Смелая Белка – директор по работе с персоналом компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно перспективный HR.
Хитрая Лиса – подруга и «коллега по цеху» Смелой Белки: HR супермаркета бытовой техники «TeхноВуд». В прошлом – HR-менеджер продуктовой сети «Бочка Меда».
Директор по персоналу «Силы Мысли», сидя на HR-конференции, увлеченно слушала доклад о грядущем росте рынка. Верно это или нет, она точно не знала, но настроение Белки было приподнятым – все докладчики, словно сговорившись, рассказывали о своей непоколебимой вере в светлое будущее отечественного бизнеса. Очередной спикер, завершив рассказ на мажорной ноте, объявил кофе-брейк, и Белка вышла из зала. Налив в пластиковый стаканчик горячего кофе, она принялась искать знакомых. Хитрая Лиса, беседовавшая с коллегами, заметила приятельницу и замахала ей.
– Здравствуй, дорогая, – улыбнулась HR «TeхноВуда». – Как дела?
– Потихоньку… Крутимся, – пожала плечами Белка. – Конференция интересная. Докладчики хорошие…
– Ага, – Лиса хмыкнула и поморщилась. – Только вот работают они, видимо, на Луне. О какой оттепели они говорят?!
Белка покосилась на подругу и осторожно уточнила:
– Ну, может, некоторым бизнесам и вправду легче работается…
– Не знаю таких, – уверенно заявила собеседница. – У нас, например, хуже еще не было. Продажи падают не по дням, а по часам. Директор рвет и мечет – кричит, что если продажи не поднимем, то отправимся вслед за бывшими конкурентами. И что туда нам, мол, и дорога…
– Вслед за конкурентами – это как?
– На дно… Канем в Лету бизнеса. Ты что, не слышала, что наш главный конкурент обанкротился и закрылся? Еще в прошлом месяце.
– Хм… В таком случае я вообще ничего не понимаю. Конкурент ушел с рынка. По идее, вам это на руку. Клиенты автоматически распределятся по другим супермаркетам, верно?
– По идее – да, – кивнула Лиса. – А по факту – нет.
– Тогда, вероятнее всего, причины низкого уровня ваших продаж – не внешние, а внутренние. Как говорится, нечего на рынок пенять, коли бизнес вести не умеешь. Внешние рыночные условия очень вполне благоприятны для роста ваших доходов. А внутренние факторы тебе, как HR-у, вероятно, несложно будет проанализировать.
– А ведь ты права! Система управления персоналом «ТехноВуда» разваливается – чего греха таить. Я когда туда работать перешла – два месяца назад – ужаснулась. Рекрутинг как этап просто отсутствует: кто пришел, того и взяли. Обучение и по сей день считается пустой тратой времени. О необходимости формирования корпоративной культуры никто и слыхом не слыхивал. А обслуживание! Выходишь, бывает, в торговый зал, а там – никого… Все на перекуре.
– И зачем ты там осталась?
– Так ведь вызов, дорогая! Интересно. Я решила разработать и внедрить стандарты обслуживания покупателей. До моего прихода они прописаны не были. И хочу ввести систему штрафов за несоблюдение стандартов обслуживания.
– Только штрафы за несоблюдение? А бонусы за соблюдение?
– Их не будет – потому что хорошо обслуживать клиента, если уж работаешь в продажах, – это основа основ!
– Думаешь, сработает?
