Кейс "Впійманий на гачок"

Дійові особи:

Сальников Василь Степанович – директор рекламного агентства «Майнд Фест».

Щедрий Денис – креативний директор.

Діденко Катерина Дмитрівна – кадровик.

Мартиненко Світлана – секретар.

Обмеження існує для того, щоб ті чи інші процеси перебували у рамках відповідності соціальним та правовим нормам. Звісно ж, враховуючи людську природу, заборони, як правило, стимулюють бажання їх порушити. Із цього випливають спроби недобросовісних роботодавців «обійти» невигідні бізнесу норми законодавства, встановити внутрішньокорпоративні правила, які можуть суперечити законам.

Винахідливість демонструють працівники, які часом і брехнею не гребують, щоб не дотримуватись правил, що створені для обох сторін трудових відносин. А як результат – несправедливі звільнення, судові позови або ж просто пляма на репутації співробітника чи компанії.

Саме така невтішна перспектива вже чекала на дирекцію компанії «Майнд Фест», яка стояла на порозі невеликого скандалу із потенційним співробітником. Із цього приводу у кабінеті директора йшла розмова між керівником та одним із менеджерів компанії.

– Василю Степановичу, прийшов до вас обговорити моє «фіктивне» працевлаштування, – розпочав діалог креативний директор Денис. – Що ж виходить: «на вході» золоті гори обіцяли аби, так би мовити, заманити в компанію потрібного фахівця. Зараз же відмовляєтесь від своїх слів… Чи є якесь пояснення такої поведінки?

– Маю віддати належне твоєму професіоналізму, адже випробний термін ти пройшов успішно і показав відмінні результати, та це не означає, що я маю платити тобі шалені кошти. – поки що спокійно відповів Василь Степанович.

– А обіцяні додаткові бонуси ви також не вважаєте за потрібне виплачувати? – уїдливо запитав Денис.

– Слухай, Денисе, у компанії є вільна вакансія та певні умови роботи… А вже тобі вирішувати: погодитися чи відмовитися від «посади твоєї мрії»! Чи не так ти ще на співбесіді називав майбутнє робоче місце? Виходить, що вже тоді тебе цікавив лише розмір зарплати! – глузував директор.

– Моя мрія, на жаль, залишилася на папері. Реальність виявилася оманливою! Знаєте, ще працюючи на старій роботі інколи моніторив джоб-сайти та помітив, що протягом року ваша вакансія з’являлася регулярно. Це мене здивувало та насторожило, але, на жаль, не відлякало. – відверто розповів Денис.

– У чому ж моя вина, що на ринку так мало хороших фахівців. Я пропоную конкурентноспроможну зарплату, а те, що написано у вакансії – лише приваблива наживка. Бізнес вимагає жорстких правил гри… – відповів директор, зовсім не відчуваючи своєї вини.

– Я витратив на вас свій час і, сподіваюсь, це вагома причина як мінімум для вибачення! – сказав Денис керівникові.

Вибачення Денис так і не почув, тому на цьому розмова закінчилася, але кадрові проблеми у компанії не вичерпалися, адже дивлячись на таке ставлення до власних співробітників, можна зробити висновок щодо принципів ведення бізнесу цієї компанії.

***

Наприкінці робочого дня уже майже в пустому коридорі зустрілися кадровик та секретар та розпочали розмову.

– Добрий вечір, Катерино Дмитрівно! Чому додому не йдете? – запитала Світлана.

– Це саме й тебе хотіла спитати. Зрозуміло, що я через надлишок кадрових проблем ніколи вчасно з роботи вийти не можу, а ти чому ще на робочому місці? – поцікавилась Катерина Дмитрівна.

– Керівник ще й не планує йти і чомусь вирішив, що і я маю тут до ночі сидіти, – ображено мовила Світлана й додала: – Вже несила знаходитися в цих чотирьох стінах.

– Чого ж твоя душа бажає, Світланко? – жартома запитала кадровик і продовжила: – Немає обмежень для наших думок, але є обмеження в діях.

– Завжди мріяла про роботу із постійними відрядженнями, бажано закордонними, із можливістю гнучкого графіку, – наївно відповіла Світлана. – А ще впевнена, що у майбутньому обов’язково буду працювати у великій міжнародній компанії із можливості стажувань у закордонних відділеннях.

– У свій час я також цього хотіла, але зараз розумію, що велика корпорація для кадровика – це величезний головний біль. Уявити навіть страшно кількість співробітників, яких необхідно оформити на роботу, відправити у відпустку, зафіксувати лікарняний, перевести, командирувати. Це список можна продовжувати… – розійшлася Катерина Дмитрівна.

– Ви сприймаєте це з точки зору людини, яка обслуговує адміністративні потреби усіх процесів. Мене ж приваблюють можливості, що відкриваються. Наприклад, моя подруга вже півроку працює у Німеччині у головному офісі своєї компанії. Їй пощастило потрапити в програму ротації – підвищити свій професійний рівень в іншій країні. Також є змога залишитися там назавжди у разі відмінних результатів роботи, – розповідала Світлана.

– Хтозна, можливо, наш «Майнд Фест» коли-небудь вийде на міжнародну арену, а ти, вірна помічниця нашого шефа, і в закордонне відрядження з’їздиш, і підвищення отримаєш! – намалювала оптимістичну картину майбутнього Катерина Дмитрівна. – А поки що, дорогенька, ми будемо розгрібати стоси паперів у нашій «локальній» конторці, маленькій за розмірами, але з великими амбіціями.

– Сподіваюсь, ваші прогнози рано чи пізно здійсняться, ось тільки невідомо, де будемо ми у той час? – поставила риторичне запитання дівчина. – Враховуючи випадок із креативним директором Денисом, навряд чи компанія зможе набрати в штат таких співробітників, які б підняли імідж та статус організації.

Підготувала
Тетяна Вареник

*****************************************************************

1. Чи можливо ще на етапі випробного терміну укласти офіційний договір про умови майбутньої роботи: обов’язки, розмір заробітної плати та наявність додаткових опцій? Якщо ж спір все ж таки виник, чи може опублікована вакансія стати повноцінним доказом на суді обману з боку роботодавця?
2. Як оформити співробітника, що певний період працює в материнській компанії за кордоном (запис у трудовій, виплата заробітної плати та ін.)?

Відповіді на ці та інші запитання читайте в грудневому номері журналу "Праця і Закон"

Зміст номеру "Обмеження для працівників та роботодавців"

Г. Таран

Строки зберігання кадрових документів

Н. Дейнега

Документи, що становлять комерційну таємницю

Н. Братаніч

Заборона використання примусової праці

О. Гайдак

Спільна робота родичів на підприємстві

О. Куцевол

Сумісництво та обмеження на ведення підприємницької діяльності

Н. Демченко

Види та порядок надання відпусток

Т. Вареник

Впійманий на крючок

Обмеження для працівників та роботодавців

За словами Генрі Форда, «якісна праця – це коли роботу виконують правильно без нагляду». Можливо, й бізнес став би успішнішим, якби було знято зайві обмеження. Звісно, державний контроль потрібен, шкода лише, що він стосується не усіх… Відомо: недосконалість правової системи полягає у безмежній кількості законів, які ніколи нічого прямо не дозволяють, але водночас і не забороняють.

