Началом экскурса в систему управления персоналом ДТЭК стала встреча журналистов с представителями HR-службы компании – Александром Кучеренко, заместителем директора по управлению персоналом, и Евгением Бондаренко, руководителем департамента по развитию персонала.
В частности, Александр Кучеренко поведал о стратегической HR-цели компании: планируется, что до 2013 г. не менее 80 % вакансий среднего и высшего менеджмента будет заполняться за счет собственных кадровых ресурсов (на данный момент этот показатель составляет 37 % для корпоративного центра и 62 % для производственных предприятий ДТЭК). «Мы не стремимся заполнить внутренними ресурсами все 100 %, – акцентировал внимание спикер. – Поскольку понимаем: бизнесу нужен новый взгляд. На внешнем рынке всегда будет уникальная экспертиза, которую необходимо покупать».
Цикл ежегодной оценки деятельности персонала в ДТЭК представлен такими этапами: оценка компетенций, формирование плана развития, оценка результативности, постановки целей, выплата премии, пересмотр зарплаты. Относительно системы оценки сотрудников, Александр Кучеренко отметил, что она не является поводом для вынесения кадрового «вердикта» – например, увольнения. Но становится неким посылом для принятия решения о возможностях дальнейшего развития сотрудника. «Оценка не выявляет того, что сотрудник не подходит компании. Он может не соответствовать конкретной должности. Стоит отметить, что в нашей компании велико количество горизонтальных перемещений персонала, – отметил эксперт.
Заместитель директора по управлению персоналом затронул и финансовые вопросы. Поскольку в состав ДТЭК входит множество предприятий, создающих производственную цепочку по добыче и обогащению угля, генерации и дистрибуции электроэнергии, в них установлены различные системы оплаты труда (повременно-премиальная и сдельно-премиальная). В 2010–2011 гг. планируется внедрение новой системы оплаты труда на угледобывающих и энергогенерирующих предприятиях по методике Hay Group (в ее основе – описание, оценка и ранжирование должностей по грейдам). В итоге оплата труда работников некоторых угольных предприятий будет состоять из оклада, а также ежемесячной премии из двух компонентов, зависящих от результатов предприятия (подразделения) и личных результатов сотрудника (до 30 %). Действующая до этого времени сдельно-премиальная система, по мнению компании, имела существенные недостатки. Она была сложной для понимания работников и не гарантировала им стабильного дохода: в частности, потому, что показатели добычи угля зависят от переменчивого «настроения» природы. В целом, Александр Кучеренко уверен: «Нет хороших или плохих систем оплаты труда. Вопрос в том, способна ли компания минимизировать субъективизм в системе вознаграждения». Чтобы смягчить непонимание и неизбежное сопротивление сотрудников новшествам, было обеспечено детальное информирование о целях такой инициативы, а в «день Х» каждый сотрудник получил «шпаргалку» с детальными просчетами зарплаты «до» и «после». Увидев конкретные цифры и убедившись, что суммы не уменьшились, а как раз наоборот, люди стали относиться к нововведению гораздо спокойнее.
Принципами системы развития персонала ДТЭК поделился Евгений Бондаренко. Он рассказал о трехмерной модели оценки сотрудников (она состоит из векторов результативности, компетентности и потенциала) и ключевых компетенциях компании. Итак, к важнейшим корпоративным компетенциям ДТЭК относит: ориентацию на результат, открытость новому, инициативность, аналитическое и системное мышление, ориентацию на экономическую целесообразность, сотрудничество. К менеджерским – стратегическое видение (для первого уровня менеджмента), развитие подчиненных, управление исполнением, управление ресурсами (материальными, временными, финансовыми), эффективную коммуникацию. К функциональным – ориентацию на внутреннего клиента, компетенцию «внутренний консультант», сбор информации и внимательность к деталям, решение проблем, следование стандартам и нормам, управление изменениями, стратегическое видение.
