16 трендов: программы привлечения и развития для студентов и молодых специалистов

Сегодня бизнес учится мыслить стратегически, и все больше компаний, работающих в Украине, приходят к осознанию необходимости налаживать связи с самыми юными представителями рынка труда. Редакция журнала «Управление персоналом – Украина» обратилась к компаниям, в которых действуют различные проекты по поиску, найму и обучению талантливых молодых людей. Многие из них любезно согласились поделиться опытом – детальный обзор опубликован в октябрьском номере издания.

О своих программах рассказали представители 16 международных и украинских компаний: «3М Украина», GlobalLogic Ukraine, KPMG в Украине, «Мрия Агрохолдинг», «Майкрософт Украина», «МакДональдз Юкрейн Лтд», «Эрнст энд Янг», life:) («Астелит»), Unilever, «Кока-Кола Бевериджиз Украина Лимитед», «Эрсте Банк», «Атлант-М» в Украине, «Джей Ти Интернешнл Компани Украина» (JTI), ДТЭК, «Василь Кисиль и Партнеры», «Шелл» в Украине.

Безусловно, программы различны по целям, форматам, масштабам, инвестициям… Однако выделить ключевые тренды в политиках бизнесов, работающих в Украине, все же можно.

1. В основном программы, четкая цель которых – привлечение потенциальных молодых сотрудников, создаются в больших компаниях (большинство из которых международные). Действия малых бизнесов ситуативны.
2. Выделить отрасль рынка, для которой такие программы наиболее актуальны, сложно. По всей видимости, потребности привлечения «свежей крови» равномерны, и зависят скорее от политики и дальновидности компании, а не сферы ее деятельности.
3. Компании выбирают разные форматы сотрудничества с молодежью (стажировки, открытые и закрытые тренинги, конкурсы, дистанционное обучение, сотрудничество с молодежными ассоциациями и организациями, стратегическое партнерство с вузами, «агентская сеть» студентов в вузах и др.).
4. Цели компаний хоть и сформулированы по-разному, однако суть всех инициатив одна: идентифицировать кандидатов с высоким потенциалом, заинтересовать их и подготовить для выполнения ключевых бизнес-задач. Многие организации делают акцент на том, что растят прежде всего будущих лидеров – максимально лояльных к работодателю и ориентированных именно на его ценности.
5. Большинство из включенных в обзор проектов стартовали в 2009–2011 гг. По всей видимости, это тенденция: в последние годы цена вопроса привлечения начинающих специалистов возросла.
6. Целевая аудитория всех программ из обзора – студенты старших курсов, выпускники и молодые специалисты. При этом, например, компания «Эрнст энд Янг в одном из проектов фокусируется именно на КНЭУ им. В. Гетьмана, «Майкрософт Украина» для одной из программ рассматривает также выпускников бизнес-школ.
7. Средний возраст участников программы – 18–23 года. Но GlobalLogic Ukraine, например, не ставит рамок (в силе того, что в компании нет четких разграничений целевых категорий проектов).
8. Можно выделить два ключевых требования к знаниям, умениям, навыкам кандидатов: высокий уровень владения английским языком (этот пункт отметили почти все) и успехи в учебе (особенно по предметам, профильным для позиции, на которую претендует человек).
9. Из требований к личностным критериям преобладают: активная социальная позиция, энергичность, мобильность, лидерские качества, инициативность, обучаемость, целеустремленность.
10. Далеко не все студенты, принимающие участие в программах, попадают в штат. В среднем компании приглашают на работу от 30 до 50 % участников с лучшими результатами. Однако очевидно, что молодые люди в любом случае получают преимущества – хотя бы ценный опыт. Некоторые респонденты (а вероятнее всего даже все – просто не каждый об этом написал) рассматривают программы стажировок и другие развивающие проекты для студентов как часть корпоративной социальной ответственности.
11. Без инвестиций, безусловно, не обойтись. Большая часть компаний не назвала конкретных сумм, которые вкладываются в программы (да и не все ведут точные подсчеты), но финансовые вливания нужны в любом случае – как минимум в виде времени опытных сотрудников, которое тоже стоит дорого.
12. Координаторами всех проектов, перечисленных компаниями, являются представители функции HR.
13. В реализацию же проектов вовлечены не только HR-ы, но и ведущие профильные специалисты, руководители и даже первые лица бизнесов.
14. Выгод, которые компании, по их информации, получают в результате таких проектов, не счесть: развитие бренда работодателя, подтверждение имиджа социально ответственного бизнеса, возможность использовать в решении реальных проблем новые взгляды и непривычные предложения… Цель, опять-таки, едина: получить высокомотивированных, лояльных, эффективных молодых сотрудников, будущих лидеров, которые поведут своих работодателей к успеху.
15. Среди сложностей компании отметили: невысокий уровень традиционного высшего образования, необходимость вкладывать большие человеческие, временные и финансовые ресурсы, сложности в убеждении руководителей (не все понимают важность привлечения молодых специалистов и не все хотят тратить на них свое время), личностные качества студентов (например, пассивность и неуверенность многих из них).
16. Планы компаний относительно будущего программ найма и развития студентов и молодых специалистов – самые грандиозные. Все отметили, что планируют их развивать. Притом что у многих уже была возможность взвесить «за» и «против» таких проектов, ведь они функционируют не первый год.

