Оценка персонала в украинских компаниях глазами сотрудников

Вниманию читателей предлагается первый опрос из серии исследований

портала rabota.ua и Издательством HRD.

По результатам интернет-опроса, почти в половине украинских компаний проводится оценка персонала – это отметили 44 % респондентов . Значительное количество компаний, представители которых приняли участие в опросе, к подобной практике не прибегает (38 %). А 18 % опрошенных ничего не слышали о такой практике у себя на работе.

В тех компаниях, где такая практика все же присутствует, оценка проходит при участии руководителей, которые оценивают персонал неформально, можно сказать, «для себя» (49 %). В 40 % случаев проводятся личные собеседования или тестирования, в трети случаев (29 %)

используются специально разработанные анкеты, а в 9 % – ассессмент-центры. В небольшом количестве компаний прибегают и к использованию детекторов лжи (2 %).

Оценкой персонала в подавляющем большинстве случаев занимаются руководители компаний (67 %), в 28 % случаев это входит в обязанности HR-менеджеров, а некоторые компании (4 %)

привлекают внешних консультантов для выполнения подобных задач.

В половине случаев (51 %), по данным rabota.ua, при оценке персонала внимание обращается как на профессиональные, так и на личностные качества, а в 44 % случаев оцениваются только профессиональные качества, и лишь в 2 % компаний в персонале оценивают в первую

очередь личностные качества.

На вопрос о том, как часто проводится оценка сотрудников, треть респондентов (32 %) ответила, что раз в год, четверть респондентов (25 %) сталкивается с подобной практикой несколько раз в год. В 11 % случаев оценка персонала проходит приблизительно раз в три месяца, а в 20 % случаев – несколько чаще. 6 % опрошенных работников украинских компаний сообщают о том, что оценка персонала у них в компании происходит реже одного раза в год, а 7 % – затрудняются ответить.

Большинство опрошенных (43 %) находит оценку персонала в их компании справедливой и объективной, 37 % – ею недовольны, 20 % затрудняются ответить.

При этом в большинстве случаев (39 %) респонденты указывают на то, что размер заработной платы сотрудников их компании зависит от результатов подобных оценок. В 24 % случаев оценка персонала влияет на отношение руководства к подчиненным, в 13 % – на карьерный рост сотрудников, а в 9% – результаты проведенной работы могут сказаться и на перспективе обучения сотрудника за счет компании. Интересно отметить, что значительный процент респондентов считают оценку персонала в их компании абсолютно бесполезной, она, по их мнению, ни на что не влияет.

Учитывая все вышеизложенное, становится ясно, что украинцы в целом одобряют практику оценки персонала в их компаниях – 46 % абсолютно уверены, что такая практика полезна, 38 % считают, что она полезна, но нужно немного подкорректировать сами методы. В то же время 10 % респондентов не считают необходимой подобную практику, а 6 % украинцев затрудняются ответить.

Кейс "Успех по инерции"

Действующие лица:

Александр Петрович – генеральный директор и совладелец FMCG-компании «Навар».

Ирина – менеджер по персоналу «Навара».

Ольга – консультант национального представительства международной HR-консалтинговой компании PerfectHuman.

В это утро Ольга особенно тщательно и долго готовилась к встрече с потенциальными заказчиками: настраивалась на нужный эмоциональный лад, придирчиво всматривалась в свое отражение в зеркале, перечитывала информацию о компании, которую удалось собрать, прокручивала в памяти телефонный разговор с HR-менеджером, дописывала уточняющие вопросы, которые считала необходимым задать. А вопросов было немало. «Навар» относилась к разряду фирм, начавших свою деятельность в нужное время и в нужном месте, найдя свободную нишу на рынке, которая впоследствии оказалась настоящей золотой жилой. На радость собственникам, бизнес рос как на дрожжах. Компания быстро расширяла штат, за три года увеличив его до 200 человек, и, насколько Ольга успела понять, ее руководство пришло к пониманию, что процессы управления людьми нужно систематизировать. До этого момента данные процессы были скорее стихийными, функция HR ограничивалась подбором и точечным обучением. И, по словам менеджера по персоналу Ирины, связавшейся с Ольгой накануне, ее шеф, Александр Петрович, изъявил желание «встретиться с кем-то, кто мог бы провести ассессмент-центр». Собственно, вот и все, что было известно консультанту. Ни о целях, ни об ожиданиях компании от данного мероприятия она пока не знала и только собиралась их выяснять.

