Выбирая нужное (кейс)

Действующие лица:

Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.

Смелая Белка – директор по работе с персоналом компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно опытный HR, ученица и союзник гендиректора.

Барсук – IT-менеджер компании «Сила Мысли», сисадмин с хорошим опытом. В основном занимается налаживанием бесперебойных коммуникаций сотрудников с офисом, когда они работают на выезде.

В офисе «Силы Мысли» царило весеннее настроение. Все сотрудники, как и предусмотрено сезоном, выглядели слегка завороженными и даже немножко влюбленными. Смелая Белка, радуясь хорошей погоде и перспективе провести продуктивный день, чуть ли не вприпрыжку направлялась к своему кабинету. Но, проходя мимо помещения, в котором работал Барсук, поневоле остановилась. Через приоткрытую дверь HR-директор заметила, что у айтишника, как всегда, опущены жалюзи, а в комнате – кромешная темнота. Она тихонько постучала и, услышав привычное «угу!», переступила порог.

IT-менеджер сгорбившись сидел за компьютером.

– Приветствую, коллега. Как поживаешь? – живо поинтересовалась HR, и, не сдержавшись, добавила: – В своем склепе?..

– Здравствуй, Белка. Чет случилось? – не отрываясь от монитора и не реагируя на обидное прозвище собственного кабинета, спросил Барсук

– Ничего – просто в гости зашла. – Слушай, давай жалюзи подниму?

– Не надо! Ты ведь знаешь, я этого не люблю! Оставь, пожалуйста, как есть… – отмахнулся Барсук.

– Ладно… Просто там, знаешь ли, весна. А я подозреваю, что ты этого даже не заметил…

IT-менеджер «Силы Мысли» недовольно глянул на незваную гостью. Которая, в свою очередь, невозмутимо продолжила:

– Если бы ты тут не хмыкал и чем-то не хрустел, я бы подумала, что ты уснул.

– Хмыкаю, потому что новую программу осваиваю, – терпеливо объяснил Барсук. – А хрущу, между прочим, вчерашним бутербродом, – недовольно протянул он.

– А почему «между прочим»? – не поняла сарказма HR.

– Как почему? Тебя это разве не смущает?

– Эм… Сделать тебе новый бутерброд?

– Ай, да причем тут! В некоторых компаниях, «между прочим», сотрудникам предоставляют обеды, свеженькие!

– Так ведь и компании разные бывают. В некоторых, весьма известных, по лестницам только вверх поднимаются, вниз же съезжают либо на горке, либо по пожарной стойке. В некоторых на время отлучки сотрудников за домашними питомцами приглядывает специальная служба. В некоторых целая команда массажистов работает. Не можем же мы за всеми угнаться!

– Так и не надо! Ладно, поставлю вопрос по-другому. Сама посуди. Компания обеспечивает развозку сотрудников, ага?

– И? Как положено: обещали – делаем, что не так?

– А мне это нужно, если я через дорогу живу? Дальше. Компания готова оплачивать медицинское страхование сотрудникам и их семьям. А зачем мне, спрашивается, это надо, если я холостяк? Который к тому же обречен сидеть и топтать черствые бутерброды, потому что, как назло, именно обеды компания в офис не заказывает.

Белка хотела было возразить, но не стала, поскольку поняла: нечего… Барсук же осознал, что немного перегнул палку с атаками, и уже более мягко продолжил:

– Пойми меня правильно, я ценю, что компания обо мне заботиться. Но некоторые льготы лично для меня абсолютно не актуальны. Мне, как говорится, кушать хочется… А кто-то другой обеды сам готовить успевает, а вот машинка ему нужна попредставительнее. А у кого-то дети дома плачут – пристроить бы их в хороший детский садик… А кому-то, может быть, вообще все эти ваши затратные опции ни к селу, ни к городу. Ему бы подарочный сертификат какой-нибудь из фирменного магазина одежды, и счастью нет предела. А вы всех под одну гребенку…

– Идея понятна, но ты ведь сам понимаешь, что всем не угодишь… Хотя справедливости ради признаю, что есть над чем подумать…

– Просто говорю о том, что наболело, – вздохнул Барсук и продолжил хрустеть бутербродом.