Подготовила
Екатерина Вербицкая

Нашего полку прибудет

Действующие лица:

Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.

Смелая Белка – директор по работе с персоналом инвестиционной компании «Сила Мысли». Молодой, но перспективный HR.

– … Да-да, конечно. Жду письма с презентацией. Я обдумаю ваше предложение, и обязательно перезвоню на следующей неделе, – Белка закончила разговор по мобильному и обернулась к генеральному директору, поймав его вопросительный взгляд.

– Над чем думать будешь? – поинтересовался Медведь.

– А, по поводу очередной ярмарки вакансий звонили. Осень пришла, вот они и активизировались. Предлагают сотрудничать: выступить участником от компаний-работодателей – стенд поставить, мастер-класс по карьерному развитию для студентов провести… Обещают удобную площадку для знакомства с молодыми специалистами. Я, как вы слышали, сказала, что подумаю. Хотя отвечу, скорее всего, отказом.

– Это почему же? – удивился шеф. – Нам денег не жалко. Тем более, хоть я и не знаю точной стоимости участия, уверен, для нас это и не деньги вовсе.

– А смысл, Михал Николаич? – пожала плечами HR. – Это мы раньше студентов и выпускников на работу принимали. А теперь, позвольте вам напомнить, у нас стратегия другая. Не зря же я в поте лица за зрелыми профессионалами охочусь – заграничными в частности. У нас пока что не возникает потребности в привлечении молодых специалистов.

– Так ведь это сейчас, – поучительно поднял палец Медведь. – А если подумать на перспективу? Наша песня хороша… Смотри, мы сейчас дорогих сотрудников переманиваем, так? Из-за границы, верно? Потому что готовых на нашем локальном рынке нет. А тех, кто есть, все равно приходится переучивать. Так почему бы нам не готовить для себя пул кандидатов с потенциалом еще со студенческой скамьи? Знаешь ведь: научить всегда легче, чем переучить.

– А кого готовить-то? Ни один местный вуз не учит инвестиционных менеджеров и аналитиков.

– Ну и что? Можно работать со студентами, которые обучаются по более-менее близким специальностям. С теми же экономистами, например. Или маркетологами, или юристами… Я же не говорю подписывать контракты с вузами – это нам действительно не нужно. Но поддерживать отношения с талантливыми ребятами, приглашать их на Дни открытых дверей, собирать базу резюме – почему бы и нет?

– Да они-то и о профессии «инвестиционный менеджер» не знают.