Увидев офис «Навара», Ольга мысленно ахнула: отдельное здание, богатый внутренний интерьер, в котором все, казалось бы, говорило о том, что деньги здесь любят не только зарабатывать, но и тратить. Консультанта провели в зал для переговоров, но вовремя на встречу пришла только HR – генеральный опаздывал. Пока он не приехал, Ольга предложила Ирине обсудить хотя бы некоторые вопросы, но HR честно призналась, что это не совсем имеет смысл, поскольку прояснить у Александра Петровича цели от встречи ей так и не удалось. Генеральный пришел через час, быстро поздоровался и предложил «сразу переходить к делу, не тратя время попусту».

Ольга решила начать с презентации о том, что собой представляют Центры оценки, чем они отличаются от Центров развития и от остальных инструментов, предлагаемых рынком, почему считаются очень надежными и для каких целей используются. Заметив нетерпеливый взгляд генерального, она постаралась донести до него основную суть. Не дождавшись окончания презентации, Александр Петрович взглянул на часы, поморщился и спросил:

– Ладно, Ольга… Мне все понятно. Скажите, сколько это будет стоить?

– Зависит от многих факторов. Каковы цели компании? Есть ли необходимость разрабатывать специфические упражнения? Сколько наблюдателей вы хотите? Каковы должности оцениваемых? Нужна ли будет помощь в создании программ развития?..

– Ясно, много вопросов – и ни одного ответа, – расстроился Александр Петрович. – Скажите мне среднюю сумму.

Ольга назвала «среднюю температуру по больнице». Гендиректор присвистнул и нахмурился, чему консультант, окинув взглядом конференц-зал, оснащенный согласно последнему слову техники и моды, очень удивилась.

– Значит, так. По вашим вопросам. Моя цель – понять, нужные ли люди работают в компании. Наши дела идут очень хорошо, и я хочу, чтобы так продолжалось дальше. Мне нужно знать, справляются ли сотрудники с поставленными задачами и способны ли будут они это делать в будущем. Как вы говорите, «специфические упражнения»? Не вижу смысла, зачем? Наблюдатели… А одного не хватит, если оценивать сотрудников маленькими группами? Должности… Ну, меня интересуют все…

– Все 200 человек?..

– Да. Что касается программы развития – они не нужны. Этого в наших целях нет. Я и так много денег трачу на персонал – если тренинги просят, оплачиваю… Почти всегда. Так что об этом забудьте. Кажется, я на все вопросы ответил? Тогда ладно, я уже опаздываю. Ирина, – директор обратился к HR-у. – Учитывая то, что я объяснил, обсудите с Ольгой цену и сроки, ответьте на ее вопросы. Полагаю, цена, учитывая, что нам подойдет удешевленная версия услуги, должна быть существенно меньше. Всего доброго!

И Александр Петрович покинул помещение прежде, чем его собеседницы успела задать хоть один вопрос.

Сначала в зале воцарилось неловкое молчание. Его нарушила Ольга:

– Ирина, давайте я попрошу принести нам кофе – и мы попробуем разобраться, как нам быть дальше. Договорились?

Ольга, давно усвоившая, что любая задача, неразрешимая на первый взгляд, может превратиться в интересный вызов, молча кивнула и ободряюще улыбнулась.

* * *

Беседа консультанта и HR-а продлилась еще полтора часа. Разговор оказался на удивление содержательным – и хоть Ирина не смогла «перевести» Ольге все, о чем говорил Александр Петрович, ко многим выводам им удалось прийти – общими усилиями. Подводя итог, Ольга сказала:

– Учитывая все вышесказанное, Ирина, я могу сделать вывод, который не очень выгоден мне лично как представителю провайдера, но зато честный: не думаю, что вам нужен Центр оценки. Потому что если усечь его до того вида, о котором говорил ваш шеф, это будет жалкое подобие ассессмент-центра. Нарушение правил, о соблюдении профстандартов и речи не идет… Да, это обойдется вам дешевле. Но я не советую прогонять через Центр оценки всех 200 работников. Есть другие методы, более подходящие по целям и по цене – с ними мы тоже с удовольствием поможем. А ЦО предлагаю провести только для руководителей.