Не дивно, що за щорічним глобальним рейтингом легкості ведення бізнесу Doing Business 2012, який публікують Всесвітній банк та Міжнародна фінансова корпорація, Україна зайняла аж 152 місце. Погодьтеся, її шанси дотягнутися до п’ятірки лідерів (Сінгапур, Гонконг, Нова Зеландія, США та Данія) на даний момент прирівнюються до нуля. У рамках проекту оцінюються і відслідковуються зміни нормативно-правових актів, що регулюють діяльність місцевих, насамперед малих і середніх компаній, протягом їх життєвого циклу – від створення і до ліквідації. Зрозуміло, що особлива увага експертів була прикута до норм податкового законодавства, які створюють найбільше перепон та труднощів у підприємців. Але результати подібних рейтингів викликають занепокоєння, адже законодавча система «хвора» на всіх рівнях, трудове право у даному випадку не виключення, а лише підтвердження, зокрема, для кадровиків та юристів.

Поки що роботодавцям та співробітникам доводиться грати за прописаними державою правилами, які публікуються зокрема і на сторінках нашого видання. Так, враховуючи вимоги численних нормативно-правових актів діючого законодавства документувати усі етапи трудових відносин, Галина Таран проаналізувала строки зберігання кадрових документів, розповіла про порядок формування документів у справи, проведення експертизи цінності кадрової документації, а також зазначила вимоги до процедури знищення кадрової документації.

Питання збереження комерційної таємниці торкнулася Наталія Дейнега, розповівши про порядок та організацію доступу до такої інформації окремих осіб, про ознаки комерційної таємниці, перелік даних, які не можуть бути визнані комерційною таємницею, а також перерахувала державні органи, які мають право отримати доступ до подібної інформації.

Досить широку тему, але чітко врегульовану законодавством, розкрила Надія Братаніч. Заборона примусової праці – ось що привернуло увагу автора, зокрема відзначила порядок регулювання використання такої праці як нинішнім законодавством, так і майбутнім проектом Трудового кодексу.

В Україні також передбачені певні обмеження щодо спільної роботи родичів на підприємстві, про що й розповів у своїй статті Олександр Гайдак. Такий порядок був застосований ще у 1933 р. в одній із постанов уряду СРСР, декілька положень якої дійсні і сьогодні.

Головні аспекти роботи за сумісництвом та обмеження на ведення підприємницької діяльності розкрила Ольга Куцевол. Вона проаналізувала поняття «сумісництва», розтлумачила відмінність між сумісництвом та суміщенням, при цьому спираючись на короткі приклади із практики. Також відповіла на запитання: чи можна поєднувати роботу за трудовим договором і підприємницьку діяльність?

Напередодні зимових канікул у пригоді стане стаття Ніни Демченко про види та порядок оформлення відпусток, адже важливо зустріти новий рік без боргів та незавершених справ, зокрема правильно задокументувати майбутню відпустку.

Редакція журналу бажає легкого «фінішу» та стрімкого «старту» у новому році. Нехай вистачить снаги зрозуміти старі помилки, щоб стати на крок ближчими до нових звершень!

З повагою,

відповідальний редактор

Тетяна Вареник

Программы наставничества: опыт компаний

«Ты – не такой, каким кажешься в минуту печали. Ты – гораздо больше», – такими словами наставник подбадривал Воина Света, героя одноименной книги Пауло Коэльо, видя его в унынии. А что наставники говорят своим подопечным в украинских компаниях? На каких принципах строятся программы наставничества, кто за них отвечает и как вознаграждаются те, кто готов делиться ценным опытом с коллегами? Об этом рассказывают эксперты.

Галина РАШЕВСКАЯ, руководитель дирекции по управлению персоналом «МТС Украина»

Программа «Наставничество» в нашей компании подразумевает активную форму обучения сотрудников на рабочем месте, когда более опытные коллеги передают им знания и профессиональные умения. В итоге новички получают хорошую подготовку для самостоятельного эффективного выполнения рабочих обязанностей, а наставники – дополнительное вознаграждение от компании и, главное, навыки по управлению и развитию персонала. Мы стремимся, чтобы обучение проходило в неформальной дружеской обстановке (с элементами т. н. budding).

В МТС установлены несколько критериев выбора наставников: не руководящая должность (уровень эксперта (руководители в программе не участвуют, однако очевидно, что они по определению являются наставниками для своих подчиненных)); стаж работы в компании не менее года; личное желание быть наставником; наличие профессионального опыта и знаний в предметной области; высокая эффективность сотрудника; отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины; умение передавать накопленные опыт и знания. Последний критерий оценивают руководители кандидатов в наставники. После отбора наставники проходят специальный тренинг – по коммуникации и развитию навыка передавать опыт другим. Кроме того, наставник и подопечный должны работать в одном направлении (ведь речь идет о передаче профессионального опыта) и находиться недалеко друг от друга физически – для более эффективной коммуникации и своевременного получения помощи.

Размер поощрения наставника зависит от уровня готовности подопечного к самостоятельной работе. Для оценки эффективности работы наставников с подопечными в компании разработана специальная форма: в ней прописаны знания и навыки, которые должен получить новичок, задачи, которые ему нужно выполнить, и необходимое для этого время. Например, если в группу подбора приходит новый человек, ему ставится задача с помощью наставника освоить систему i-GRasp (решение для автоматизированного подбора персонала). Если она выполнена качественно и в срок, значит, со своими обязанностями на 100 % справились и наставник, и подопечный.

Внедрение системы наставничества позволяет одновременно достичь нескольких важных целей. Во-первых, мы предоставляем возможность

носителям экспертных знаний делиться ими. Во-вторых, участвуя в программе, наставник

совершенствует собственные «ноу-хау», дополняя уникальную базу знаний МТС. В-третьих, за счет активного двустороннего участия повышается эффективность внутренней системы образования компании.

Кроме того, мы четко даем понять, что высоко ценим опытных инициативных сотрудников и готовы дополнительно инвестировать в развитие и сохранение их опыта.

Результатами внедрения программы стали:

1. Максимальная реализация потенциала существующих сотрудников.

2. Снижение рисков отсутствия экспертов, владеющих важными для бизнеса знаниями и умениями, в ключевых подразделениях компании.

3. Повышение объективности результатов обучения.

4. Формализация процесса передачи знаний с определением четких сроков.

5. Повышение уровня управляемости процессом обучения.

На сегодня в нашей программе «Наставничество» зарегистрировано более 100 наставников.

Получены первые количественные результаты с момента запуска пилотной программы в апреле текущего года. Например, по сравнению с первым кварталом текущего года общий уровень удовлетворенности новых сотрудников МТС повысился и составляет 94 %. Заслугой профессионализма и эффективности работы наставников является высокая оценка готовности их подопечных к самостоятельной работе по итогам наставничества – 92 %. Наконец, средний уровень удовлетворенности новых сотрудников процессом наставничества и работой наставника составил 3,86 (из 4 баллов). Кроме того, программа наставничества помогает компании определять кандидатов на замещение руководящих должностей, потому что позволяет проследить, насколько эффективно тот или иной наставник работает с людьми.

Есть и истории успеха – к примеру, в HR: Наталья Финьк еще весной была ведущим экспертом C&B, впоследствии возглавила этот отдел, а уже сегодня руководит HR-направлением МТС в Петербурге.

Лиза ШИБАНОВА, директор департамента организационного развития, «Кока-Кола Бевериджиз Украина»

На первый взгляд, про наставничество уже изданы все книги, написаны все статьи, и для каждого очевидно, что этот инструмент может принести бизнесу. Как слова из песни: «О любви не говори – о ней все сказано...». Однако и о любви, и о наставничестве говорят и будут говорить – не так просто найти формулу успеха и в первом, и во втором случае. Мы

готовы поделиться своим «рецептом» построения системы наставничества, однако сделаем ремарку: чтобы получилось «вкусное блюдо», одной инструкции мало – необходимы также подходящие условия, понимание и любовь к своему делу.

