Кейс "Дело за малым"

Действующие лица:

Семен Иванович – генеральный директор туристической компании «Райский отдых».

Светлана – HR-менеджер компании.

Лизочка – офис-менеджер.

После тяжелой рабочей недели сотрудники центрального офиса компании «Райский отдых» чуть ли не бежали, едва проходили через ресепшен. В компании в последнее время творились  непонятные для сотрудников, но, судя по всему, неприятные вещи. Недавно работникам сообщили о грядущих изменениях, которые им предстоит пережить, а именно – о слиянии с бывшими конкурентами. Собственники туркомпании приняли решение о слиянии с менее успешной фирмой, которая в последнее время чувствовала себя на рынке не слишком комфортно. Общими усилиями решили, что обеим сторонам это выгодно. Не успели и глазом моргнуть, как началась перестановка: новых коллег – тех, которые еще вчера были соперниками в борьбе за клиента, – привели в офис – потесниться пришлось всем… Начали вспыхивать конфликты.

***

«Претензии у них… Ишь ты! Места им мало… А кому сейчас легко? А «всеми уважаемая» Светлана? Вот она за персонал отвечает, пусть и разбирается! – решил генеральный директор, сидя в своем просторном кабинете. – У меня и без этого хлопот хватает. Не за красивые глаза зарплату получает! Пусть решает, а у меня есть дела поважнее», – пытался найти генеральный оправдание своему невмешательству в отношения с людьми в столь ответственный момент.

– Семен Иванович, вызывали? – зайдя в кабинет, произнесла менеджер по персоналу. – Как только освободилась – сразу к вам, извините, что пришлось подождать, там у нас такое творится… – женщина была намерена рассказать о происходящем, но директору, казалось, было не до этого. Он перешел к делу:

– Я слышал, что наши сотрудники недоброжелательно относятся к новым коллегам. И дня не бывает без конфликтов. Хотелось бы сгладить обстановку. Не считаешь ли, Света, что это твои прямые обязанности? – спросил шеф.

HR-менеджер прекрасно знала, что директор недолюбливает ее, но в этот момент поняла, что, возможно, от неприязни дело плавно переходит к угрозам.

– Семен Иванович, я над этим работаю, – ответила женщина.

– Плохо, Света, пока плохо работаешь! Думаю, чтобы устранить конфликт, тебе придется хорошенько потрудиться. У меня своих дел по горло, но все же идеи имеются, я тебе, так и быть, помогу.

***

После разговора с начальником Светлана долго думала. Она понимала его: финансовый «выхлоп» от любой сделки – самое важное для каждого руководителя. Но ведь тот факт, что достичь этого можно только с помощью сотрудников, по идее, тоже должен учитываться! Никакого гуманизма – этот подход исключительно прагматичный. Но, судя по разговору, о сотрудниках шеф не думает в принципе.

Чтобы уйти от очередного конфликта, женщина решила использовать идею директора. Только вот сделать это по-своему. Шеф предложил наладить некую исправно действующую систему доносов, которая поможет выявить, кто из сотрудников конфликтует чаще всего, и незамедлительно распрощаться с ними. По его мнению, это решит все проблемы. Светлана промолчала, что это, увы, не решит даже проблем поверхностного, бытового уровня… И запланировала иные шаги – использовать практику привлечения к стабилизации ситуации в компании агентов изменений, людей, которые хотят и могут оказать посильную помощь, – прежде всего в налаживании отношений между коллегами. Начать решила с очевидно подходящего кандидата.

Коммуникабельная офис-менеджер Лиза, добрейшей души человек, была в списке первой. В родном коллективе ее все любили, да и после слияния большинство новичков частенько заходили в нерабочее время поболтать, попить чайку, излить душу или узнать, как обойти острые углы в новой для себя среде. Светлана не раз слышала, как Лиза успокаивала коллег, уговаривала быть мягче и терпеливее друг к другу, потерпеть, подождать, пока все утрясется… Дело за малым: найти таких же помощников среди коллектива и попросить их подключиться. Иначе скоро тут просто некому будет работать…

Подготовила

Екатерина Гарманчук

Вопросы:

1. К чему, на Ваш взгляд, может привести такое поведение первого лица компании в столь ответственный для организации период?

2. Какие инструменты диагностики конфликтов между сотрудниками в период слияния Вы порекомендуете менеджеру по персоналу Светлане?

3. Как среди сотрудников объединенной компании выявить потенциальных агентов изменений?

4. Какие шаги по спасению ситуации в туркомпании Вы посоветуете HR-менеджеру и руководителю?

Ответы экспертов на эти и другие вопросы

читайте в октябрьском номере журнала "Управление персоналом -Украина"