* * *

В конце концов сотрудничество «Навара» и PerfectHuman все же состоялось, хотя переговоров, консультаций, решений и их изменения было более чем достаточно. Данный клиент был отнесен к категории самых сложных с самого начала, а потом только подтвердил первое впечатление о себе. Цели были согласованы – провести оценку руководителей компании, чтобы понять, нужны ли изменения в структуре штата, кадровые перестановки и изменения, или же можно ограничиться предоставлением нужных обучающих/развивающих программ для управленцев. А именно было определено, что нужно провести оценку уровня развития компетенций менеджеров, зафиксированных в модели компетенций, которая, к изумлению консультантов, в компании была, причем довольно актуальная и грамотная. График согласовали, упражнения консультанты подобрали из своей базы. Что касается количества консультантов, то сошлись на трех при группах из восьми человек. Однако в компании отказались от проведения ознакомительной встречи консультантов с сотрудниками перед проведением мероприятия, чтобы последние могли прояснить волнующие их вопросы, уверив, что проведут эту встречу самостоятельно.

Когда пришло время проводить ассессмент для первой группы участников, начались новые сюрпризы. То ли сообщение о проведении мероприятия если и было, то в форме рассылки, то ли участники его проигнорировали… Но готовым к нему не был никто. Так что пришлось сначала уделить некоторое время тому, чтобы объяснить людям, зачем их, собственно, собрали.

Но самое интересное началось, когда пришла пора давать обратную связь. Видимо, сказалось отсутствие подготовки к ассессменту, а может и просто полная неготовность сотрудников получать критику и адекватно ее воспринимать, но такой эмоциональной реакции на фидбэк консультанты еще не встречали. Хлопали двери, звучали возмущенные возгласы «Да это вообще не про меня!», публично выражалось сомнение в компетентности асессоров… Одним словом, пришлось подключать HR-а и в прямом смысле успокаивать участников.

Когда проект был закончен, все вздохнули с облегчением. На финальной в рамках проекта встрече с Ириной Ольга не удержалась и упомянула о том, что ей, например, было бы очень сложно работать в компании, где процессы столь стихийны, а о принципах грамотного менеджмента если и слышали, то вскользь. Ирина лишь пожала плечами, давая понять, что она в курсе, но, тем не менее, довольна работой: «Это как американские горки, – улыбнулась HR. – Не знаешь, чего ожидать, но дух захватывает… Пока что едем. А там – видно будет».

Все в этой ситуации понимали, что инерция – явление временное. Если речь идет об успехе, о нахождении удачной ниши – тоже. И рано или поздно компании придется научиться управлять самой собой. Но пока что речь об этом не шла – как сказала HR «Навара», пока они ехали. А дальше началась уже другая история…

Подготовила
Екатерина Вербицкая

Вопросы к экспертам:

1. Нужно ли было проведение Центра оценки компании «Навар» или какие-то другие решения (инструменты оценки, подходы к вопросу в целом) были бы более удачными?
2. Как Вы считаете, мог ли ЦО в том формате, который предлагал гендиректор компании, оправдать его ожидания?
3. Насколько компетентной Вам показалась Ольга? И какие критерии выбора провайдера по проведению Центров оценки и развития в целом Вы рекомендуете?
4. Как работать с эмоциональной реакцией участников Центра оценки на обратную связь от асессора? Поделитесь советами.

Ответы на эти и другие вопросы читайте в февральском номере журнала "Управление персоналом - Украина"

Технология Assessment Center: шесть отличий от подделки

Лучшая статья февральского номера.

