Валентина НИКИФОРОВА,
руководитель HR-департамента (Турция, Восточная Европа, Центральная Азия),
Nokia Siemens Networks
Выживают не самые сильные и не самые умные, но те, что более всего приспособлены к изменениям.
Чарльз Дарвин
«Талант» или «отличный работник»
Наверняка для многих «талант» и «отличный работник» – понятия-синонимы. Долгое время для бизнес-мира это так и было: считалось, что отличная успеваемость в работе – предвестник будущих успехов. До недавнего времени в жизни компаний все шло гладко и предсказуемо. Но вот пришли 2000-е годы, а с ними – Facebook, IPhone, мировой кризис, бурное развитие IT, поколение Y и прочие факторы, которые внесли хаос в стратегические планы компаний. Громкие банкротства, слияния и поглощения, смена стратегического курса и направления деятельности стали не форс-мажором, а нормой жизни для современного бизнеса. И именно тогда стало ясно: то, что это работало в прошлом, – не показатель будущей успешности. Нужны новые методы мотивирования, способы обучения, новые подходы в управлении, новая система оценки и выявления потенциала сотрудников – и это все только для того, чтобы совладать с высокой скоростью изменений внутри и вне организации. Прошли времена, когда для того чтобы сделать карьеру, нужно было всего лишь сидеть на работе до позднего вечера или десятки лет хранить верность одному и тому же работодателю.
Под влиянием этого озарения в начале 2000-х гг. понятия «талант» и «отличный работник» разделились. Новая трактовка представлена в таблице.
Таблица. Различия между понятиями «отличный работник» и «талант»
Понятие о гибкости в обучении и предпосылки к потенциалу
Тогда же, в начале 2000-х, в лексикон HR-а пришло новое понятие: Learning Agility (гибкость в обучении). Что вы делаете, когда не знаете, что делать? На что опираетесь? Как принимаете решения? Как быстро приспосабливаетесь к постоянно изменяющимся условиям среды (рынку, стратегии, организации структуры, новому менеджменту и новым правилам игры) и начинаете снова показывать хорошие результаты в работе? На уровне простой житейской мудрости менеджеры стали для себя формулировать предпосылки к потенциалу следующим образом.
«Талант» демонстрирует:
• привычку и умение думать;
• обучение по ходу работы;
• перенимание навыков у других людей, следование примеру;
• гибкость и открытость переменам;
• быстрое применение изученного на практике.
Причем прошлые заслуги отнюдь не превращают отличного работника в «талант» – они просто заставляют менеджера обратить на него внимание.
Формула успеха лидера и гибкость в обучении
Очень скоро проблема будущего потенциала привлекла внимание исследовательских центров, в т. ч. Центра творческого лидерства (CCL). В ССL провели исследование успешных бизнес-лидеров с целью выяснить: что делает человека успешным в работе? Результаты лучших из лучших были сопоставлены с типичными поведенческими моделями их менее успешных коллег. Ключевая разница состояла в следующем: неуспешные менеджеры не имеют алгоритма обучения. Почему?
• они – жертвы своих прошлых успехов;
• они не хотят показаться несведущими (и признать, что чего-то не знают);
• они не хотят отдавать контроль и лишаться уверенности в завтрашнем дне.
В то время как успешные руководители:
• требуют больше обратной связи;
• вносят разнообразие в опыт своей работы;
• учатся делать что-то новое или просто другое;
• развивают навыки, которые понадобятся в будущем;
• растут и меняются.
Обобщенная формула успеха для лидера выглядит следующим образом:
• разнообразие сложных задач;
• интенсивность – например, пребывание в центре всеобщего внимания;
• многообразие человеческих взаимоотношений, стилей поведения и мнений;
• неблагоприятные обстоятельства, давление ситуации, ограниченность информации.
Обобщив эти и другие результаты исследований, методологи пришли к следующей концепции оценки будущего потенциала: талант = оценка результатов работы + гибкость в обучении (Learning Agility).
Гибкость в обучении: аспекты оценки и примеры поведенческих индикаторов
Я не буду говорить об оценке результатов работы – предположим, что у вас в компании это есть и работает. Остановимся на гибкости в обучении. Гибкость в обучении – способность научиться эффективно работать в изменяющихся условиях или новых ситуациях. Оценка гибкости (приспособляемости) проводится по четырем аспектам (см. рис. 1):
• гибкость во взаимоотношениях;
• приспособляемость к изменениям;
• гибкость относительно результатов работы, особенно отрицательных;
• гибкость мышления.
Рисунок 1. Примеры оцениваемых поведенческих индикаторов
Мне кажется, гибкость в обучении можно сравнивать с любой другой компетенцией, а значит, компания должна сама для себя обозначить поведенческие индикаторы в зависимости от собственных реалий. Как видно из моего примера, постоянные изменения – это часть жизни NSN, поэтому мы оцениваем четыре аспекта приспособляемости именно с этой позиции.
Оценка потенциала: этапы
Итак, у вас есть поведенческие индикаторы, которые применимы к вашей организации. Следующие шаги:
• каждый сотрудник в команде оценивается менеджером или группой оценщиков по всем четырем аспектам (на уровне «да/нет» по каждому индикатору или, если целесообразно, можно ввести шкалу и присваивать баллы). По совокупности индикаторов оценщик принимает решение, сколько аспектов приспособляемости данный работник демонстрирует: один, два–три или все четыре;
• все сотрудники одной команды или всей организации заносятся в карту талантов в соответствии с оценкой их работы за год и гибкостью в обучении (см. рис. 2).
