Действующие лица:
Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.
Смелая Белка – директор по работе с персоналом компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно перспективный HR, ученица и союзник гендиректора.
Вечером, после HR-конференции, Белка решила зайти в офис: села за рабочий стол и принялась записывать в блокнот выводы, сделанные на мероприятии.
– Ну? Как конференция? – вместо приветствия спросил Медведь, как раз вошедший в ее кабинет.
– Добрый вечер, Михал Николаич! Знаете, неплохо. Хотелось бы, кстати, поделиться тем, к чему давеча пришла.
– Излагай, – кивнул генеральный и присел на стул. – Как раз пятнадцать минут до встречи имеется.
– Итак, один из докладов был посвящен модели компетенций. Спикер так вдохновенно о ней вещал! Рассказал о проекте внедрения в собственной компании, когда бизнес начал бурно расти и персонал набирался массово. Поведал о задачах, которые смог решить или упростить с помощью модели: в подборе, оценке, обучении и прочем...
– А ты, небось, тут же решила последовать его примеру?
– Именно! А что? Вполне логично и своевременно. Знаете, когда в «Силе Мысли» работало 30 сотрудников, было проще. Все как на ладони. Я спокойно подбирала персонал, точечно формируя вакансии, индивидуально готовясь к собеседованиям, проводила оценку, определяла потребности в обучении, уровни вознаграждений… А сейчас компания растет: нас уже 55, а будет еще на треть больше. И это только в ближайшей перспективе – до конца года. А я уже столкнулась с проблемами. Набор инвестменеджеров... Ну, не то чтобы заглох, но замедлился. Помощника для финдиректора я так и не нашла – а предыдущий приглашенный кандидат оказался профнепригодным...
Медведь покачал головой:
– Знаешь, милая, я не силен в теории HR. Но в тех определениях понятия «модель компетенций», которые доводилось слышать, слово «панацея» не мелькало. Почему ты так уверена, что внедрение модели позволит тебе устранить проблемы с рекрутингом? Проанализируй другие факторы. А то, знаешь ли, рискуешь вбухать кучу времени в совершенно ненужный нашему бизнесу инструмент. Примера коллег маловато будет. Я прагматик. Докажи мне реальную эффективность модели в «Силе Мысли»: выдели конкретные измеримые показатели, которые укажут на то, что она необходима. Например: «Мы внедрим модель компетенций и скорость закрытия вакансий увеличится на 30 %». Ну, это так, навскидку – для наглядности. Спрогнозируй ROI по проекту – или хотя бы соотношение затраты/результаты. Прикинь, сколько потребуется ресурсов – времени специалистов и менеджеров, твоего и моего времени, денег. Вот тогда и поймем, стоит ли овчинка выделки.
Белка поспешно закивала:
– Я это прекрасно понимаю, Михал Николаич. И сделаю. Правда, пока что не знаю, как... Ясно, что если поспешу, коллег насмешу. Знакома с HR-ами, которые кидались на амбразуру: тратили дни и ночи на описание необходимых, по их мнению, компетенций… А потом оказывалось, что выгоды от проекта не перекроют затрат на него. И инициативу приходилось «закапывать».
Медведь кивнул в знак согласия и подхватил разговор:
– А некоторые менеджеры по персоналу, гордые собой и своим трудом, презентовали модель руководству и линейным менеджерам… и выбрасывали. Поскольку те в один голос заявляли, что модели не применимы к их реальной деятельности или не соответствуют профилям лучших сотрудников – а значит, взяты «с потолка». Либо же компетенций слишком много, что не облегчит процессы, а наоборот. Или в модели попали совершенно ненужные, шаблонные компетенции. А если HR-ы не знают специфики бизнес-процессов глубоко, описывают компетенции слишком обще. Зря потраченное время. Так что в этом вопросе масса опасностей оказать медвежью услугу, пусть даже из благих намерений.
Директор по персоналу вздохнула:
– Да уж… Коллега по цеху недавно наглядным примером из практики поделилась. В ее компании стартовал процесс разработки компетенций – общих корпоративных, профессиональных и менеджерских. И как раз когда закончили с корпоративными и профессиональными, возникла необходимость выбрать одного из двух сотрудников для продвижения на должность руководителя отдела маркетинга. Притом, что профессиональные навыки у обоих развиты практически одинаково. Ситуация была критичной – действующий менеджер увольнялся и должен был срочно передать дела преемнику. Тогда HR-ы решили опробовать новые корпоративные компетенции – мол, если по профессиональной шкале разницы нет, то здесь точно должна проявиться. И в самом деле: разница стала очевидной, и решение напрашивалось само собой. Первый сотрудник был выдвинут на должность. А второй остался на прежнем месте. В качестве аргументов привели результаты оценки по шкале корпоративных компетенций. Так как разработка всех компетенций еще не была закончена, персоналу проект оценки по компетенциям презентовать не успели. То есть эти двое сотрудников узнали о нем первыми. Работник, которого решили не повышать, обиделся и начал распускать слухи о том, что на каждого в компании заведен «список негативных качеств», который могут использовать для штрафных санкций. Персонал стал нервничать. Хотя до этого компания, довольно молодая, отличалась демократичностью и открытостью. Кто виноват?
– Очевидно кто – генераторы «замечательной идеи», – пожал плечами Медведь. – А вот что теперь делать компании, непонятно. Как доказать, что оценка по корпоративным компетенциям объективна, хоть и не базируется на цифрах, как оценка по результатам, например, менеджера по продажам? Как вернуть доверие к руководству в целом и к HR в частности? Ну да ладно, зачем нам в чужой огород лезть... Давай со своим разберемся. Представим, что необходимость внедрения модели ты мне доказала. Что дальше будешь делать?
– Собирать проектную команду.
– И кто, по-твоему, должен в нее войти?
Белка, не задумываясь, ответила:
– Обычно в команду входят HR и линейные руководители.
– Это обычно, – кивнул Медведь. – А у нас? Допустим, по компетенциям финансовых специалистов проконсультирует финдиректор. С административным персоналом ты и сама справишься. А самый большой процент сотрудников – две трети – инвестиционные менеджеры? Они работают в полях – ищут привлекательные объекты и ведут переговоры о перспективах их инвестирования с руководителями компаний на местах. У них нет линейного менеджера: подчиняются мне, я же утверждаю найденных тобой кандидатов и помогаю с оценкой.
– Значит, нужно пригласить в группу вас и ключевых инвестспециалистов.
– А как быть с компетенциями финансового директора и, допустим, того же IT-менеджера?
– С ними я справлюсь. Максимум, с вами посоветуюсь. Их-то не первый год знаю, и трудимся мы бок о бок.
– А вот и зря ты так думаешь. Если знаешь коллегу очень долго, взгляд замыливается. И есть риск просто скопировать модель компетенций с него. А сотрудников, приходящих на эту позицию позже, загонять в рамки не эффективности на должности, а качеств конкретного специалиста. Со своими недостатками. Зачем клонировать минусы сотрудников? Это во-первых. А во-вторых, подводный камень есть уже на этапе выделения компетенций сотрудников, на которые следует ориентироваться при разработке модели. Результативность – это хорошо. Но ведь не менее важна и эффективность.
– Разницу объяснять не нужно, – уверила Белка. – Ладно… Спасибо, Михал Николаич, за советы. А то, знаете ли, и у HR-ов бывают кризисы жанра.
– Верю! – ободряюще улыбаясь, Медведь направился к выходу. – Но подумай, стоит ли игра свеч. И жду с конкретными выводами и предложениями. Лады?
Директор по работе с персоналом «Силы Мысли» кивнула и погрузилась в размышления.
Подготовила
Екатерина Вербицкая
Благодарим за помощь в подготовке кейса Алину Марченко, HR-директора компании REMSYS (Кишинев), и Максима Шкилева, декана Украинской Высшей Школы Бизнеса
Вопросы к экспертам:
1. По каким критериям определить, что компании необходима модель компетенций? Зависит ли потребность в ней от: количества сотрудников; специфики бизнеса; фазы развития организации; корпоративной культуры; структуры организации; HR-политики? Если да, то как именно?
2. Как Белке выполнить задачу, поставленную Медведем: сформулировать конкретные, измеримые в цифрах показатели эффективности модели компетенций; ROI по проекту (или соотношение затраты/результаты); ресурсы, необходимые для разработки и внедрения проекта – временные (всех участников) и финансовые. Реально ли это? Если да, предложите героине кейса рекомендации.
3. Какие ошибки в ситуации, сложившейся в компании коллеги Белки, допустили HR-менеджеры, курировавшие проект по модели компетенций? Как решение о продвижении одного из двух сотрудников принимали бы Вы? И что можно сделать, чтобы исправить ситуацию: как успокоить персонал, сформировать позитивное отношение к оценке по компетенциям (поскольку внедрять ее все равно необходимо)?
4. Если в компании «Сила Мысли» все же будет разрабатываться модель компетенций, кого следует пригласить в проектную команду? И как не допустить ситуации, описанной Медведем – когда модель компетенций просто «списывается» с хорошо знакомого, пусть даже результативного, сотрудника?
Комментариев нет:
Отправить комментарий