Ингредиент 1. «Всему свое место и время»

«Кока-Кола Хелленик» (группа, частью которой является «Кока-Кола Бевериджиз Украина»), как и многие другие компании, понимает, что очень важно поддерживать сотрудников, у которых произошли изменения в работе (новичков или тех, кто получил

повышение). Чем лучше мы выстроим систему адаптации для этих людей, тем быстрее они смогут стать более эффективными, возвращать инвестиции, вложенные в них. Более того, грамотно выстроенная система адаптации позволяет удерживать персонал внутри компании, что минимизирует риски потери талантов – наиболее ценного для нас ресурса.

Однако будьте осторожны: люди обладают разным опытом, пониманием и способностью к обучению, с различной степенью готовности могут выполнять те или иные бизнес-задачи.

Для «Кока-Кола Хелленик» наставничество гораздо более широкое понятие, чем просто передача накопленных знаний от одного работника другому с использованием модели «Tell-Show-Do». Это сочетание разных стилей управления – от директивного (четкие инструкции) до коучинга (раскрытие потенциала и сильных сторон сотрудника). Разные стили управления позволяют создавать гибкость в подходах и эффективность в управлении, что в свою очередь приводит к улучшению бизнес-показателей. Департамент организационного развития, который под единым брендом «Академия Талантов» объединяет три университета (Лидерский, Коммерческий и Supply Chain), а также Школу Функциональных тренеров, инвестирует в развитие и обучение менеджеров, чтобы помочь им сформировать четкое представление того, какой стиль управления лучше применить в той или иной ситуации. Мы ожидаем, что каждый менеджер компании при необходимости для своей команды может выступать в разных ролях – быть наставником, коучем, тренером.

В подкрепление вышесказанного хочу привести простой пример. Вы наняли в компанию профессионального переговорщика и закрепили за «новеньким» наставника. Ментор начинает делиться с подопечным личным опытом и тем самым создает для него барьеры: «Так у нас не принято», «Это мы не используем», «Делай, как я, и все получится».

Вывод очевиден: использование наставничества не всегда приводит к желаемому результату, иногда это может мешать развитию инноваций.

Вместе с тем существуют позиции (например, операторов, торговых представителей), для которых наставничество на первых этапах работы является основным инструментом введения в должность и успешной адаптации. Но назначенные наставники иногда оказывают сопротивление в передаче информации. В чем же корневая причина такого поведения?

Ингредиент 2. «Найти выгоды для всех»

Когда речь идет об инвестициях в развитие сотрудников (с помощью наставничества, коучинга, тренингов), для всех обычно понятна выгода для компании и для работников, которым передают знания. Возникает вопрос: а что это дает наставникам, которые передают опыт и занимаются развитием подчиненных? Мы используем золотое правило: «развиваюсь через обучение других». Осознав это, сотрудники становятся более открытыми к наставничеству, они понимают, что это не процесс подготовки своих же конкурентов, а собственное развитие, работа над собой, своими навыками и компетенциями, которые могут быть критичными для перехода на следующий, более ответственный уровень.

Ингредиент 3. «Сделать наставничество частью корпоративной культуры»

Любая инициатива должна быть принята сотрудниками и стать частью культуры компании. Никакие деньги, а тем более директивы («палки»), не могут вдохновить людей качественно передавать накопленные знания и опыт другим. Нужно искать точки соприкосновения между менторами и подопечными в уже существующих процессах. «Кока-Кола Хелленик» определила стратегически важным направлением подготовку преемников (через наставничество и коучинг), и процесс стал частью программ развития сотрудников. Данный критерий является одним из ключевых при ежегодной оценке персонала. На него обращают внимание как при постановке целей на год, так и при создании планов индивидуального развития. Кроме того, мы поддерживаем разные направления передачи знаний, и в самых масштабных функциях (коммерческой и Supply Chain) были организованы школы функциональных тренеров (это признанные эксперты внутри компании, которые понимают всю специфику работы и вовлекаются в процесс обучения и развития сотрудников в качестве тренеров, спикеров, гостей без отрыва от основных должностных обязанностей). Обмен лучшими практиками на уровне страны, кластера, группы компаний «Кока-Кола Хелленик» стал еще одним звеном в комплексном подходе развития персонала через наставничество, коучинг и инновационный подход, где уже топ-менеджеры становятся наставниками для сотрудников.

Итак, как видите, наша формула эффективной системы менторинга проста: определение необходимости + создание условий + поиск выгод для каждого + внедрение в культуру = успех в передаче уникальной экспертизы и раскрытии талантов.

Дарья ПРОХОРЕНКО, специалист отдела по работе с персоналом «3М Украина»

Прежде всего, отмечу, что программа наставничества (mentoring) – это глобальная инициатива компании 3М, в которой могут принимать участие все сотрудники, вне зависимости от того, в какой именно стране они работают. Формат проведения программы определяется тем, какая цель наставничества предполагается. При этом желаемый результат участия в любой программе определяет сам ученик (mentee) при подаче заявки на нее. Глобальность данной программы позволяет нам расширять сеть международных контактов между сотрудниками, делиться опытом, решениями и идеями, которые были реализованы в различных странах. Однако программа наставничества может быть реализована и локально, когда подопечный и наставник работают в одной стране. Чаще всего наставничество используется тогда, когда в компании появляется новый руководитель, точнее, когда специалиста повышают в должности и его обязанности существенно меняются – к ним добавляется функция управления подчиненными, их мотивацией, обучением и т. д. В таком случае лучше всего роль наставника выполняет один из самых опытных руководителей, прошедший похожий этап в своей карьере, – именно такой человек может дать наиболее ценный совет и оказать моральную поддержку.

Важно помнить, что наставничество – это добровольная программа, обе стороны которой

должны выразить желание стать ее участниками. В нашей компании существует список сотрудников, которые готовы стать наставниками. Таким образом, новые коллеги могут выбирать ментора либо по своей инициативе подавать заявки на участие в глобальной программе.

Мы рекомендуем выбирать наставником не своего прямого руководителя, а представителя другого отдела, другой дочерней компании 3М или регионального руководителя.

Чаще всего наставниками выступают руководители отделов или специалисты, которые давно

работают в компании, имеют опыт управления различными проектами, могут подсказать остальным, как стать более успешными и достичь поставленных целей.

Одна из компетенций сотрудников 3М – это развитие, обучение и вовлечение коллег в бизнес-процесс. Компания мотивирует менеджеров на передачу знаний, поскольку наш бизнес – очень комплексный и диверсифицированный. Готовность быть открытым и делиться знаниями просто необходима для успешного развития. Мы стремимся поддерживать в руководителях уверенность в том, что, обучая других, они растут сами.

Эффективность работы наставников с подопечными определяется очень просто, т. к., прежде чем принять участие в программе наставничества, ученик ставит цели, которых необходимо достичь, – эффективность оценивается в зависимости от того, удалось ли это сделать, и если да, то в полном ли объеме.

Продолжительность каждой программы определяется поставленными целями – тем, являются они долгосрочными или краткосрочными.

Система наставничества позволяет ЗМ относиться к лучшим компаниям для развития лидеров (например, в 2009 г. она была признана № 1 в этой сфере по версии Hay Group.). Именно традиции наставничества и обучения сотрудниками друг друга помогают нам успешно воспитывать и «выращивать» своих руководителей, которые хорошо понимают глобальную структуру корпорации и знают, как функционирует ее бизнес и как в ней строятся отношения.

Основные сложности развития программы наставничества возникают при донесении информации до персонала о роли наставника и задачах учеников.