Ирина ГРАБСКАЯ, бизнес-консультант

Как-то в детстве на пляже я услышала забавный диалог. Цыганка зычно рекламировала изделия из эпоксидной смолы: «Янтарь! Янтарь!». Когда кто-то из отдыхающих заметил: «Это же не настоящий янтарь!», цыганка быстро нашлась: «Ну, не янтарь, так из-под янтарь». В нашей семье, сталкиваясь с какой-то подделкой, еще долго вспоминали ее слова. Именно эта цыганка вспомнилась мне, когда редакция предложила написать о профессиональных стандартах при проведении Центров оценки. Уж очень часто на украинском рынке присутствует что-то «из-под ассессмент», которое серьезно компрометирует очень полезный инструмент.

В статье мы не обсуждаем цели и границы применимости метода, а сосредоточимся на стандартах технологии, понимание которых поможет отличить профессиональное проведение Центра оценки и развития от фальсификаций.

Подделку можно распознать уже на первой встрече с провайдером услуги, задав ему несколько вопросов и ознакомившись с инструментами, а также примером программы и т. н. слепого отчета (отчет без имени участника и названия компании). Приведем эти вопросы.

1. По каким критериям Вы будете оценивать участников?

Метод создан в концепции подхода по компетенциям и в ходе Центра оценки и развития могут оцениваться только компетенции. Если в компании разработана модель компетенций, то оценка проводится в соответствии с профилем компетенций данной должности. Если профиля нет или он требует пересмотра, то его необходимо разработать. При разработке профиля не достаточно просто использовать стандартные определения из библиотеки компетенций, важно проделать специальную работу по выделению ключевых факторов успеха именно в данной должности в конкретной компании.

В разработанном профиле каждая компетенция описывается через определение, а также пять–восемь поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы – это конкретные действия, поэтому они формулируются в глагольной форме. Например, для компетенции «принятие решений» одним из индикаторов будет «рассматривает альтернативы». Только при таком описании легко наблюдать и оценивать конкретные действия участника.

Типичная подделка – «портрет». Часто у оценщиков нет перечня поведенческих индикаторов или их перечень является неполным: например, в компетенции «ориентация на результат» все индикаторы связаны с активностью и отсутствуют индикаторы, связанные с постановкой целей, использованием ресурсов.

Часто профиль компетенций используется формально, но критерии оценки подменяются субъективными впечатлениями. Отчет выглядит как своеобразный «психологический портрет», со словами (цитирую!) «он бессознательно стремится», «эгоцентризм», «заложенные в нем» и т. п. В таких цветистых «портретах» явно проступают краски фантазий и эмоционального отношения «оценщиков-импрессионистов» к участнику.

1. Какие инструменты Вы планируете использовать?

В Центре оценки и развития применяется несколько инструментов: бизнес-кейсы, интервью по компетенциям, тесты и личностные опросники.

Бизнес-кейсы – необходимые инструменты Центра оценки и развития. Без них очень трудно оценить важные для бизнеса компетенции. Бизнес-кейс моделирует деятельность некоей условной компании. Его уровень сложности соответствует реальным проблемам, которые решаются на определенном уровне менеджмента. «Папка документов», которую получает участник, включает разноплановые материалы: финансовую документацию, отчеты, электронную переписку и т. п. На основании их анализа участник Центра оценки и развития рассматривает проблемы, принимает решения, определяет возможности для изменений. В структуре кейса заложена возможность проявить определенные компетенции. Хороший кейс похож на детектив: в нем есть внутренняя драма, конфликты интересов, возможность нескольких разноплановых решений.

Типичный подлог – «тренинговый квест» – использование в Центре оценки и развития тренингового упражнения. Любимое упражнения непрофессионалов – «Кораблекрушение». Что можно оценить в этом упражнении? Вероятно, коммуникативную активность, экспрессивность, частично – влияние. А какие далеко идущие выводы делают «оценщики» из этого упражнения! В результате такого «кораблекрушения» за бортом оказываются, например, вдумчивые интроверты, которых не вдохновила игра. Ведь, как правило, «оценщики» не сообщают участникам такой игры, для чего используется упражнение, что на самом деле они измеряют. Может быть, потому что сами не всегда об этом догадываются?