– Тут я согласен – и это в первую очередь наша с тобой проблема. Ты же сама говоришь, что на ярмарке будет возможность провести для студентов карьерный мастер-класс. Вот и отлично! Не рассказывай о банальностях: как составить резюме, например… А расскажи о том, как находить для себя ниши в новых на локальном рынке труда профессиях. Как играть на опережение. А если кого-то такая возможность заинтересует – пригласи в компанию на экскурсию. Мы за последние годы потеряли все контакты с молодыми специалистами, а это никуда не годится. Плюс, ты же учти, что на такие ярмарки ходят студенты и вторых, и третьих курсов. Глядишь, аккурат к выпуску нам и нужно будет их привлечь.

– Пожалуй, вы правы, – задумчиво произнесла Белка. – Значит, я даю добро на участие. И потом, нам ведь нужен не только резерв потенциальных кандидатов, да? Имидж работодателя – понятие круглогодичное. И его нужно формировать – с учетом целевой аудитории.

– Конечно, – кивнул генеральный. – И мы с тобой прекрасно понимаем, что специфика формирования бренда работодателя для категории взрослых профессионалов и для категории нового поколения – это, как говорится, две большие разницы. У них ведь совершенно разные подходы к поиску работы, с деловой коммуникации, к своим обязанностям… Зрелых сотрудников в социальные сети попробуй-ка, замани. А юное трудоспособное поколение там днюет и ночует. Ну и так далее.

* * *

Две недели спустя Белка и Медведь встретились на стоянке «Силы Мысли» – оба как раз захлопнули дверцы своих машин и направились к офису.

– С добрым утром! – энергично приветствовал генеральный. – Ну, и как вчерашняя выставка работодателей?

Белка иронично улыбнулась:

– Весело.

– Вот как?

– Ага. Особенно развеселило то, какие нынче студенты пошли. Многие почему-то глубоко убеждены, что чуть ли не с первого рабочего дня они займут собственный просторный кабинет, сядут в роскошное кожаное кресло, положат ноги на дубовый стол, будут целыми днями попивать кофеек и раздавать указания подчиненным. Это я, конечно, утрирую, но суть примерно такова. Однако это ерунда, суровая действительность быстро заставит таких экземпляров пересмотреть свои позиции. Большинство ребят – вполне адекватные и приятные собеседники. Многие интересовались нашей компанией, даже собралась небольшая группа на экскурсию по офису. Но я вот о чем задумалась, Михал Николаич. На ярмарки и выставки обычно ходит самая активная молодежь. Они не боятся и на других посмотреть, и себя показать, вопросы задают, свое мнение высказывают. Одним словом, «светятся», как могут. Но ведь есть же и другие. Которые на ярмарки вакансий не ходят, с работодателями общаться попросту боятся, но сами по себе – очень умненькие, подающие надежды, трудолюбивые «звездочки». Вот как работодателям таких доставать, а?

– Да мало ли есть возможностей, Белка? Те же университеты – основная среда обитания. Можно пообщаться с преподавателями вузов – они способны вполне объективно оценить своих студентов. Если, конечно, не имеют любимчиков… Также можно дать объявление о вакансии в студенческой газете… Главное захотеть – средство найдется. Ты мне лучше другое скажи: кого-то реально подходящего нам присмотрела?

– Даже больше – пару ребят уже и на собеседование пригласила.

– Как? – удивился Медведь. – Ты же говорила, что нам это сейчас ни к чему.

– Да – и все потому, что мыслю узко, – с сожалением призналась HR. – Я же думала лишь о ключевых должностях – инвестменеджеров и инвестаналитиков. А ведь мне не только их нужно закрыть. Барсуку, нашему IT-менеджеру, помощник требуется? Да. Младший специалист в отдел аналитики? Тоже. Помощник главного бухгалтера нам тоже очень скоро будет нужен – не далее чем через полгода. Это возможное решение. К тому же зачем платить больше? Так что скоро ждем прибавления. На эти вакансии все времени не хватало – а сейчас закроем без труда.