Но нам удается их преодолевать с помощью онлайн-тренингов и подсказок, размещенных на глобальном интранет-ресурсе, к которому имеет доступ каждый сотрудник 3М. Для популяризации программы мы используем различные коммуникационные инструменты – начиная с корпоративной газеты и заканчивая презентациями на общих собраниях.

Наталия БУТЕНКО, руководитель отдела по работе с персоналом, «КПМГ в Украине»

Программа наставничества в КПМГ существует очень давно. В силу специфики бизнеса и кадровой политики компании она просто необходима. Поскольку КПМГ привлекает на работу большое количество выпускников и студентов старших курсов, которые часто еще не имеют опыта работы, программа наставничества позволяет нам быстро растить высококвалифицированных специалистов. Она влияет на эффективность нашей компании в целом, качество наших услуг, финансовые результаты и т. д.

Как только человек приходит к нам на работу, ему назначают менеджера-куратора, который помогает новому сотруднику легко пройти период адаптации, является его наставником на протяжении всего времени работы в КПМГ. Наставником для бывших студентов становится кто-то из профессионалов данного отдела, который работает в компании не меньше пяти

лет и занимает позицию не ниже опытного супервайзера. Кураторами для специалистов с опытом работы назначаются менеджеры высшего звена. Даже партнеры (высшая должность) в нашей компании имеют кураторов на локальном или региональном уровне.

Менеджер-куратор принимает активное участие в профессиональном развитии своих подопечных. Он помогает им формировать карьерные цели в начале года, при необходимости корректирует их в середине года, собирает отклики от коллег и дает свою оценку эффективности сотрудника в конце года. А также он предлагает планы и способы развития на следующий период. В свою очередь менеджер-куратор может быть оценен как наставник не только своим подопечным, но и своим собственным куратором.

Одним из ярких примеров эффективности системы наставничества в нашей компании является следующий случай. Старший менеджер компании отличается своим особенно внимательным отношением к подопечным и много времени уделяет работе с ними, скрупулезно продумывая и проговаривая их цели, предлагая пути не только вертикального, но и горизонтального развития карьеры, старательно анализируя отзывы, которые дают другие сотрудники о них. Однажды одна из ее «воспитанниц», еще не достигнув позиции, на которой сотрудник обычно становится менеджером-куратором, заявила, что уже готова и хочет быть наставником для нового персонала компании. Увидев ее стремление, отдел по

работе с персоналом решил сделать исключение из правил и позволить девушке стать менеджером-куратором на год раньше обычного срока. В своем решении мы не ошиблись: она прекрасно справилась с ролью наставника и через какое-то время уже ее подопечная, еще не заняв соответствующей позиции, попросила для себя роль менеджера-куратора.

Важно отметить, что менеджеры-кураторы не получают абсолютно никакого материального вознаграждения за участие в программе наставничества. С самого первого дня работы в КПМГ каждый сотрудник получает поддержку и помощь в достижении высокого профессионального развития. В свою очередь он в будущем должен будет делиться своими знаниями и опытом с младшим персоналом.

С мыслью о глобальном

Татьяна ДЕРКАЧ,

Country HR Manager

компании «АББ в Украине»

Для компаний, которые являются частью огромной глобальной организации, важно не раствориться в международном сообществе, а внести свою лепту в его развитие, стать причастными к ключевым бизнес-процессам, не только перенимать практики, но и предлагать свои уникальные решения. О том, как эти задачи решаются в «АББ в Украине», рассказала гостья нашей традиционной рубрики. Основной фокус интервью, учитывая тему номера журнала, – на эффективных программах обучения и развития сотрудников.

Содержание номера "Развитие персонала"

НОВОСТИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Программы наставничества: опыт компаний

Эксперты из МТС, 3М, КПМГ и «Кока-Кола Бевериджиз Украина» рассказывают о практиках создания эффективных систем наставничества в бизнесе.

А. Кучеренко, А. Неелов

Управление талантами

Своими взглядами на Talent Management делятся директор по управлению персоналом ДТЭК и руководитель театра-студии импровизации «Черный квадрат», говоря о выявлении, мотивации, вознаграждении, предпосылках формирования талантов, а также о тонкостях управления ими.

Д. Жуков, М. Цветков

Коучинг команд

Авторы отмечают: хоть роль командной работы в процессе улучшения бизнес-показателей компаний растет, ее эффективность по-прежнему остается проблемной зоной во многих организациях. И обращают внимание читателей на один из довольно новых для нашего рынка методов развития команды.

Работа в международной среде

Эксперты рассказывают о возможностях работы в глобальной среде, предоставляемых сотрудникам их компаниями, и преимуществах, которые эти практики позволяют получать.

О. Зайченко

Постановка задач обучения – залог его эффективности

Автор анализирует вопрос измерения эффективности обучения и делится своими выводами по этому поводу.

А. Шмидт

Исследование «Лучшие Работодатели в Украине – 2011»

Статья о результатах Исследования Вовлеченности «Лучшие Работодатели в Украине – 2011», которое проводят компании Aon Hewitt и HR Center.

ПРАКТИКА

Т. Деркач

С мыслью о глобальном

Интервью с Country HR Manager компании «АББ в Украине».

Практика: ситуация

Правильное отношение

Герои кейса задаются вопросами о том, как оценить провайдера услуг по обучению, каким образом меняется роль T&D-менеджера в современном бизнесе и как распределять бюджет на обучение среди персонала.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Н. Щербина, А. Фиалковский

Командообразовательный туман: прожектор – работа

Нужны ли бизнесу команды и командообразовательные процедуры? Свой вариант ответа на этот вопрос предлагают авторы материала.

Точка зрения

Л. Богуш

Три кита самообучающейся компании

Очевидно, что построение самообучающейся организации без нужной мотивации сотрудников невозможно. По мнению автора, для ее формирования необходимы как минимум три условия. Именно о них и идет речь в заметке.

Рынок тренингов: итоги и перспективы

Обзор трендов, которые стали заметными на украинском рынке T&D в 2011 г., и прогнозы экспертов о развития данной сферы в ближайшем будущем.

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ 47

В. Якуба

Рекрутмент 2.0 – новые технологии подбора персонала

Эксперт отмечает: чтобы продолжать нанимать лучших сотрудников, компаниям необходимо учитывать, что подходы и инструменты рекрутинга меняются. А также рассказывает о том, как использовать эти изменения себе во благо.

Д. Клим, О. Погородник

Кейсы из практики рекрутеров

Эксперты рассматривают проблемные ситуации из опыта поиска и подбора и предлагают читателям задуматься над их решениями.

Н. Зайцева

Выявление «мотивационной формулы» кандидата

Эксперт дает практичные советы о том, как составить правильный набор мотиваторов и вывести «мотивационную формулу» интересного компании кандидата, чтобы привлечь его в свои ряды. Статья рекомендуется всем, кто заинтересован не просто в быстром закрытии вакансии, но и в долгосрочном успешном сотрудничестве с каждым новым работником.

Последние тренды кадрового рынка

Представители рекрутинговых компаний рассказывают об изменениях на рынке труда и в сфере отношений рекрутеров, работодателей и специалистов.

С. Марченко

Украину ожидает кадровый голод

Ведущий эксперт рынка труда уже традиционно делится впечатлениями от прошедшего года и представляет основные тренды следующего: автор убежден, что он пройдет в борьбе за ключевых специалистов.

КОНСАЛТИНГ

З. Головата

Фундамент самообучающейся организации

Эксперт рассказывает о том, какие условия являются краеугольными камнями построения самообучающейся компании, и дает рекомендации, с чего начинать трансформацию организации в самообучающуюся.