Тренинговые упражнения не подходят для Центра оценки и развития по нескольким причинам:

• они созданы с целью обучения конкретным навыкам, а не с целью проявления компетенций;
• в них мало простора для проявления компетенций;
• тренинговые упражнения предполагают ограниченное количество решений, в них часто заложено одно правильное решение;
• мотивация участников тренинга отличается от мотивации участников Центра оценки.

1. Как построена программа Центра оценки?

Для того чтобы оценить компетенцию на определенном уровне, ее необходимо наблюдать многократно, в разных контекстах. Поэтому инструментов должно быть несколько. Например, в бизнес-кейсах перед менеджером высшего звена могут стоять следующие задания: разработать стратегию компании, решить определенные проблемы, спланировать рабочую неделю, провести встречу с подчиненным, руководителем или клиентом. Чтобы человек смог проявиться, контексты упражнений также должны быть разноплановыми: интервью, групповая дискуссия, письменное упражнение, презентация, ролевая игра, в которой партнерами по игре являются специально подготовленные профессионалы.

Принцип построения программы – одна компетенция должна оцениваться, как минимум, в двух разных заданиях. В одном задании оценивается порядка четырех компетенций. Таким образом, в течение дня при напряженной программе реально оценить не более восьми компетенций.

Типичная подделка – «рулетка»: программы нет, все компетенции наблюдаются во всех упражнениях по принципу «а вдруг проявится?». В упражнениях не заложена возможность обнаружить каждую из компетенций. На основании одной фразы участника делаются далеко идущие выводы сразу о нескольких компетенциях, и наоборот, какие-то признаки наличия компетенции упускаются. Это приведет к большому количеству низких оценок и комментариям: «N не умеет», «он не делает». Такой подход проявится также в «плоских профилях», когда человек получает одинаковые оценки по разным компетенциям. Причина в т. н. эффекте ореола, когда оценки базируются не на конкретных поведенческих проявлениях компетенции, а на общем впечатлении. Жаль только, что ошибки становятся очевидными для многих, когда оценка уже проведена. А ведь анализ инструментов и программы может предотвратить подобные проблемы.

1. Как будет осуществляться коммуникация участникам?

Профессиональный подход состоит в том, что участников заранее и полно информируют об оценивании. Если оценивание осуществляется внешним провайдером, то на старте проекта обсуждается коммуникация со стороны компании и со стороны провайдера. Организация должна обязательно проинформировать участников о целях и последствиях оценивания. Провайдер сообщает также о том, какие компетенции будут оцениваться и какими инструментами.

Типичный подлог: «Мистерия». Если не выстроена коммуникация, участники приходят с неверным представлением о целях, недоверием в отношении метода. Для них оценка покрыта тайной и вызывает опасения. Не понимая, какое поведение сочтут эффективным, участники то отмалчиваются, то, наоборот, говорят общими фразами, проявляют бессодержательную активность и т. п.

Иногда оценщики сознательно скрывают информацию, например, об оцениваемых компетенциях. Они опасаются, что, зная критерии оценки, участники получат подсказки. Это ложное опасение и верный признак того, что оценщики не ориентированы на оценку действий, они боятся обмануться «рассказом о компетенциях». Если эксперт оценки в интервью по компетенциям спрашивает участника о конкретных ситуациях и его действиях, а не довольствуется общими подходами по принципу «я обычно», то получает достаточно материала для точной оценки компетенций.

1. Как будут представлены результаты? Какие рекомендации получат участники?

По результатам Центра оценки и развития участники получают отчет. Заранее оговаривается, кто, помимо участника, является владельцем конфиденциальной информации из отчета (например, руководитель и HR).

В отчете содержатся оценки по компетенциям, описание каждой компетенции (сильные стороны и зоны развития), а также рекомендации по развитию. Если проводился Центр оценки (а не Центр развития), рекомендации могут не предоставляться.

Советы формулируются в форме конкретных действий, например: «Отмечайте не только ошибки, сделанные подчиненными, но указывайте, какого именно поведения вы ожидаете от них в будущем».