– Только ты, Белка, на этот раз не забывай, что найти – это полдела. Сама же помнишь, как быстро от нас бывший помощник финдиректора сбежал… Потому что тот не смог его ничему научить, а только фыркал и ругался.

– Каюсь, недоглядела, – согласилась HR. – Я уже все продумала. Во-первых, проведу стандартные welcome-тренинги. Во-вторых, организую блиц-обучение руководителей будущих сотрудников – о том, что такое наставничество и коучинг и с чем их едят. В-третьих, прослежу за тем, чтобы руководители составили программу обучения своих подопечных. А, и обязательно назначу бадди из числа коллег. Новое место работы – это всегда сложно. А первое место работы – сложно вдвойне.

– Кого, прости, назначишь?

– Бадди, – повторила Белка. – Есть такой инструмент адаптации как баддинг. Не важно, Михал Николаич, главное, что действенно и помогает освоиться.

– Тогда дерзай, – одобрил шеф. – Прокладывай молодым дорогу…

Подготовила

Кристина Бражник

**************************************

1. Оправдано ли участие «Силы Мысли» в ярмарке вакансий – хотя компания не планирует активный подбор молодых специалистов на ключевые должности в ближайшей перспективе?
2. Советы организациям, которые планируют формировать имидж работодателя в среде студентов и молодых специалистов. Что именно может привлечь эту целевую аудиторию? Какие каналы и инструменты лучше использовать?
3. Как найти и привлечь талантливых, перспективных, но неактивных молодых специалистов?
4. Какие инструменты адаптации молодых неопытных сотрудников в компании можно посоветовать? Какие удачные примеры из практики бизнесов известны?

Ответы экспертов на эти и другие вопросы читайте в октябрьском номере журнала Управление персоналом - Украина"

Содержание номера "HR и молодые специалисты"

Программы привлечения и развития молодых специалистов

Обзор практик, которые помогают компаниям находить «звездочек» – талантливых студентов и начинающих специалистов. О своих программах рассказали представители 16 крупнейших международных и украинских бизнесов.

М. Немеш

Каждый финиш – по сути, старт

Посвящая выпуск вопросам взаимодействия с молодыми специалистами, мы не могли не дать слова им самим. Выпускница международной молодежной организации AIESEC представляет позицию студентов и тех, кто только начал свой путь в бизнесе, сформировав несколько месседжей для компаний.

А. Попов

Результаты и перспективы Межкорпоративного Университета

Проект «МКУ» функционирует уже не первый год, и на сегодняшний день является уникальным для Украины форматом сотрудничества бизнеса, вузов и студентов. Редакция узнала у руководителя Межкорпоративного Университета, чего сторонам уже удалось добиться, а что только планируется сделать. А представители компаний, высшей школы и сами юные участники проекта поделились своими результатами и ожиданиями.

Т. Никитович

Некоторые наблюдения о поколении Y

Размышления о том, в чем именно заключается отличие нынешней новой генерации от предыдущих, и том, нужно ли компаниям учитывать эти особенности при внедрении HR-практик.

М. Захарьина

Гордиться компанией, в которой работаешь

Интервью с руководителем отдела персонала компании «Эрнст энд Янг» в Украине.

Практика: ситуация

К. Бражник

Нашего полку прибудет

Как формировать имидж работодателя в среде студентов и начинающих специалистов? И где найти талантливую молодежь, которая не умеет «светиться» перед работодателями? Как помочь молодому коллеге адаптироваться на первом месте работы? Об этом задумалась HR-менеджер компании «Сила Мысли», а эксперты предложили свои варианты решений.

Точка зрения

К. Одеяненко

Стажировка «на пять»: полезные советы

Как организовать стажировку для молодых сотрудников и сделать ее эффективной для обеих сторон – бизнеса и самого стажера? Опытом своей компании делится автор.