Последний раунд в этом году

Декабрь – как 12-й раунд в боксе. Еще чуть-чуть – и исход боя будет известен. Тем компаниям, которым год принес титулы чемпионов, можно ненадолго расслабиться, проанализировать факторы своего успеха и подготовиться к тому, чтобы подтвердить квалификацию в следующем году. Тем же бизнесам, которые в 2011 г. по каким-то причинам проиграли на ринге (читай – на рынке), придется задуматься над обстоятельствами своих неудач, чтобы в ближайшем будущем взять-таки реванш. Очень вероятно, что причина и успехов первых, и провалов вторых, будет крыться именно в сотрудниках. И в том, насколько правильную стратегию удалось выбрать работодателям, а также в том, насколько грамотно они смогли реализовать ее в конкретных HR-программах, проектах и практиках.

Декабрьский номер нашего журнала посвящен «вечной» теме в HR – развитию персонала. В данном выпуске наши эксперты расскажут о различных практиках, которые помогают их компаниям развивать свой ключевой капитал. О программах наставничества; о возможностях работы и развития карьеры в международной среде (что становится все более актуальным для многих кандидатов и работников, прежде всего нового их поколения – так что у международных компаний есть дополнительный козырь в привлечении и удержании талантов). Также авторы поделятся знаниями о командном коучинге (на него они советуют обратить особое внимание, поскольку значение эффективности команд, а не только отдельно взятых сотрудников, в современном бизнесе возрастает).

Кроме того, этот выпуск богат на полезные и практичные материалы о рекрутинге. Например, Наталия Зайцева откроет секреты создания «мотивационной формулы» кандидатов, которые интересны вашему бизнесу, с тем, чтобы составить для них предложение, от которого они не смогут отказаться (или как минимум заметно повысить свои шансы на успех). А Владимир Якуба напомнит: мир меняется, а значит, подходы к рекрутингу тоже должны меняться – и даст рекомендации о том, на какие инструменты подбора стоит обратить внимание (если вы еще этого не сделали). Предлагаем читателям, которые отвечают в своих компаниях за поиск и подбор специалистов, готовиться к новому сезону охоты за талантами уже сейчас – ведь он обязательно настанет после непродолжительного новогоднего перерыва.

Кстати об этом. Команда издательства HRD поздравляет вас, уважаемые читатели, с наступающим Новым годом! Желаем вам отдохнуть во время праздников – насладиться уютом теплых домов и обществом родных людей, а также подготовиться к новому этапу развития себя, своих сотрудников и компаний. Который, безусловно, будет непростым, но очень интересным – как, впрочем, и все, что касается работы с людьми.

С пожеланием обновления сил,

Екатерина Вербицкая,

главный редактор

kv@hrd.com.ua

Можно ли спрогнозировать лояльность на этапе подбора?

Лучшая статья ноябрьского номера.

Даниил ЖУКОВ,
директор по работе с клиентами
SHL Ukraine

Можно ли спрогнозировать лояльность на этапе подбора?

Итак, заканчивается 2011 г. Весь мир активно обсуждает возможность второй волны экономического кризиса (или усугубления рецессии). А некоторые компании уже всерьез задумываются о вероятности непопулярных контркризисных мер. Почему же сегодня мы решили уделить внимание теме лояльности персонала?

Для начала давайте разберемся, что подразумевается под самим термином «лояльность». Существует целое множество определений. Предлагаю вариант Loyalty Research Center, компании, которая специализируется на этой теме.

Лояльность персонала – это приверженность сотрудников успеху организации и убежденность в том, что работа в этой компании является наилучшим выбором для них. Такие сотрудники не только планируют оставаться в организации, но и не предпринимают активных попыток поиска альтернатив и невосприимчивы к предложениям работодателей.

В таком определении лояльность персонала, конечно же, выходит далеко за рамки продолжительности трудоустройства. Также речь не идет об удовлетворенности персонала, скорее мы говорим о желании быть частью организации. Безусловно, это понятие эволюционировало за последние 50 лет, и в том виде, в котором мы будем обсуждать лояльность, ее семантическое поле включает «вовлеченность» и «приверженность».

Все мы не раз слышали, для чего измеряется уровень лояльности в организации. Однако на пороге возможного кризиса, стоимость найма и адаптации нового сотрудника – не самые первоочередные темы для многих компаний. Тем не менее предлагаю вам как минимум три причины, по которым стоит серьезно заняться этим вопросом именно сейчас:

1. Повышение лояльности клиентов. Лояльные сотрудники готовы предпринимать сверхусилия для своих клиентов. Кроме того, более 60 % лояльных работников охотно помогают своим коллегам в решении повседневных задач, что, в целом, повышает качество работы. Также не секрет, что зачастую клиенты привыкают к работе со своими менеджерами и иногда переходят за ними к конкурентам. Таким образом, лояльность персонала повышает степень лояльности клиентов и уровень их удержания. И согласитесь, терять клиентов непозволительно даже в отсутствие финансово-экономических потрясений.
2. Сохранение талантов в организации. Статистика безжалостна: согласно данным LeadershipIQ, 47 % талантливых работников готовы рассматривать альтернативные предложения о трудоустройстве, в то время как среди низкопроизводительного персонала таких всего 18 %. Удержание своих лучших сотрудников может стать ключевой задачей менеджера по персоналу и стратегическим преимуществом компании в период нестабильности. (Безусловно, вы должны хорошо понимать, кто в вашей организации является талантом).
3. Привлечение лучшего персонала. Хотите верьте, хотите нет, но многие организации растут во время кризиса. Например, организация, в которой я работал в 2009 г., выросла почти в два раза за кризисный период. И в этом нет ничего удивительного. Спрос на работу в период экономической нестабильности превышает предложение. И те, кто готов расти, имеют прекрасный выбор кандидатов (в т. ч. среди талантов конкурентов). А кто же посоветует вашу компанию как хорошего работодателя? Цифры и тут весьма убедительны: 9 из 10 лояльных сотрудников охотно рекомендуют свои организации друзьям и знакомым. Более того, эти рекомендации они основательно обдумывают, чтобы компания находила именно таких людей, которые будут в ней успешными.

Учитывая все вышесказанное, неудивительно, что многие организации уже давно измеряют индикаторы лояльности и вовлеченности персонала. В Украине эта практика также широко распространена, особенно в компаниях с иностранным капиталом.

Инструментарий, которым пользуются при таких исследованиях, достаточно прост: как правило, это различные формы опросников. Есть среди них оригинальные разработки (различного качества), а есть и известные «брендовые» инструменты, например небезызвестный Gallup's 12. Однако в абсолютном большинстве случаев речь идет об измерении лояльности или вовлеченности уже имеющегося персонала. А как же предсказать лояльность будущего сотрудника? Возможно ли это вообще?

Для ответа на данный вопрос нам необходимо определить, какие индивидуальные факторы сыграют определяющую роль при ответе на вопрос, который через некоторое время задаст себе наш кандидат: «А хочу ли я продолжать работать в этой компании и делать все, что от меня зависит, чтобы принести ей пользу?». Я преднамеренно исключаю факторы материальной мотивации, т. к. они мало чем нам помогут в будущем. (Хотя, конечно, не стоит забывать, что одним духом сыт не будешь.) Если же проанализировать имеющиеся источники, самыми часто встречающимися факторами влияния на лояльность, вовлеченность и приверженность персонала являются:

• понимание целей и задач компании;
• возможность развиваться и раскрывать свой потенциал на работе;
• признание со стороны коллег и руководства;
• убежденность в значимости выполняемой работы;
• хорошие отношения в коллективе…

В принципе, ясно, в каком направлении будет продолжен этот список, не так ли? Если присмотреться к нему внимательнее, становится понятно, что большинство этих факторов имеют прямое отношение к зонам внутренней мотивации человека. Например, согласно модели К. Томаса и У. Таймена, существует четыре таких основных внутренних мотиватора: чувство прогресса (здесь, безусловно, вспоминаем возможности развиваться), чувство значимости (понимание целей, миссии компании, принятие ее ценностей), чувство выбора (уровень делегирования в компании, автономность, открытость среды) и чувство компетентности (ощущение себя профессионалом). Выбор теоретической модели здесь не принципиален. Важно другое: понимание того, что движет мотивацией вашего будущего сотрудника, может стать вашим помощником в подборе команды, которая будет обладать максимальным потенциалом для реализации на конкретной должности в конкретной организации.