Типичный подлог: «Проповедь», когда рекомендации формулируются в терминах «будьте более внимательным», «развивайте концептуальное мышление». Без указания конкретных действий они становятся бесполезными для развития.

1. Сколько и какие эксперты оценки вовлечены в проект?

Оценивание компетенций требует высокого уровня квалификации, поэтому эксперты оценки должны быть специально обучены.

При внутренней оценке важно, чтобы оценщиками не были специалисты, которые по уровню менеджмента ниже, чем оцениваемые. Даже при их высокой квалификации доверие к процедуре и результатам не будет высоким.

Для обеспечения объективности одного участника должны наблюдать два–три эксперта оценки. Поэтому программа строится таким образом, чтобы в различных упражнениях принимали участие разные эксперты оценки. Встреча экспертов для обсуждения оценок должна быть обязательно предусмотрена в расписании Центра оценки и развития.

Типичный подлог: «Мистификация». Эксперты оценки не обучены и не сертифицированы,апеллируют к опыту, интуиции, иногда – к психологическому образованию. Все перечисленные условия еще не являются гарантией их высокого уровня как специалистов.

Каковы же признаки профессионального проведения Центра оценки и развития?

1. Оценка проводится на основании профиля компетенций, который соответствует ключевым факторам успеха в данной должности.
2. Компетенции полно определены через поведенческие индикаторы, поведенческие индикаторы сформулированы в глагольной форме.
3. Эксперты оценки оснащены программой, оценочными формами.
4. Используются разные типы инструментов: бизнес-кейсы, интервью по компетенциям, тесты и личностные опросники.
5. Тесты и опросники прошли специальную проверку. Проверка осуществлялась на выборке, соответствующей участникам оценивания, есть статистические нормы и математическое подтверждение валидности и надежности тестов.
6. Бизнес-кейс моделирует бизнес-ситуацию, в нем нет однозначных решений.
7. Кейс дает возможность проявить несколько компетенций, причем на разном уровне (а не по принципу делает/не делает).
8. Оценивается поведение, а не общее впечатление.
9. Принцип построения программы и оценивания:
10. одна компетенция оценивается как минимум в двух разных заданиях;
11. одно действие оценивается как проявление одной компетенции;
12. одного участника оценивают разные эксперты. Итоговая оценка – результат обсуждения.
13. Центр оценки и развития – самодостаточный инструмент, это не тренинг. Участники четко информируются о целях и последствиях оценки, критериях оценивания и особенностях метода.
14. По итогам Центра оценки и развития участники получают полный отчет и обратную связь.
15. Эксперты оценки прошли обучение и сертификацию.

Центр оценки и развития: взвесим риски непрофессионализма

1. Первый и очевидный риск для компании – неверное определение потенциала кандидатов и ошибочные кадровые решения.
2. Даже если оценка не влияет на кадровые решения непосредственно, а результаты используются исключительно в целях развития, необходимо учитывать риски для участников – бесполезные рекомендации, а часто и психологические травмы.
3. Центр оценки – это всегда важное для участников событие. Как показывает практика, недооценка настолько демотивирует, что после нее сотрудники часто задумываются о том, чтобы покинуть компанию.
4. Однако и высокие оценки талантов при отсутствии возможностей для развития и роста снижают лояльность.
5. Результаты Центра оценки – это еще и некоторый месседж. Например, если в пул талантов попали не самые потенциальные сотрудники, у персонала формируется искаженное представление о том, что ценится в компании.
6. И последний риск – авторитет HR-а или консультанта, когда позднее результаты показывают низкую прогностическую валидность, т. е. попросту не проходят проверки временем.

Хотите ли вы этим рисковать?