И. Зубенко

Корпоративный английский: методики, значимость

Сегодня обучение сотрудников деловому английскому – не роскошь, а необходимость. О том, как эту задачу помогают решать в Центре изучения иностранных языков Golden Staff, рассказывает его руководитель.

Т. Рыбчинская

Обзор заработных плат и компенсаций в Украине 2011

Ключевые итоги исследования, проведенного компанией «Хей Груп».

В. Сыроватка, Т. Баринова

Оценка потенциала молодых специалистов

По мнению авторов, недооценивать потенциал и возможности начинающих специалистов как минимум неразумно. Эксперты рассказывают о проектах, в рамках которых им доводилось оценивать юных претендентов на вакансии или помогать молодым людям определиться с карьерными предпочтениями.

М. Житников

Кому нужны студенты? Тенденции в онлайн-рекрутинге

Опираясь на данные портала student.rabota.ua и опроса среди студентов и выпускников о том, как они выбирают работодателя, автор отмечает основные тренды на рынке труда в секторе тех, кто только начинает развивать карьеру.

О. Сидор, В. Черник

Построение системы грейдов своими силами

Статья о том, как внедрить систему грейдинга: этапах данного процесса, аргументах в пользу такого решения и сложностях, с которыми придется столкнуться. Материал дополнен опытом Vertex Hotel Group.

В. Рутицкая, Т. Шейко,

Как чужие становятся своими, или Адаптация экспатов

Очевидно, что чем дольше и сложнее человек приспосабливается к непривычной среде, тем меньшую эффективность он способен демонстрировать. Как компании помогают специалистам, приглашенным из-за рубежа, адаптироваться к новым условиям? Опыт компаний «Мрия Агрохолдинг» и «ЭСТА Холдинг».

В. Белов

HR и СБ: тандем во имя безопасности бизнеса

Многочисленные исследования доказали, что источником львиной доли потерь компаний (особенно торговых) является, увы, персонал. Как минимизировать риски еще на этапе отбора и нанять именно тех людей, которым можно доверять? Как распределить ответственность за эту задачу между HR-отделом и службой безопасности? Своим мнением делится эксперт.

Недостаток, который быстро проходит

Пришел в институт – забудь, чему учили в школе. Пришел на работу – забудь, чему учили в институте. Сколько правды в этой старой шутке хорошо знает украинский бизнес: слишком уж часто и оправданно компании сетуют на качество отечественного высшего образования.

Но слезами горю не поможешь. Радует тенденция, которая становится все более устойчивой и на нашем рынке. Многие компании поняли, что просто выражать недовольство и предъявлять претензии украинской высшей школе бесполезно, да и не слишком справедливо. Гораздо эффективнее делать реальные шаги ей навстречу. Об этом свидетельствует целый ряд совместных проектов крупных и не очень локальных компаний с вузами и другими учебными учреждениями.

Внимание к молодым специалистам в глобальном масштабе растет. Об этом, например, говорят результаты 14-го Ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира, подготовленного PricewaterhouseCoopers. По данным исследования, одной из ключевых проблем в борьбе за квалифицированный персонал, с которыми организациям, по мнению их руководителей, придется столкнуться в ближайшие три года, будет именно прием на работу и адаптация молодых специалистов (на это указали 54 % респондентов). Тенденции на нашем рынке аналогичны: многие и многие эксперты солидарны в наблюдении, что все больше компаний разворачивает активное сотрудничество с «юными дарованиями».

В рамках темы хочется вспомнить еще одну шутку – диалог репортера и успешного бизнесмена. «В чем секрет вашего успеха, сэр? – Всего два слова! Правильные решения. – И как же вы их принимаете? – Одно слово! Опыт. – И как вы его получаете? Два слова! – И какие же? – Неправильные решения...».

Давать молодым специалистам шанс получать опыт через неправильные решения (которые неизбежны) готовы далеко не все работодатели. Только те, кто верят в перспективу. И умеют оценивать потенциал.