Рисунок 2. Карта талантов команды
Разъяснение карты (если «2» для оценки работы – заданный необходимый уровень для большинства):
«1» – «тяжелый случай» – кандидаты на увольнение. Если можете себе позволить, дайте максимум три месяца на исправление, разработайте план мероприятий и задачи на этот период. Постоянный мониторинг прогресса со стороны непосредственного руководителя и HR-а иногда в корне меняет ситуацию, и сотрудник успешно переходит в другой квадрат.
«2» – «испытательный срок» – пересмотреть задачи, наблюдать, прикрепить коуча/ментора.
«3» – «ничего особенного» – сотрудники, которые хорошо работают, но не обладают особым потенциалом.
«4» – «неграненый алмаз» – возможно, человек не на своем месте и ему нужно сменить роль/менеджера/команду.
«5», «6» и «7» – «хорошисты» – это ваш костяк, как правило – 70 % команды/организации.
«8», «10», «11» – «кадровый резерв» – удерживать, развивать, продвигать по карьерной лестнице.
«9» – «ключевые эксперты» – удерживать всеми средствами. Как правило, именно эти сотрудники обладают ключевыми для бизнеса компетенциями, контактами, знаниями. Для них основной путь развития – наставничество, если есть способности. Это также могут быть ваши бывшие звезды, которые достигли своего потолка в карьере, т. е. те, для кого вам необходимо найти и обучить достойную смену.
«12» – «звезды» – ваш золотой кадровый резерв – они уже готовы к следующему шагу в карьере. Как правило, таких немного – 5–10 % от общего числа в компании.
Бывает так, что в небольшой команде какие-то клетки останутся незаполненными – здесь важно удержаться от «принудительного» распределения. Карта талантов – не бухгалтерский баланс, а субъективный инструмент для оценки кадрового резерва.
Как справиться с субъективностью оценки
Для повышения объективности оценки потенциала я использую два метода: оценочный комитет и опрос других сотрудников, помимо менеджера («мини-360»).
Оценочный комитет – проведение оценки не одним менеджером, а группой. Например, менеджеры отдела продаж, технических решений и внедрения проводят оценку потенциала своих сотрудников вместе, потому что все три отдела работают в связке друг с другом, и у них есть впечатление о большинстве, если не о каждом. Трудность состоит в том, что иногда мнение о сотруднике у непосредственного руководителя и другого менеджера может быть диаметрально противоположным. Но здесь хорошо работают факты и конкретные примеры вместо ощущений и чувств. Минус этого метода в том, что такие встречи могут занимать долгое время из-за того, что по каждому сотруднику участвующие стороны должны прийти к соглашению (или компромиссу). Но его неоспоримый плюс в том, что у непосредственного руководителя будет больше информации для объективной оценки.
«Мини-360» – сбор обратной связи о приспособляемости сотрудника (по заданным поведенческим критериям) от пяти–шести работников, матричных менеджеров, подчиненных, с которыми наш оцениваемый работает вместе или часто пересекается по работе. Как правило, «мини-360» проводит HR. Плюс метода в том, что повышается объективность оценки в тех случаях, если оценочный комитет собрать невозможно или нецелесообразно. Минус – существенные временные затраты со стороны HR-а на сбор и обработку суждений.
Альтернативные и дополнительные методы оценки потенциала
Иногда необходимо дать вашим «талантам» «площадку для тренировки», а заодно и выяснить, насколько эффективно работает ваша система оценки потенциала. Существует много практических методов определения потенциала без формального изменения/повышения в должности:
• «тушение пожара»: кризис-менеджмент;
• стратегическая задача: новая значимая роль (но еще не новая должность) под наблюдением руководства;
• влияние без формальной власти: как правило, это опыт проектного менеджмента, когда нужно влиять на людей без формальной власти над ними;
• международный перевод: первый опыт работы в другой стране;
• проектная/рабочая группа: одноразовая задача – например, разработка продукта, решения, проведение тендера, исследование нового направления;
• ротация задач внутри команды: самый мягкий способ, который позволяет менеджеру присмотреться к приспособляемости и обучаемости своей команды, не сотрясая основы. Заодно позволяет людям получить новые знания и сразу применить их на практике;
• масштаб задач или сложность: увеличение количества подчиненных или географии зоны ответственности;
• ротация между подразделениями: возможность испытать ваш талант в условиях, приближенных к боевым;
• start-up: запуск или внедрение чего-либо нового, открытие нового офиса и т. д.
Коммуникация результатов оценки
В нашей компании результаты оценки потенциала не становятся публичными, но все, кто был отнесен к «талантам», об этом узнают от непосредственного руководителя. Дополнительно каждый получает личное письмо от председателя совета директоров, в котором есть и признание заслуг, и обещание инвестировать в дальнейшее развитие сотрудника.
Я много раз слышала утверждения со стороны менеджеров, что данный метод оценки потенциала слишком субъективен и оставляет большое пространство для ошибки. Что ж, интервью по компетенциям – тоже не гарантия успеха. Как и многие другие инструменты, данный метод оценки потенциала дает дополнительную информацию для принятия решений и структурирует ваши субъективные впечатления, предоставляя общие критерии для сравнения поведенческих индикаторов разных людей. Правильнее всего воспринимать оценку как сигнал к тому, чтобы испытать таланты в действии – через участие в рабочих группах, проектах и дополнительные задачи.
Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию
Валентина НИКИФОРОВА,
Комментариев нет:
Отправить комментарий