История одного путешествия, или Изменения как стиль жизни

 Наталья ЛУКАШ,

начальник управления  по работе с персоналом,

ОТП Банк

Екатерина СУМАРЕВА,

начальник отдела обучения и развития  персонала, управление по работе  с персоналом, ОТП Банк

Изменения – единственная константа в бизнесе.

Определить автора этого высказывания доподлинно очень сложно, но не согласиться с ним невозможно.

Мир бизнеса, да и просто мир, уже давно «слетел с катушек» стандартного развития, и скорость изменений в нем приближается к скорости света. Чему можно научиться, чтобы успешно справляться с любыми трудностями? Принимать изменения и работать с ними. Работа с изменениями часто напоминает занятия серфингом: ты ловишь волну, и она либо поднимает тебя на вершину, либо увлекает в пучины… и тогда о последствиях не хочется даже думать.

Когда новый сотрудник приходит в банковскую сферу, поначалу ему кажется, что вот она, – отрасль, где все стабильно: инноваций здесь особо не бывает (понятие кредита и депозита не меняется уже много столетий подряд), продукты отличаются друг от друга ставками и условиями выдачи, ну а четкие законы о банковской деятельности, как ни в какой другой сфере, регулируют все, что делают банкиры.

Но очень быстро становится понятно, что это ошибка, ведь банк сам по себе – это не просто сфера бизнеса, а живой организм. Это люди со своими стремлениями и чаяниями, идеями и желаниями, мечтами и целями.

И самое главное – эти люди очень чутки к любому колебанию рынка, изменению в составе топ-менеджмента или корпоративному нововведению. И, как и в любой другой организации, их нужно учить справляться с изменениями, показывать им выгоды и преимущества, направлять в сторону возможностей в каждой кризисной ситуации.

ОТП Банк за 15 лет своей деятельности пережил многое: от смены собственника до тяжелых кризисных времен. И, конечно, понимание того, как справляться с переменами и как же все-таки извлекать из них выгоду, пришло не сразу. Много шишек было набито, изучено подходов, потрачено усилий, но в результате мы нашли свою сегодняшнюю идеальную формулу.

Для нас – это подход немецко-американского психолога Курта Левина, который простыми словами объяснил сложный процесс прохождения через изменения, и главное – как провести компанию через этот, порой болезненный процесс (см. рис).

Рисунок. Модель изменений Курта Левина

Одним из последних значимых изменений для нашего банка стала смена председателя правления.

Когда нам сообщили о приходе нового топа, нашей естественной первичной реакцией стало беспокойство. Новый руководитель, новые правила… Всем было прекрасно понятно, что обычно бывает, когда меняется глава компании. Первые месяцы совместной работы продемонстрировали, что мы говорим на разных языках: председатель в силу задач, которые перед ним стояли, и целей, по причине которых он пришел в ОТП Банк, концентрировался на процессах. В его стратегии не звучало слово «персонал», в фокусе его внимания не было сотрудников.

В этот же период наш банк начинает очень стремительный разворот в сторону потребительского кредитования как приоритетного источника дохода. Мы начинаем выстраивать новую вертикаль продаж, мы объединяемся с нашей дочерней компанией ОТП Кредит и становимся единым банком, при этом меняем подходы к обслуживанию клиентов, по-другому определяем нашего целевого клиента, мы открываем совершенно новые для нас направления бизнеса… и все это происходит меньше чем за полгода.

Как мы ни старались качественно сопровождать все изменения, какое бы количество коммуникаций и круглых столов ни проводили, сотрудники не чувствовали уверенности, они были напуганы и, конечно, это повлекло за собой резкое увеличение оттока персонала на всех уровнях. Одним из переломных моментов стало проведение ежегодной стратегической сессии в ноябре2012 г., на которой все поняли, что нас ждет в следующем году в разрезе наших возможностей, бюджетов и ожиданий от акционеров – наши планы.

Последней каплей стало откровенное заявление председателя о том, что HR в ОТП Банк очень профессиональный, хороший, но он не видит нашей связи с бизнесом…

На этом моменте можно было опустить руки и перестать сопротивляться. Но чем сложнее вызов, тем больше это нас мотивирует.

Именного тогда стало понятно, что наша организация «болеет», и все это время мы боремся с «болезнью» временными средствами, которые ненадолго «сбивают температуру» или «снимают боль». А банку нужно было нечто большее – система «здорового образа жизни», которая обеспечила бы нам длительное и радостное существование. И для того, чтобы прийти к этой системе, нам нужно было работать в двух направлениях: вселять уверенность в сотрудников и показать ценность людей новому СЕО.

С чего же мы начали?

Этап 1. Размораживание

На этом этапе мы честно признали, что проблемы существуют, и методы, которые мы привыкли использовать, не работают, а порой только усугубляют ситуацию.

Нам нужно было выводить сотрудников из состояния сопротивления, чтобы они сами захотели сделать первый шаг к переменам. При этом мы понимали, что в нашем случае все зависит от первого лица банка, и нам нужно показать ему ценность HR-практик, сблизить его с людьми, познакомить и научить их сотрудничать.

И начали мы с себя! Для начала пересмотрели HR-стратегию, определили, как в текущей ситуации можем стать полезными бизнесу, что в нас должно измениться, дабы в HR увидели партнера. Мы пошли ко всем подразделениям, слушали их, спрашивали, предлагали.

Мы изменили формат подачи всех наших идей, и действительно заговорили на языке наших топов – на языке цифр. Мы не останавливались на достигнутом, и каждый раз, когда получали отказ, не выбрасывали идею, а меняли ее, трансформировали, дорабатывали и возвращались. Нам было важно, чтобы забота о сотрудниках не потеряла свою приоритетность, чтобы за жесткими требованиями бизнеса и рынка не растерялись человеческие и корпоративные ценности. Но при этом мы также понимали, что от нас ждут результата и вклада в общую успешность банка.