Политика нашего издательства – развивать сотрудников, давать шанс начинающим работникам пера раскрыть свои возможности. Мы полагаем, что это самая удачная из всех возможных позиций. Хотя судить, уважаемые читатели, конечно же, вам – по результатам нашей работы. Один из них – октябрьский номер журнала «Управление персоналом – Украина». Номер посвящен всем аспектам работы HR с новым поколением сотрудников и теми, кто только готовится ими стать – студентами. В частности, рекомендуем ознакомиться с обзором программ привлечения и развития «фрешиков» (именно так юных коллег называет в одной из компаний-участниц обзора). На нескольких страницах собран опыт ряда компаний, работающих на территории Украины, которые понимают: молодость – это недостаток, который очень быстро проходит.

С пожеланиями веры в успех,

Екатерина Вербицкая

Кейс "На захисті інтересів"

Дійові особи:

Тупталенко Тимофій Панасович – директор супермаркету «Садок» .

Мокренко Ніна Борисівна – кадровик.

Вуханський Юрій – менеджер торгового залу.

Чередник Катерина – продавець кондитерського відділу.

Волинець Федір – продавець-консультант.

– Хм… Напевно, кожен власник бізнесу погодиться, цей Кодекс законів про працю України наче дамоклів меч висить над нашими головами… Хай йому грець! – бурчав собі під ніс директор Тимофій Панасович.

І справді, існує думка, що український «трудовий талмуд» орієнтований, скоріше, на захист інтересів працівників, аніж роботодавців. Тут вам і «особливі» категорії співробітників, і охорона праці, і нормування робочого часу… Ще й створені окремі державні органи, що виконують роль «наглядача»… Роботодавцеві залишається лише зав’язнути у купі нормативних актів, які визначають, так би мовити, хто, що і кому винен у трудових відносинах.

У кожному окремому випадку порушення можуть бути як з боку керівництва, так і підлеглих, але питання у тому, наскільки серйозні збитки, адже можна довести справу і до кримінальної відповідальності…

У супермаркеті «Садок» звичайно мова не йшла про таку фатальну недбалість з боку роботодавця, але не обходилося і без локальних трудових спорів та навіть судових позовів. Недарма Тимофій Панасович нарікає на українське законодавство та, звісно, на кадровика, хоча мав би винуватити лише самого себе.

– Скажіть мені, Ніно Борисівно, і де ви таких понабирали? Аж надто розумні у нас співробітники! – запитав директор у кадровика.

– Не один місяць персонал підбирали! – з гордістю відповіла Ніна Борисівна, але потім знітилася, адже за виразом обличчя керівника зрозуміла, що цей факт директора зовсім не радує. – Виникли проблеми?

– Мав неприємну розмову з нашим старожилом – Вуханським Юрієм, який вирішив висунути претензії після стількох років відданої праці… – обурювався Тимофій Панасович.

– Звісно, було б зручно, якби усі покірними були… – зауважила кадровик, але миттю прикусила язика, розуміючи, що такі фрази директори повз вуха не пропускають.

– Юрій вже років п’ять на посаді менеджера в торговому залі працює. Не буду заперечувати, що успіхи його вражають, адже до управлінської посади «виріс» із звичайного консультанта ще в студентські роки, – з якоюсь ностальгією говорив директор, але далі із роздратуванням промовив: – Сьогодні ж заявив, що його тут недооцінюють, а тому доведеться «продати» себе конкурентам!

– Я не схвалюю його різкої позиції щодо звільнення, але й справді, варто було б переглянути наше ставлення до старих співробітників. На керівні посади ми беремо людей «з вулиці», нехай навіть висококваліфікованих, але й своїх варто мотивувати! – висловилася Ніна Борисівна.