Карьера "Эффективность как стиль работы"

Елена РОЗДОРОЖНАЯ,

HR-директор

компании SI BIS

Беседуя с редакцией, героиня нашей постоянной рубрики отметила, что никогда не гналась за должностями – гораздо более важными Елена считает профессиональное развитие и интерес к делу, которым занимается. Здесь на ум приходит аналогия с таким мудрым наблюдением: от работы не стоит ожидать исключительно дохода – если искренне любишь свое ремесло, деньги придут сами собой как приятный побочный эффект. Пример Елены показывает, что этот же принцип, вероятно, хорошо применим и в вопросе построения карьеры…

Читайте интервью с HR-руководителем известной украинской IТ-компании SI BIS. По меркам отечественного бизнеса, это довольно молодая организация, однако уже успевшая занять второе место среди представителей IT-сектора в рейтинге «200 самых эффективных компаний», который ежегодно проводит издательство «Экономика».

Содержание номера "Центры оценки и развития"

НОВОСТИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

И. Зарина

Центры оценки и Центры развития: FAQ

Насколько Центры оценки и развития эффективны? В каких случаях их стоит использовать? В чем отличие Центра оценки от Центра развития? Автор отвечает на эти и другие часто задаваемые вопросы, связанные с ЦО и ЦР.

И. Печерица

Ассессмент в розничной сети: опыт и «шишки»

Учитывая специфику своего бизнеса, компания «РУШ» (линия магазинов EVA) выбрала оптимальный формат проведения ассессмент-центров. Опытом применения данного инструмента без привлечения провайдеров делится директор по персоналу организации.

После статьи читайте также комментарии экспертов из ГК «1+1» и JTI Ukraine – Анны Баранник и Юлии Рак.

И. Алибаба

Опыт внедрения Центра оценки

В страховой компании «ПРОВИДНА» использование Центров оценки является частью внедрения клиентцентрированной стратегии.

И. Грабская

Технология Assessment Center: шесть отличий от подделки

Как отличить профессиональное проведение Центра оценки и развития от фальсификаций? Автор полагает, что подделку можно распознать уже на первой встрече с провайдером услуги, задав ему несколько вопросов и ознакомившись с инструментами, а также примером программы и т. н. слепого отчета (отчет без имени участника и названия компании).

Я. Вилько

Кому нужен ассессмент-центр?

По мнению автора, ассессмент – это наиболее выгодный инструмент для всех участников трудовых отношений. Свое мнение она аргументирует в статье.

Я. Копейка

Подготовка асессоров

Эксперт отмечает, что сегодня компании, хоть и обращаются к консультантам на многих этапах подготовки к ЦО, все чаще оставляют за собой проведение ассессмент-сессий, анализ их результатов и подготовку отчетов, обратную связь участникам. Поэтому возникает необходимость обучения сотрудников роли асессоров, от качества которого напрямую зависит успешность всего оценочного мероприятия. Как это сделать? Ответ ищите в статье.

О. Сидор

Деловая игра «Торговая палата»

Автор предлагает подробный сценарий деловой игры, основным отличием которой от других деловых игр является работа и принятие решений в нереальной (сымитированной) ситуации.

Слово первому лицу

П. Тарасевич

Правильные люди на правильных местах

Своими взглядами на тему оценки персонала делится руководитель компании Lirene Ukraine.

Оценка персонала в украинских компаниях глазами сотрудников

Результаты совместного исследования от портала rabota.ua и Издательства HRD.

ПРАКТИКА

Е. Роздорожная

Эффективность как стиль работы

Интервью с HR-директором ИТ-компании SI BIS.

Практика: ситуация

Успех по инерции

Как принять решение о том, нуждается ли компания в проведении Центра оценки, учитывая цели ее руководителя? Как работать с эмоциональной реакцией участников ЦО на обратную связь от асессора? Ответы на эти и другие вопросы рассмотрены в кейсе.

Soft skills для HR

Н. Лозийчук, Л. Мельник

Навык второй. Управление конфликтами

Авторы полагают, что HR обязан предотвращать острые межличностные и/или внутригрупповые противоречия в компании и активно участвовать в разрешении конфликтов. О том, как эффективно и своевременно направлять развитие конфликтов в безопасное русло, и пойдет речь в статье.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

В. Лысый

Обратная связь как инструмент развития персонала

Эксперт предлагает рекомендации о предоставлении обратной связи участникам после проведения Центра оценки и развития.

