемой?
3. Приведите пример программы стимулирования сотрудников, в которой соблюден баланс вознаграждения и за командный, и за личный результат.
Ответы экспертов на эти и другие вопросы
Комментариев нет:
Отправить комментарий