– Зрозумійте, що персоналом має керувати людина, яка зможе об’єктивно оцінити підлеглих. А Юрій має тут і друзів і ворогів, тому я проти того, щоб він став адміністратором магазину! – директор був налаштований досить категорично.

– По правді кажучи, колишнім HR-менеджером була розроблена система підвищення співробітників, яка, до речі, була вами і затверджена… Ось тільки, хороша ідея так і залишилася на папері, – нагадала Ніна Борисівна.

– Це вже не мої проблеми… Саме ваш відділ відповідає за ці процеси… – зазначив директор.

– Справді? На моїй пам’яті, саме за вами було останнє слово щодо надання вищої посади будь-кому. Вам ніколи не заважали правила та марно прописані інструкції, – збунтувалася підлегла.

– Ви маєте рацію – тут приймаю рішення лише я, – зухвало мовив керівник, – а тому не бачити Вуханському підвищення, як своїх вух, вибачте за каламбур, – Тимофій Панасович поставив велику крапку у розмові.

***

А тим часом у торговому залі точилася жвава розмова, в голосах співробітників звучали нотки гніву та обурення.

– Нісенітниця якась! Звідки я могла знати про нові правила? Наше керівництво сотню разів на день їх змінює, але не вважає за потрібне доводити до відома персоналу нову інформацію! – розпиналася продавець Чередник Катерина.

– Повністю з тобою погоджуюсь. Яке вони мають право карати нас за порушення, про яке ми навіть не здогадуємося, – підтримав колегу Федір Волинець.

– А вираховувати ці гроші із зарплати, так би мовити, за нашою спиною, взагалі нечуване зухвальство та свавілля! – продовжувала Катерина.

– У магазині керівників більше, ніж підлеглих, але жоден не може чітко, а головне вчасно, сказати про нововведення. А от виписати догану – готовий кожен. На моїй попередній роботі, наприклад, була спеціальна дошка оголошень і усі співробітники ще звечора знали, що, скажімо, завтра необхідно підійти до управляючого та отримати оновлений бейдж із корпоративною символікою. Якщо ж планувалися більш серйозні зміни, то увесь персонал повідомляли про це заздалегідь, іноді навіть під особистий підпис! – згадував Федір.

– Якщо не помиляюсь, то роботодавець зобов’язаний інформувати підлеглих про нововведення, а якщо ні – то ми можемо спокійно ігнорувати ці правила! Проблема лише у нашій покірності. Хто в наш час без роботи ризикне залишитись? – нарікала на невтішну реальність Катерина.

– Так, звільнити зараз можуть за будь-що і працівнику жоден «зубатий» юрист не допоможе… – розмірковував її співбесідник.

– Навіщо тобі юриста наймати? А профспілка для чого? Хіба не вона покликана відстоювати права працівників? Достеменно не знаю, наскільки профспілки можуть втручатися у трудові відносини роботодавця та працівника… Які мають повноваження? – засумнівалася Катерина.

– Що ж, будемо боротись своїми силами, без арбітрів зі сторони! Зрештою, і роботодавець частіше зацікавлений у мирному вирішенні проблеми та не прагне доводити ситуацію до серйозного конфлікту, – зробив висновок Федір.

Підготувала

Тетяна Вареник

*******************************************

1. Як регулює законодавство питання підвищення по службі? Якщо в компанії є внутрішній документ, який регулює це питання, то чи несе відповідальність роботодавець, який не виконує умови такого документу?
2. Чи може роботодавець притягнути до відповідальності співробітників за порушення корпоративних правил у разі, якщо вони не були належно проінформовані?
3. Яку роль відіграє профспілка у трудових відносинах? Коротко опишіть її повноваження щодо врегулювання трудових спорів та захисту прав працівників.