Много внимания компания уделяет программам развития потенциала управленцев. Самые масштабные проекты – «Кадровый резерв» и «ТОП-50». Создание последнего продиктовано необходимостью готовить преемников на критичные для бизнеса управленческие позиции (всего их 70). Схема процесса такова: за управленцами первого уровня закрепляется несколько претендентов на управленческую должность, и на протяжении нескольких лет они выступают наставниками преемников, передают им тонкости управленческого и профессионального мастерства в «высшей лиге» ДТЭК. Принципы программы: руководители несут ответственность за подготовку преемников; на одну должность должно претендовать минимум два человека; приоритет отдается собственным кадровым ресурсам; обеспечивается прозрачность процесса для всех участников; программа остается гибкой и защищает инвестиции в приемников.
Повесткой второго дня пресс-тура стало торжественное открытие корпоративного университета ДТЭК. Академия станет единым центром управления системой знаний на всех предприятиях. Ежегодно обучение по специальным программам в ней будут проходить около 1,5 тыс. лучших сотрудников. Преподавателями выступят топ-менеджеры и профессоры украинских и европейских бизнес-школ. В основу концепции Академии положена т.н. «ролевая модель», которая предусматривает развитие четырех уровней интеллекта: формально-логического, эмоционального, обучающего и социального. Так, специалистам ДТЭК будут доступны программы первого уровня, ориентированные на развитие знаний, умений и навыков. Для практического воплощения такой системы обучения будут применяться e-learning и институт внутренних тренеров (сотрудники, выступающие в роли тренеров без отрыва от основной работы).
Программы по развитию эмоционального интеллекта – «Энергия знаний» – будут проходить сотрудники, отобранные в кадровый резерв по результатам ежегодной оценки и дополнительных оценочных процедур (Центра развития). Их обучение ориентировано на увеличение личной эффективности в управлении людьми и бизнес-процессами. К нему привлекут топов и преподавателей отечественных бизнес-школ.
Программа «Энергия лидера» (развитие обучающего интеллекта) будет доступна для сотрудников, участвующих в программе «ТОП-50». Ее цель – развитие способностей, позволяющих реализовать инновационные кросс-функциональные проекты с большим количеством различных ресурсов. Занятия для студентов также будут вести руководители ДТЭК и профессоры международных бизнес-школ.
Развитие у топ-менджеров ДТЭК социального интеллекта, по видению компании, поможет заложить основы культуры преемственности и воспитания будущих поколений руководителей.
В тот же день участники пресс-тура, по сути, увидели мир глазами сотрудников ДТЭК, проходя Центр развития (вернее, его «блиц-версию» – на самом деле мероприятие длится два дня). В течение нескольких часов эксперты оценили такие компетенции гостей, как ориентация на результат и управление ресурсами.
На третий день пресс-тура участники окунулись в атмосферу энергетической отрасли – побывали на Кураховской ТЭС и посетили учебный центр ООО «Востокэнерго» (ДТЭК), где проходят виртуальное «крещение боем» операторы энергоблоков украинских энергетических компаний. Ежегодно в нем обучают более 2040 чел. (в т.ч. – 100 человек с других предприятий). Кроме преподавателей, к обучению операторов привлекаются работники станций и пенсионеры. Активно используются возможности электронного обучения, однако упор делается на тренажерную подготовку: представители учебного центра продемонстрировали установку, на данный момент – единственную в Украине, которая позволяет доводить навык операторов реагировать на внештатные ситуации до автоматизма. Поскольку скорость реакции на аварийную ситуацию, по словам представителей учебного центра, должна составлять 4–9 секунд.
Как правило, источники энергии делятся на два вида: возобновляемые и невозобновляемые. Очевидно, что главный источник корпоративной энергии – сотрудники. И он, безусловно, восстанавливается. Важно только знать законы, по которым это происходит.
Подготовила Екатерина Вербицкая
Комментариев нет:
Отправить комментарий