Эта взаимосвязь была замечена организационными психологами еще более 30 лет назад, что и послужило стимулом для создания специализированных психометрических инструментов для измерения факторов мотивации будущих сотрудников. Принцип, которым руководствуется компания, использующая данные инструменты при отборе персонала, достаточно прост: человек стремится работать в той среде, которая максимально соответствует его природному стилю профессионального поведения и внутренней модели мотивации. Это позволяет сотруднику, с одной стороны, раскрыть свой природный потенциал (то есть делать то, что получается у него лучше всего), а также повышать свое желание работать в компании.

Наиболее распространенными инструментами оценки личностных характеристик кандидата, помимо собеседования (не будем пока затрагивать тему объективности этого метода), являются личностные опросники, например, OPQ. Они позволяют работодателю получить дополнительную информацию о природном стиле профессионального поведения человека, его личностных особенностях в управлении задачами, собой и другими людьми. Имея такие данные, работодатель получает возможность делать обоснованные предположения об успешности кандидата на предстоящей работе. Кроме того, существуют специализированные инструменты для оценки факторов мотивации сотрудника, т. н. мотивационные опросники (о них я расскажу подробнее чуть ниже). Есть также и практика использования интервью по ценностям. Однако этот инструмент в очень многом зависит от качества подготовки интервьюера: перейти на уровень ценностей весьма сложно, имея в запасе час–полтора на встречу.

Как же пользоваться опросниками? Предлагаю Вам посмотреть, какие данные о кандидате можно получить, используя такой инструмент, на примере опросника MQ.

Предположим, вы ищете сотрудника в отдел продаж. В этом отделе существует культура здоровой конкуренции между работниками, и руководитель исповедует жесткий, немного авторитарный стиль управления, уделяя больше внимания скорости и энергии, с которой выполняется работа, нежели элегантности предложенных решений. Вашему будущему сотруднику предстоит заниматься активными продажами, искать новых клиентов, делать множество холодных звонков и проводить встречи. Основой его компенсационного пакета является прямой процент от индивидуальных продаж. Знакомая ситуация? Не удивлюсь, если в этом отделе не самая низкая текучесть кадров. Однако, имея достаточно информации о содержании работы (виды задач, требования, скорость выполнения) и внешних условиях (тип руководства, рабочий климат, организационные возможности и цели), мы можем составить предпочитаемый профиль мотивации будущего сотрудника (своего рода «модель идеального аппликанта»). Вторым шагом будет сравнение мотивационного профиля реального кандидата с этой моделью.

Профиль, получаемый при оценке мотивационным опросником MQ, дает возможность оценить четыре блока мотивации сотрудника, выраженных с помощью 18-ти шкал:

1. Энергия и динамизм (уровень активности, стремление к достижению, соревновательность, боязнь неудач, власть, вовлеченность, коммерческий взгляд).
2. Личность (аффилиация, признание, личные принципы, покой и безопасность, личностный рост).
3. Внутренние мотивы (интересы, гибкость, автономия).
4. Внешние мотивы (материальное вознаграждение, продвижение, статус).

Я предполагаю, что вы уже догадались, какие из перечисленных факторов мотивации мы будем искать в кандидате. Давайте теперь посмотрим на фрагмент профиля нашего кандидата (см. рисунок), блок «Энергия и динамизм».

Рисунок. Фрагмент профиля кандидата на позицию в отдел продаж

Умение интерпретировать данные шкалы предоставляет нам возможность понять, какие факторы являются мотивирующими либо демотивирующими для данного конкретного кандидата, а также их значимость в его личной модели мотивации.

Исходя из ответов кандидата, в данном случае мы имеем дело с человеком, которого мотивирует вовлеченность в процесс принятия решения и возможность влиять на ход работы в компании. Ему свойственно чувствовать и брать на себя ответственность за результат, в т. ч. финансовый. Для такого человека важно, чтобы этот результат был осязаемым, выраженным конкретными значениями. В случае прозрачной системы постановки целей и расчета бонусов, подобный соискатель вполне может вовлечься в работу отдела продаж. «Зоной повышенного внимания» можно считать взаимодействие с руководителем: данному кандидату намного комфортнее самому влиять на процесс, а жесткий стиль руководителя может быть несовместимым с его представлениями о рабочем процессе. Также стоит отметить, что претендент несколько опасается неудач: при отсутствии хорошей поддержки со стороны руководства и/или коллег постоянные отказы, с которыми неизбежно сталкивается менеджер по продажам, осуществляющий холодные звонки, его мотивация может значительно снизиться. Кроме того, наш кандидат прохладно реагирует на такие факторы, как активность и соревновательность. Они не являются для него ни мотивирующими, ни демотивирующими. Тем не менее это как раз то, что может предложить такая позиция.

Я оставлю вам право самостоятельно делать выводы по данному кандидату. Прошу только учесть, что мы рассмотрели лишь фрагмент профиля мотивации. Однако уверен, что вы находите такую информацию о претенденте весьма полезной для понимания структуры его мотивации, что также дает возможность сделать некоторые предположения о том, насколько вероятно, что такой человек будет находиться в своей природной рабочей среде и, следовательно, чувствовать себя вовлеченным и значимым.

Напоследок постараюсь подытожить некоторые идеи, которыми мне удалось (или хотелось бы) поделиться.

1. В распоряжении современной HR-службы имеется достаточное количество инструментов для измерения факторов, влияющих на лояльность персонала. Пользуйтесь ими с умом.
2. Важно, тем не менее, помнить, что такой анализ сами по себе не гарантирует вам результат (в данном случае, лояльного работника). Они собираются для того, чтобы выработать эффективную стратегию введения сотрудника в должность и повысить его (и ваши) шансы на долговременное плодотворное сотрудничество.
3. Не стоит искать совпадения профиля кандидата с вашим «идеалом». Помните, что мотивация – лишь часть компетенции. Изучайте своего кандидата, узнавайте о нем больше. Используйте по максимуму его потенциал и контролируйте «зоны повышенного внимания».
4. Изучайте свою организацию. Изменяйте ее таким образом, чтобы все процессы в ней способствовали вовлечению и развитию персонала. Поймите, какую организацию вы строите. Формируйте корпоративную культуру и управляйте ею.
5. Беспрерывно вовлекайте в этот процесс менеджмент. Обучайте его. Помните, что отношения внутри команды и с непосредственным руководителем – одни из самых важных факторов, определяющих лояльность сотрудников.

Наша сила в наших сотрудниках

Руслана Игнатьева,
начальник отдела по управлению персоналом,
"ДХЛ Интернешнл Украина"










Готовя ноябрьский выпуск журнала «Управление персоналом – Украина», редакция пригласила принять участие в традиционной рубрике «Карьера» Руслану Игнатьеву, которая любезно согласилась рассказать о своем профессиональном пути и, конечно, компании, в которой работает сегодня. Читайте интервью о том, как глобальные HR-практики и проекты DHL реализовываются в Украине, в чем суть корпоративной философии First Choicе, а также о решениях, которые не позволяют результатам исследований удовлетворенности и вовлеченности сотрудников кануть в Лету и делают их по-настоящему нужным для бизнеса и людей инструментом.