– Не уверена… Но выхода у меня, в любом случае, нет. Раньше в супермаркете ни с кем не «панькались»: за серьезные проступки сразу увольняли, а на мелкие не обращали внимания, зарплаты платили, бонусы – тоже. По каким критериям их определяли, непонятно до сих пор. И вот собственники приняли решение, что бонусы продавцов слишком велики. Давали-давали, неясно за что, и вдруг осознали, что нужно «резать»… И поручили мне эту «почетную миссию». Я собираюсь внедрить KPI, по ним и платить. Думаю, такое решение задачи собственников оптимально. Только ведь и это, знаешь ли, непросто. Вот недавно был случай. Продавцам торгового зала поставили план по количеству чеков в день. Спустя пару дней я заметила, что показатель по чекам резко возрос, и уже начала было радоваться, как обратила внимание на фактические доходы. А они, наоборот, упали! Вышла в зал, притаилась за стеллажом – и наблюдаю. Оказалось, продавцы с кассирами спелись, и если клиенты покупали несколько товаров, выбивали для каждого отдельный чек… Возникает вопрос: как наладить схему, учитывая, что будущие исполнители не чураются махинаций? Стоимость системы отслеживания KPI и стандартов обслуживания может перекрыть экономический эффект от повышения эффективности работы персонала... А у нас сейчас все изменения в деньги упираются. То есть новая система оплаты труда должна быть дешевой…
– Да, от «подводных камней» никуда не деться… Если вы все же внедрите ключевые показатели эффективности, советую и за отделом продаж в офисе внимательно наблюдать. Часто сейлы приспосабливаются к показателям, учатся «перекрывать» «сложные» показатели «легкими». Допустим, звонят до хрипоты в голосе, а на встречи не ездят… Если ключевые показатели эффективности не совершенствовать, сотрудники из охотников за результатом превращаются в исполнителей KPI. Продавцы – в первую очередь. А вообще знаешь, Лиса, честно говоря, если сотрудники ищут пути схалтурить, а не найти «легальный» путь повышения продажи и своего дохода, тут в системе проблема. Так что зри в корень, дорогая. Вернее, наверх – оттуда и начинается корпоративный хаос… HR-ы и руководители, которые до тебя правили балом, заварили кашу. А тебе ее, увы, расхлебывать. Постепенно учить сотрудников азам работы с клиентами. Но возможно ли это, если, как ты говоришь, раньше «кто приходил, того и брали»? Вряд ли… Не исключено, что всю систему «сносить» придется.
– Да зачем «сносить»? Увольнять даже никого не нужно будет. У нас же текучесть сумасшедшая… А когда я сказала, что мы собираемся внедрять стандарты, введем оплату по результату, так многие в тот же день убежали – даже трудовые книжки не забрав. И с обучением у нас тоже «караул». Недавно подошла к директору, сказала, что планирую для отдела продаж, продавцов-консультантов из зала и их руководителей купить соответственные тренинги. А он мне ответил: «В таком случае, зачем мы вас наняли? Обучение персонала – функция HR. Вот вы ею, будьте добры, и займитесь». А как я могу?! Да, работаю HR-ом в торговле не один год. Но непосредственно продажами никогда не занималась.
–Так, может, пора попробовать? – ободряюще улыбнулась HR «Силы Мысли».
– Может. И вообще, функции по работе с персоналом HR-а и руководителей (офисного отдела продаж и торговой команды супермаркета) очень размыты. Вернее, просто переложены на меня. Одним словом, хаос такой, что я боюсь, как бы новая Вселенная не родилась – прямо в супермаркете…
Вопросы к экспертам:
1. Какие шаги по «реабилитации» HR-системы супермаркета Вы посоветовали бы Хитрой Лисе?
2. Считаете ли Вы предложенную Лисой идею (согласно которой выполнение стандартов обслуживания не предусматривает бонус, поскольку это – «основа основ», а невыполнение штрафуется) правильной?
3. Как поступить Лисе, перед которой стоит задача сократить расходы на бонусы сотрудникам, учитывая требования собственников компании и ситуации в ней? Есть ли рекомендуемая периодичность пересмотра KPI специалистов по продажам? От чего она зависит?
4. Как Вы посоветовали бы распределить ответственность (функции) по работе с персоналом супермаркета «TeхноВуд» между HR-ом и линейными руководителями (отдела продаж офиса и команды торгового зала)?
Комментариев нет:
Отправить комментарий