Мы создали особый план коммуникаций, направленный на сближение сотрудников банка и нашего нового СЕО. И приступили к его реализации.

В банке были проведены масштабные реорганизации некоторых подразделений, тем самым был изменен их функционал и созданы более эффективные и действенные процессы. Мы учили людей принимать перемены и обеспечивали вызовы, которые меняли точку зрения и расширяли кругозор.

Этап 2. Переход

Ключевой составляющей модели Левина является идея о том, что перемены – это не одномоментный шаг, а процесс, некое путешествие из точки А в точку Б. Даже когда сотрудник уже «разморожен» и готов к переменам, все равно ему очень страшно сделать первый шаг.

Пример действий:

• мотивация вызовом;

• пошаговое обучение новым правилам;

• постоянная поддержка и сопровождение;

• расширение должностных обязанностей и т. п.

Для смещения акцента «процессы – люди» мы глубоко погрузили председателя в банковскую систему оплаты труда, а также он активно участвовал в разработке новых систем мотивации для различных подразделений. Мы стали проводить регулярные встречи с сотрудниками. Например, был организован ряд встреч с руководителями отделов. На протяжении нескольких месяцев председатель  совместно с HR встречался с небольшими группами людей (по 12–15 человек) из разных направлений. Они задавали ему вопросы, говорили о личном и рабочем, рассказывали о своих ожиданиях и сомнениях, открытых проблемах. В банке прошла акция «Задай вопрос председателю», в ходе которой каждый сотрудник абсолютно анонимно мог задать интересующий его вопрос и получить на него ответ от первого лица. И поверьте, спрашивали не только о хобби и предпочтениях в кулинарии, задавали острые и порой неудобные вопросы. Председатель поддержал нашу идею вести свой блог на внутреннем портале, где каждую неделю делится мыслями с сотрудниками, отвечает на вопросы, комментирует происходящее в банке, рассказывает о личном.

Помимо этого, мы договорились, что он будет флагманом наших внутренних программ развития, таких как, например, кадровый резерв, и они проходят под его эгидой. Сейчас он лично (на ежемесячной основе) контролирует индивидуальный прогресс каждого из 170 участников пула.

А одним из самых важных шагов, которые мы сделали, стала запись видео о корпоративной культуре. Председатель правления не только поддержал эту идею, но и убедил всех членов правления сняться в ролике и рассказать сотрудникам, что же такое корпоративная культура нашего банка, на чем она строится и какой вклад в нее делает каждый человек в организации. Цель этого видео – показать сотрудникам, что весь топ-менеджмент поддерживает ценности организации, демонстрирует эти принципы в своей работе и готов помогать развивать их.

Для того чтобы помочь и сопроводить линейных руководителей, которые в свою очередь транслируют информацию дальше, мы создали «Полезный справочник руководителя», и на еженедельной основе общаемся с каждым через новую информацию, советы, обучение, помощь. Таким образом, мы помогаем руководителям самим проходить через изменения и поддерживать своих подчиненных. Мы создали для них некое внутреннее сообщество, и они знают, что им не придется сражаться один на один с ветряными мельницами, и что всегда рядом есть тот, кто подскажет, поможет и направит при необходимости.

Истинной победой стали инициативы со стороны председателя, направленные на повышение удовлетворенности наших сотрудников. Именно инициативы, а не просто поддержка предложений HR. Так, например, он по итогам месяца выбирает трех лучших участников кадрового резерва и приглашает их на ужин в ресторан. Проводит обучающие мастер-классы для линейного менеджмента. А в честь Дня банковского работника он пригласил всех участников программы развития руководителей... в кино (на фильм в рамках фестиваля венгерского кино, который традиционно проходит при поддержке ОТП Банка), а еще наш СЕО пишет статьи для корпоративного журнала и многое другое. Сейчас мы часто слышим от него: «Это важно для людей!»

Этап 3. Замораживание

Это создание нового статус-кво, новой точки стабильности.

Пример действий:

• постоянное напоминание об успехе нововведений;

• привлечение агентов изменений и неформальных лидеров;

• особое мероприятие для закрепления успеха  и т. п.

Этот этап у нас еще впереди. Сегодня весь банк учится работать в новых условиях, в новой структуре и с новыми процессами. Тем не менее мы уже видим первые позитивные плоды:

• уменьшился отток персонала;

• стабилизировалась ситуация в топ-менеджменте;

• сотрудники начали активно вовлекаться в новые проекты и поддерживают изменения;

• мы все реже слышим «А вот раньше было...», и все чаще нам говорят «Спасибо за инициативу...»;

• уход части руководителей открыл новые возможности для их заместителей, и эти сотрудники, возглавив подразделения, являются агентами изменений и внедрения новых инициатив.

И таких позитивных моментов очень много.

Мы с нетерпением ждем ежегодной сессии топ-менеджмента, которая завершит год наших перемен, чтобы начать новые изменения. И это мероприятие станет определенной точкой на пути, который мы прошли.

Сегодня наш председатель часто говорит: «У нас был очень непростой год. Но мы справились, и теперь наша задача – закрепить успех и стабилизировать все нововведения, которые мы произвели».

При этом вся HR-команда прекрасно понимает, что изменения не заканчиваются, что они – наша жизнь. И мы продолжаем следовать таким принципам:

• используй свой шанс;

• доверяй своей команде;

• слушай СЕО;

• научись видеть не последствия, а причину;

• и самое главное – просто поверь в то, что ты делаешь!

Да, и сейчас наш председатель правления очень часто говорит, что HR-команда может все!

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию