Лучшая статься апрельского номера журнала «Управление персоналом – Украина». В новом выпуске HR-эксперты украинских компаний рассказывают о том, как именно в их организациях воспитывают эффективных руководителей, способных вдохновлять команды на победу.
Лиза ШИБАНОВА, директор департамента организационного развития, «Кока-Кола Хелленик Украина»
Своими словами объяснить важность лидерства в организации могут почти все сотрудники.
При этом далеко не все они в состоянии описать четкие критерии оценки лидера и перечислить качества, которыми он должен обладать. А потому не могут раскрыть формулу успеха известных политиков, бизнесменов, руководителей и записать свое имя в историю лидерства, терпят неудачи при построении карьеры: очень сложно достичь чего-
либо, если не понимаешь куда и зачем идти. Работодатели в свою очередь не останавливают постоянный поиск будущих или уже признанных лидеров. Зачем? И те, и другие ожидают от лидерства успеха.
Компания «Кока-Кола Хелленик» не разделяет такие понятия, как лидерство и успешность. Важность лидерства заложена в видении компании «Быть бесспорным лидером на каждом рынке, где мы работаем». По этой причине при отборе на любую позицию (будь-то уровень специалиста или топ-менеджера), при продвижении сотрудников на последующую роль особое внимание обращается именно на ключевую область деятельности – Лидерство. Всего у нас семь ключевых областей деятельности (КОД): Управление, Бизнес и Финансы, Лидерство, Развитие Персонала, Взаимоотношения, Рост и Инновации, Корпоративная и социальная ответственность; по ним может быть оценена любая работа или роль внутри организации. Каждая область деятельности имеет четкое описание, взаимосвязана с навыками и компетенциями для каждого уровня управления (от управления собой до управления всей организацией).
Например, для наших супервайзеров мы связываем ключевую область деятельности Лидерство со следующими компетенциями и навыками:
• умение транслировать функциональную стратегию и культуру компании;
• умение устанавливать понятные стандарты деятельности;
• честность, принципиальность, последовательность;
• умение внедрять изменения;
• владение различными лидерскими стилями управления;
• умение определять и использовать мотиваторы в управлении людьми;
• управление конфликтом.
Как вы видите, мы ожидаем, что лидер не только способен вести за собой, но и понимает ценности компании, принципы работы, может транслировать основные цели и ожидания организации, обладает необходимыми навыками и знаниями для того, чтобы распределить задачи между сотрудниками в соответствии с их степенью готовности и замотивировать команду на выполнение бизнес-задач.
Несмотря на то, что чем выше степень ответственности, тем более высокие требования будут
предъявляться к нашим лидерам, в «Кока-Кола Хелленик» есть единое определение лидера:человек, способный оказывать влияние на людей, направляя их усилия на достижение целей организации.
И это не просто красивый лозунг. Это часть корпоративной культуры компании, которая направлена на поддержку и развитие лидерства внутри всей организации. «Кока-Кола Хеленник» прошла большой путь на этапе становления и развития, учась на собственных ошибках и успехе, передавая накопленный опыт внутри организации. И сейчас лидерству уделяется особое внимание. Разносторонний подход поддержки и развития лидерства можно структурировать следующим образом:
• Поиск и привлечение лучших из лучших сотрудников с высоким потенциалом и лидерскими
навыками. Мы обращаем внимание на данную компетенцию, даже если идет поиск на стартовую позицию. Во время Форумов Развития Сотрудников (внутренней оценки результатов и потенциала персонала) также происходит поиск и обмен талантами внутри группы «Кока-Кола Хеленник».
• Обучение. В «Академии Талантов» существует отдельный Университет Лидерства, который направлен на поддержку будущих лидеров в их становлении через участие в таких программах, как «Путь Лидера», «Ситуационное Лидерство, «Формирование стиля лидерства через коучинг», «Управление изменениями» (обязательный минимум, где сотрудники шаг за шагом познают роль лидера в организации). Однако мы понимаем, что тренинг дает всего 10 % успеха в развитии любого навыка, поэтому смещаем фокус на посттренинговую поддержку, проектную работу, специальные развивающие программы для высокопотенциальных сотрудников.
• Поддержка – хорошей практикой внутри компании является передача накопленного опыта через наставничество и коучинг, обмен лучшими практиками не только внутри страны, но и на уровне группы (между 28 странами), поддержка инноваций и желания сделать работу лучше и по-другому, более эффективной.
• Пример – с детства нам известно, что дурной пример заразителен. Мы уверены, что то же самое можно сказать об успехе. Внутри компании существует множество примеров построения ярких, заслуживающих уважения и подражания карьер: от торгового представителя до директора по продажам, от оператора до директора завода, от ассистента до директора по персоналу… Эти люди работают среди нас. Помимо этого, мы учимся понимать суть лидерства на примерах людей не из нашей организации – через статьи, книги и даже
сказки. Наиболее читаемые и рекомендуемые среди них – «10 заповедей, которые должен нарушить бизнес-лидер» (экс-президент компании Coca-Cola Дональд Р. Кью), «Наш айсберг тает» (Джон Коттер), «Кто украл мой сыр» (Спенсер Джонсен), «7 навыков высокоэффективных людей» (Стивен Кови), «От хорошего к великому» (Джим
Коллинз) и др.
Подводя итог, хочется сказать, что лидером мало родиться, необходимо попасть в среду, где
будет возможность таковым стать.
Неринга ЖИГАЙТЕ-ХОЛМС, HR-директор JTI Украина
Лидерство – это ценность, которой мы буквально живем, онаинтегрирована в бизнес-процессы, политики и процедуры, цели и задачи. Кого мы считаем истинным лидером? Это человек, который заботится не только о собственной успешности, но и об успешности команды. Проницательный, умеющий аргументировать свое мнение, «продавать» идеи и, конечно, воплощать их в жизнь.Забота о развитии лидерства в организации начинается еще на этапе рекрутмента – подбирая сотрудников, мы анализируем их лидерский потенциал, способность в будущем вести за собой команду.
Кроме того, наши руководители прекрасно понимают, что их эффективность как лидеров зависит, в первую очередь, от них самих – от их мотивации, стремления и упорства, и своим примером стараются делать максимальный вклад в развитие лидерства.
Руководители JTI предложили в этой области интересное решение: каждый из них подписал
манифест лидера, в котором сделал вызовом собственное развитие и развитие своей команды. Конечно, этот документ не более чем формальность, но служит напоминанием о том, что менеджер должен нести ответственность за профессиональное развитие своих подчиненных. Это личная ответственность лидеров за успех – собственный, подчиненных, бизнеса в целом.
Не стоит также забывать и о роли компании в этом важном процессе. В нем JTI использует каксобственные наработки, так и лучшие практики других организаций. Мы постоянно совершенствуем инструменты развития лидерства. Среди них программа карьерного роста для сотрудников отдела продаж «Формула успеха» (Local Career Path). Другой пример – MBA-программа в Эдинбургской бизнес-школе, которую в этом году проходит 24 наших
сотрудника (менеджеры компании и участники программы Local Career Path). Программа адаптирована для JTI, наполнена практическими заданиями и примерами, которые профессоры школы разработали совместно с руководством компании.
В 2011 г. мы предложили менеджерам всех структурных подразделений пройти программу
«Творцы талантов» (Star Makers), которая состояла из четырех тренинговых модулей: «Управление персоналом по методу доктора Адизеса», «Управление командой с помощью инструмента Predictive Index», «Коучинг в работе» и «Использование инструмента постановки целей “Диалог”». Чтобы формировать единое понимание лидерства в компании, мы будем подключать к этому проекту каждого нового менеджера.
Интересно, что программа Star Makers привлекла внимание наших коллег из других стран, и
JTI собирается использовать эту практику на глобальном уровне.
По нашим наблюдениям, развитие лидерских качеств происходит очень эффективно, когда
сотрудник перемещается из одной страны в другую. Как международная компания, мы можем предоставить такую возможность.
Например, за последние пять лет 44 специалиста из Украины уехали на другие рынки и сейчас работают в Швейцарии, России, Грузии, Сербии, Японии, Казахстане, Южной Корее, на Тайване. При этом программы ротации очень гибкие, например, человек может уехать на год, а затем вернуться домой.
В масштабах компании основой знаний о лидерстве должны быть миссия, видение и ценности. Ценности JTI – инициативность, открытость и стремление к улучшению. Мы верим в открытость и прозрачность во всем, что делаем, нас вдохновляет разнообразие культур. Каждый из нас стремится к улучшению. Наконец, в компании ценят инициативность – ведь новые идеи открывают неожиданные перспективы.
Мировая практика также предлагает множество хороших решений для развития лидерства. Например, нам импонирует модель лидерства 4Е, разработанная General Electric. Она основывается на четырех компонентах: энергия (Energy), способность заряжать энергией (Energize), умение принимать трудные решения (Edge) и выполнение принятых обязательств (Exercise).
Если говорить о деловой литературе, посвященной теме лидерства, мне кажется, здесь каждый выбирает по своему усмотрению. Меня вдохновляет книга «Победитель» Джека Уэлча.
Чтобы приобрести этот номер журнала,
обратитесь в редакцию к Виктории Гараниной
_cover.jpg)