А. Ладыгин

Привлечение и удерживание внимания аудитории

Простые, но дельные советы от руководителя департамента тренинга «Гештальт Консалтинг Груп» – материал особенно полезен тренерам, а также HR-ам, которые сталкиваются с необходимостью проводить презентации.

Е. Ильченко

Слагаемые успешных изменений

Изменения сопряжены с неудобствами, но если вы хотите видеть радугу, научитесь мириться с дождем, – напоминает автор. И рассказывает об этапах изменений в компании с учетом возможных ошибок и нужных действий.

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ

Точка зрения

Л. Богуш

Оценочные фишки на этапе рекрутинга

Заметка об интересных примерах применения необычных инструментов оценки при подборе сотрудников.

Е. Веселкова

Тенденции рынка труда. Анализ обзоров зарплат и компенсаций

Статья старшего консультанта отдела Human Capital «Эрнст энд Янг» в Украине.

КОНСАЛТИНГ

В. Журавлева, И. Ланда

Повышаем качество взаимодействия в топ-команде

Материал о том, как улучшить качество взаимодействия в команде руководителей высшего звена (на примере работы консультантов компании «Четвертое измерение» с топ-менеджментом «NOVUS Украина»).

Вчерашние Наполеоны

Любая критика – а без нее вряд ли обходится хоть одно мероприятие, связанное с объективной оценкой чего- и кого-либо – бьет по самолюбию, которое у человека в крови (просто в разных «дозах»). И далеко не все мы готовы, даже для собственного блага, спокойно слушать о своих недостатках, поскольку хотя понимаем: никто не идеален, но в душе таим надежду, что являемся исключением из правила. В этом контексте вспоминается старый анекдот, в котором доктор, врачующий души пациентов, поздравил одного из подопечных с прогрессом в лечении. На что тот обиженно и печально воскликнул: «И это вы называете прогрессом?! Еще недавно я был Наполеоном, а сегодня никто…».

Так или почти так многие реагируют на обратную связь после оценки: «Еще вчера я был гением принятия решений (лидером от Бога, экспертом по управлению временем, мастером коммуникаций, суперкризисменеджером, Интегратором с большой буквы), а сегодня я человек, которому еще далеко до профессионального совершенства».

Работа с эмоциональной реакцией оцениваемых, т. е. участников Центров оценки и развития, на обратную связь – это только малая толика того, о чем расскажут эксперты второго в 2012 г. выпуска нашего журнала. Что объединяет понятия «Центр оценки» и «Центр развития» и чем они отличаются? Как понять, нужен ли данный инструмент вашей компании, чтобы не стать узником «HR-моды» и не предложить бизнесу решение, которое ему не нужно? Как готовить асессоров из числа внутренних сотрудников и как правильно давать фидбэк участникам ЦОиР? Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете на страницах данного номера. Полагаем, опыт наших авторов – HR-менеджеров и консультантов – станет полезным уважаемым читателям. К слову, актуальность темы оценки персонала подтвердили и результаты недавнего исследования портала rabota.ua и нашего Издательства (стр. 39). (Такие опросы мы с нашими партнерами из rabota.ua в этом году будем проводить на регулярной основе – вероятно, взгляд на HR-темы самих сотрудников также окажется полезным читателям). В частности, исследование показало, что 37 % респондентов не считают, что оценка персонала в их компании проводится объективно и справедливо, 15 % полагают, что результаты оценки ни на что не влияют, 38 % думают, что практика проведения оценки полезна, но подходы к ней нуждаются в улучшении. Вместе с тем большинство респондентов отметило более положительное отношение к тому, как оценка персонала проводится в их организациях. Так что успехи есть – но и зона для развития тоже имеется.

А также наша редакция приглашает вас и ваши команды к участию в конкурсе «Коза Ностра – 2012» – предлагаем всем желающим HR-ам внести вклад в развитие бренда работодателя своей компании и рассказать о том, с какими замечательными людьми вам посчастливилось трудиться. Об условиях участия в конкурсе читайте в нашем журнале и на сайте www.hrd.com.ua.

С пожеланием высоких оценок,

Екатерина Вербицкая,

главный редактор

kv@hrd.com.ua