Відповіді фахівців на ці та інші питання читайте у вересневому номері журналу "Праця і Закон"

Зміст номеру "Гарантії трудових прав"

Н. Братаніч

Переваги в залишенні на роботі

Ю. Розуменко

Дискримінація на робочому місці

Бюро Адвоката Фесика

Дотації роботодавцям для надання першого робочого місця

О. Ярош,

Н. Єфанова

Нагляд прокуратури за дотриманням законодавства про працю

Ю. Чумак

Гарантії працівникам, задіяним у виборах

Д. Жуков

«Додаток» до основної роботи

Т. Вареник

На захисті інтересів

Щоб у домі був порядок

Компанія може ризикувати, приймаючи рішення, та поплатитися за помилку власним доходом, а от чи відповідає вона за свої дії щодо працівників? КЗпП зобов’язує це робити, але у павутині українського законодавства досить легко заплутатись як роботодавцю, так і співробітнику. Тут доречно процитувати Оноре де Бальзака, який писав, що ми «ніщо так погано не знаємо, як те, що кожен повинен знати: закон».

Відповідно, і платити за це «незнання» доведеться саме з бюджету компанії. Як повідомили у прес-центрі Державної податкової служби, 95 % роботодавців порушують трудове законодавство. Зокрема, заступник голови відомства стверджує, що кожен п’ятий виплачує зарплату нижче прожиткового мінімуму, ще більший відсоток підприємств видає зарплати «в конвертах», ухиляючись від податків. Зрозуміло, що це далеко не повний перелік, а от вирішити ці проблеми чиновник пропонує шляхом запровадження «моди» на офіційне працевлаштування з пристойною зарплатою. Поки держава намагається змінити свідомість, роботодавцям доводиться коритись реальності… Цього року за результатами таких перевірок Державна податкова служба України перерахувала до казни 5,44 млрд грн.

Упевненість у правильності своїх рішень дозволить уникнути неприємностей із законом, а допоможуть у цьому експерти вересневого номеру журналу. Так, підстави та процедура звільнення докладно прописані у КЗпПУ, але що робити, коли стоїть вибір між двома співробітниками при рівних умовах продуктивності праці і кваліфікації? У такій ситуації стане у пригоді стаття Надії Братаніч, яка розказала про категорії співробітників, що мають переважне право в залишенні на роботі.

Торкнулися експерти й явища дискримінації, яке, зокрема, поширене у стінах українських компаній. Звичне протистояння чоловіків та жінок вже нікого не дивує, але нерівноправність проявляється й щодо молодих фахівців. Трудове законодавство встановило адміністративне і кримінальне покарання за такий суб’єктивізм роботодавців, хоча його й важко довести в суді.

Для того щоб мінімізувати утиски молоді, була розроблена система дотацій роботодавцю для надання першого робочого місця. Цій темі присвячений матеріал Кирила Фесика. Експерт відзначив умови та обмеження щодо таких виплат, а також зобов’язання компанії, яка вирішує співпрацювати із випускниками.

Юрій Чумак спрямував свою увагу на гарантії працівникам, задіяним у виборах. Компанії мають бути готовими до того, що співробітник не обмежиться лише голосуванням, але й захоче стати членом виборчої комісії на дільниці або ж наглядачем на добровільних засадах. Відповідно виникає питання правильного оформлення такої «позаштатної» роботи, на яке відповів автор статті.

Обставини, що не залежать від людини, – хвороба співробітника, довготривалий пошук фахівця на вільну посаду та ін. – також передбачені законом. Дмитро Жуков коротко розповів, про що в першу чергу треба пам’ятати при суміщенні посад та покладенні додаткових обов’язків, які не передбачені трудовим договором або інструкцією.

Експерти Олександр Ярош та Наталія Єфанова застерегли роботодавців від спокуси «закрити очі» на деякі положення нормативно-правових актів, адже у повноваження прокуратури також входить перевірка дотримання трудового законодавства.

Завершується добірка статей матеріалом представниці Федерації профспілок України Ірини Потапової про виклики та загрози запозиченої праці.

Із побажанням свідомої відповідальності,

Тетяна Вареник,

відповідальний редактор,

ia@hrd.com.ua