Содержание номера "Лояльность, удовлетворенность, вовлеченность"

НОВОСТИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Не словом, а делом: применение результатов HR-исследований

Эксперты из нескольких компаний («Майкрософт Украина», IDS Group Ukraine, Terrasoft, «МакДональдз Юкрейн», SoftServe Inc., «Нутриция Украина») рассказали о том, как именно выводы исследований лояльности, удовлетворенности, вовлеченности сотрудников используются в их организациях, и о результатах, которые удается получить благодаря системной работе с этими данными (спикеры представляют компании-участницы Исследований Вовлеченности, проводимых Aon Hewitt и HR Center).

А. Сударкин

Лояльность, удовлетворенность, вовлеченность: есть ли универсальная комбинация?

Казалось бы, управление лояльностью и удовлетворенностью сотрудников – сложнейшая задача. Безусловно, отчасти так и есть – ведь для этого существует множество инструментов и правил. Но некоторые из них, как считает автор, настолько очевидны и просты, что многие руководители попросту не придают им значения. Несколькими такими инструментами и делится эксперт.

Д. Жуков

Можно ли спрогнозировать лояльность на этапе подбора?

Автор отмечает, что хоть практика измерения лояльности и вовлеченности персонала сегодня довольно распространена в Украине, в большинстве случаев речь идет об уже работающих людях. И задается вопросом: можно ли предсказать лояльность и вовлеченность будущего сотрудника еще «на входе» в компанию?

Е. Кропивянская

Как соткать мотивационный климат?

Директор по персоналу и организационному развитию «Киевстар» делится своими взглядами на тему мотивации, а также рассказывает о мотивационных проектах, реализованных в компании, которые, по убеждению автора, добавили ценности рабочей атмосфере организации.

А. Боднарчук

По следам Google: нематериальное поощрение в интернет-компании

О том, что помогает создавать корпоративную среду, подходящую айтишникам и «интернетчикам», рассказывает директор «Софткей-Украина».

После статьи читайте комментарии об интересных мотивационных «фишках» от других экспертов – из компаний «ОЛИМПИЯ, Центр Активного Отдыха», Golden Staff и «МТС Украина».

С. Ященко
Предупрежден – значит вооружен.

Анализ причин неудовлетворенности сотрудников

Чтобы знать, что на уме у сотрудников, руководители и HR-ы должны не просто измерять уровень их удовлетворенности, но и понимать, чем именно они довольны, а чем – наоборот. Автор рассказывает о нескольких решениях по оценке удовлетворенности работников и их удержанию в компании (в частности, весьма неординарных, но любопытных).

Т. Скрибка

О лояльных «игреках» замолвите слово…

Есть мнение, что представители поколения Y не могут быть лояльными по определению. Автор с ним не согласна: ее опыт показывает, что «игреки» вполне способны на это, если компания соответствует их интересам и системе ценностей.

ПРАКТИКА

Р. Игнатьева

Наша сила в наших сотрудниках

Интервью с начальником отдела по управлению персоналом «ДХЛ Интернешнл Украина».

Практика: ситуация

К. Бражник

Насильно мил не будешь

К чему приводит игнорирование низкой вовлеченности и лояльности персонала? И правда ли, что влиять на такое качество сотрудника, как лояльность, компания не может в принципе (поскольку до зрелого возраста оно или есть, или его нет и никогда не будет)? Что делать, если сотрудник остается в компании – т. е. де-факто он лоялен – но давно уже не вовлечен? Над этими вопросами задумались герои HR-кейса.

Форум «Персонал» 2011: Новая ситуация в HR-менеджменте

Отчет с IX Форума для HR-директоров и руководителей компаний, прошедшего 5–6 октября в Киеве на борту теплохода Rosa Victoria и посвященного анализу актуальной ситуация в сфере управления персоналом, а также ее приоритетов и перспектив.

Итоги HR-Выборов 2011

Результаты конкурса, организованного сайтом JOB.ukr.net, Издательством HRD и программой «ПЕРСОНАЛ. КАРЬЕРА. БИЗНЕС» на телеканале «UBC» при поддержке партнера – компании Intercomp Global Services, и блиц-интервью с его победителями.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

О. Семенюк, В. Журавлева

Обучение на рабочем месте

Опыт применения обучения on the job в компании «Крафт Фудз Украина» – практичная статья о залогах его эффективности, инструментах и процедуре реализации, разработанной для руководителей.

Точка зрения

Л. Богуш

Потенциал и угрозы корпоративной культуры

По мнению автора, корпоративную культуру нужно целенаправленно «воспитывать». Поскольку иначе она все равно сформируется – но только стихийно. А это точно не приведет компанию ни к чему хорошему.

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ

Е. Яковченко, Т. Баринова

Охота на «звезд». Советы по оценке кандидатов и сотрудников

Статья о том, что помогает прогнозировать эффективность, лояльность и вовлеченность кандидатов «на входе» в компанию и оценивать эти факторы, когда речь идет об уже работающем персонале.

Открыть карты: IV Всеукраинская конференция рекрутинг

Репортаж с мероприятия, которое состоялось 6–7 октября в киевском бизнес-центре «Арена Сити» и собрало под одной крышей многих «охотников за талантами».

КОНСАЛТИНГ

И. Блинова, Ю. Кадибаш

Новые HR-акценты бизнес-стратегий

Опираясь на результаты 14-го Ежегодного опроса крупнейших компаний мира, проведенного PwC в 2011 г., авторы пишут о том, какие сложности в сфере HR становятся главными вызовами для бизнесов по всему миру, а также о том, какие изменения в стратегиях по управлению персоналом планируются в ближайшем будущем.

О лютой ненависти и святой любви

Почему многим из нас искренне нравятся наши компании, мы отзываемся о них как об отличных местах для работы и развития и добровольно стремимся выполнять свои обязанности на 120 %? И почему многие ругают своих работодателей на чем свет стоит, но, тем не менее, не хотят ничего (и никого) менять? А некоторые вроде бы и не ропщут, однако и в успешности своей организации совершенно не заинтересованы? «Не мы такие, люди такие», – вздохнет кто-то. И отчасти будет прав. Вопрос только в том, кто из работодателей готов управлять ненавистью, любовью и даже безразличием своих сотрудников, а кто – нет. Именно так, потому что сегодня известно: лояльность, удовлетворенность и вовлеченность персонала можно измерять, а значит, и влиять на них тоже можно. Как раз этой теме и посвящен ноябрьский выпуск журнала «Управление персоналом – Украина».

В частности, красной нитью через многие материалы номера проходят размышления о том, какое влияние на вовлеченность персонала может оказывать вознаграждение. Здесь наблюдаются две крайности.

С одной стороны, по данным самых разных исследований, проводимых джоб-порталами и агентствами, именно адекватная и своевременно выданная зарплата наиболее важна в работодателе для подавляющего большинства.

С другой стороны, многие компании, говоря о роли денег в формировании вовлеченности, откровенно перегибают палку с занижением значимости вознаграждения. Конечно, краудсорсинг, при котором работа исполнителей часто даже не оплачивается, имеет место быть в современном мире, но и традиционную форму трудовых отношений еще никто не отменял.

Наши авторы находят золотую середину, утверждая: деньги – это важно, это основа, но одна только хорошая зарплата может обеспечить максимум удовлетворенность персонала (да и то ненадолго), но никак не вовлеченность. В данном выпуске журнала эксперты расскажут, как способность работодателей прислушиваться к голосу сотрудников влияет на результаты бизнеса – о том, к каким приятным изменениям приводят реальные действия компаний, основанные на обратной связи людей. Зададутся вопросом, можно ли спрогнозировать, насколько лояльным и вовлеченным способен стать человек, войдя в штат организации. Поделятся инструментами, которые помогают анализировать причины неудовлетворенности сотрудников, чтобы упреждать уход лучших из них.

После прочтения данного номера может возникнуть логичный вопрос: а как же быть с теми, кто не любит и не хочет работать в принципе, и вовлеченными, вероятно, не станет нигде и никогда (бывает ведь и так)? Не принимать на работу вообще? Конечно, принимать. Только, пожалуй, не в наши с вами компании.

С пожеланием

вовлеченных команд,

Екатерина Вербицкая,

главный редактор

kv@hrd.com.ua

Кейс "Із чистого аркуша"

Дійові особи:

Тупталенко Тимофій Панасович – директор супермаркету «Садок» .

Мокренко Ніна Борисівна – кадровик.

Вуханський Юрій – менеджер торгового залу.

Чередник Катерина – продавець кондитерського відділу.

Волинець Федір – продавець-консультант.

– Хм… Напевно, кожен власник бізнесу погодиться, цей Кодекс законів про працю України наче дамоклів меч висить над нашими головами… Хай йому грець! – бурчав собі під ніс директор Тимофій Панасович.

І справді, існує думка, що український «трудовий талмуд» орієнтований, скоріше, на захист інтересів працівників, аніж роботодавців. Тут вам і «особливі» категорії співробітників, і охорона праці, і нормування робочого часу… Ще й створені окремі державні органи, що виконують роль «наглядача»… Роботодавцеві залишається лише зав’язнути у купі нормативних актів, які визначають, так би мовити, хто, що і кому винен у трудових відносинах.

У кожному окремому випадку порушення можуть бути як з боку керівництва, так і підлеглих, але питання у тому, наскільки серйозні збитки, адже можна довести справу і до кримінальної відповідальності…

У супермаркеті «Садок» звичайно мова не йшла про таку фатальну недбалість з боку роботодавця, але не обходилося і без локальних трудових спорів та навіть судових позовів. Недарма Тимофій Панасович нарікає на українське законодавство та, звісно, на кадровика, хоча мав би винуватити лише самого себе.

– Скажіть мені, Ніно Борисівно, і де ви таких понабирали? Аж надто розумні у нас співробітники! – запитав директор у кадровика.

– Не один місяць персонал підбирали! – з гордістю відповіла Ніна Борисівна, але потім знітилася, адже за виразом обличчя керівника зрозуміла, що цей факт директора зовсім не радує. – Виникли проблеми?

– Мав неприємну розмову з нашим старожилом – Вуханським Юрієм, який вирішив висунути претензії після стількох років відданої праці… – обурювався Тимофій Панасович.

– Звісно, було б зручно, якби усі покірними були… – зауважила кадровик, але миттю прикусила язика, розуміючи, що такі фрази директори повз вуха не пропускають.

– Юрій вже років п’ять на посаді менеджера в торговому залі працює. Не буду заперечувати, що успіхи його вражають, адже до управлінської посади «виріс» із звичайного консультанта ще в студентські роки, – з якоюсь ностальгією говорив директор, але далі із роздратуванням промовив: – Сьогодні ж заявив, що його тут недооцінюють, а тому доведеться «продати» себе конкурентам!

– Я не схвалюю його різкої позиції щодо звільнення, але й справді, варто було б переглянути наше ставлення до старих співробітників. На керівні посади ми беремо людей «з вулиці», нехай навіть висококваліфікованих, але й своїх варто мотивувати! – висловилася Ніна Борисівна.

– Зрозумійте, що персоналом має керувати людина, яка зможе об’єктивно оцінити підлеглих. А Юрій має тут і друзів і ворогів, тому я проти того, щоб він став адміністратором магазину! – директор був налаштований досить категорично.

– По правді кажучи, колишнім HR-менеджером була розроблена система підвищення співробітників, яка, до речі, була вами і затверджена… Ось тільки, хороша ідея так і залишилася на папері, – нагадала Ніна Борисівна.

– Це вже не мої проблеми… Саме ваш відділ відповідає за ці процеси… – зазначив директор.

– Справді? На моїй пам’яті, саме за вами було останнє слово щодо надання вищої посади будь-кому. Вам ніколи не заважали правила та марно прописані інструкції, – збунтувалася підлегла.

– Ви маєте рацію – тут приймаю рішення лише я, – зухвало мовив керівник, – а тому не бачити Вуханському підвищення, як своїх вух, вибачте за каламбур, – Тимофій Панасович поставив велику крапку у розмові.

***

А тим часом у торговому залі точилася жвава розмова, в голосах співробітників звучали нотки гніву та обурення.

– Нісенітниця якась! Звідки я могла знати про нові правила? Наше керівництво сотню разів на день їх змінює, але не вважає за потрібне доводити до відома персоналу нову інформацію! – розпиналася продавець Чередник Катерина.

– Повністю з тобою погоджуюсь. Яке вони мають право карати нас за порушення, про яке ми навіть не здогадуємося, – підтримав колегу Федір Волинець.

– А вираховувати ці гроші із зарплати, так би мовити, за нашою спиною, взагалі нечуване зухвальство та свавілля! – продовжувала Катерина.

– У магазині керівників більше, ніж підлеглих, але жоден не може чітко, а головне вчасно, сказати про нововведення. А от виписати догану – готовий кожен. На моїй попередній роботі, наприклад, була спеціальна дошка оголошень і усі співробітники ще звечора знали, що, скажімо, завтра необхідно підійти до управляючого та отримати оновлений бейдж із корпоративною символікою. Якщо ж планувалися більш серйозні зміни, то увесь персонал повідомляли про це заздалегідь, іноді навіть під особистий підпис! – згадував Федір.

– Якщо не помиляюсь, то роботодавець зобов’язаний інформувати підлеглих про нововведення, а якщо ні – то ми можемо спокійно ігнорувати ці правила! Проблема лише у нашій покірності. Хто в наш час без роботи ризикне залишитись? – нарікала на невтішну реальність Катерина.

– Так, звільнити зараз можуть за будь-що і працівнику жоден «зубатий» юрист не допоможе… – розмірковував її співбесідник.

– Навіщо тобі юриста наймати? А профспілка для чого? Хіба не вона покликана відстоювати права працівників? Достеменно не знаю, наскільки профспілки можуть втручатися у трудові відносини роботодавця та працівника… Які мають повноваження? – засумнівалася Катерина.

– Що ж, будемо боротись своїми силами, без арбітрів зі сторони! Зрештою, і роботодавець частіше зацікавлений у мирному вирішенні проблеми та не прагне доводити ситуацію до серйозного конфлікту, – зробив висновок Федір.

Підготувала

Тетяна Вареник

******************************************

1. Як регулює законодавство питання підвищення по службі? Якщо в компанії є внутрішній документ, який регулює це питання, то чи несе відповідальність роботодавець, який не виконує умови такого документу?
2. Чи може роботодавець притягнути до відповідальності співробітників за порушення корпоративних правил у разі, якщо вони не були належно проінформовані?
3. Яку роль відіграє профспілка у трудових відносинах? Короткий опис її повноваження щодо врегулювання трудових спорів та захисту прав працівників.

Відповіді фахівців на ці та інші питання читайте у жовтневому номері журналу "Праця і Закон".
http://hrd.com.ua/index.php/priz