* * *

Сидя в столовой «Силы Мысли» и наблюдая за тем, как сотрудники приходят сюда в лучшем случае с печеньем, Белка невольно вспомнила «рекламации» Барсука.

– Я присяду? – прозвучал рядом низкий голос.

Белка подняла голову и, увидев перед собой генерального, подвинула ему стул.

– Что за вопросы, Михал Николаич!

– Решил вот пообедать в обществе сотрудников.

– А проблема-то на лицо… – думая, что размышляет про себя, случайно вслух произнесла Белка.

Медведь с удивлением посмотрел на коллегу:

– Знаю, я ем довольно много сладкого. Но зачем с таким упреком мне об этом напоминать?

– Ой, Михал Николаич, простите, я не о вас. А о нашей системе льгот и компенсаций.

– А с ними что?

– Да вот, Барсук…

– Жаловался?

– Нет, скорее навел на правильную мысль о гибких соцпакетах. Flexible Benefits – это те же льготы и компенсации, только подстроенные под каждого сотрудника и его потребности. Например, на первый взгляд служебная машина – это отлично. Но нужна ли она тому, кто не водит? Нет.

– Так... И как эта твоя система работает?

– Для каждого сотрудника составляется отдельный план по льготам и компенсациям, что не так-то просто. Но и эффективность такого подхода гораздо выше, поскольку льготы, которые действительно нужны конкретному сотруднику, влияют на его лояльность. И, я надеюсь, на вовлеченность, а значит, и продуктивность. Страховки, машины, оплаченный бензин, Интернет, мобильная связь – все это здорово. Если нужно. А ведь может статься и так: какая-то составляющая пакета стоит копейки, и для сотрудников важна, но в соцпакет не включена. А другая опция очень дорогая, и в пакете есть, а персоналу она не так уж и пригодится. Взять, хотя бы, услугу страхования для сотрудников и для их семей. У нас с семьями – 20 % штата. Остальных это просто не интересует…

– Хорошо, давай представим, что мы решили внедрить новую систему C&B. Так ведь в копеечку влетим? И так даем достаточно опций, а их реальную эффективность и связь с бизнес-результатами, позволь напомнить, в нашей компании еще никто не исследовал.

– В том-то и дело, что нет. Не влетим. Наоборот – от чего-то в соцпакете откажемся, что-то добавим. Просто опции будут более «прицельными», заточенными под потребности персонала.

– А как быть с ценами, Белка? Допустим, мы проведем исследование. Спросим у всех и каждого, что именно им конкретно от компании хотелось бы получить. Один скажет, что ему нужны дополнительные дни отпуска – прямых затрат вовсе нет. Другой отметит, что ему необходима скидка на химчистку – затраты минимальные. А третьему корпоративный автомобиль подавай. Что тогда?

­– Так ведь согласно концепции гибкого соцпакета, есть опции обязательные, а есть – на выбор. И те, что на выбор, безусловно, находятся в одной ценовой категории.

– В принципе идея мне ясна, и в некоторой степени даже интересна. Но чтобы ее обсуждать, объясни концепцию по шагам. С расходами и предполагаемыми результатами, – подмигнул Медведь и встал из-за стола.

А Белка, оставив кофе на столе остывать, поспешила в свой кабинет – готовить презентацию.

Подготовила

Кристина Бражник

Вопросы к экспертам:

1. Насколько уместным, на Ваш взгляд, будет введение гибкого социального пакета в инвестиционной компании «Сила Мысли» (венчурный бизнес, количество сотрудников – до 100)?
2. Как не допустить ошибок при внедрении такой системы льгот и компенсаций, как Flexible Benefits? И каким образом проследить влияние данной системы на эффективность работы персонала?
3. Что нужно учитывать при формировании гибкого социального пакета? Опишите основные шаги и «секреты» его внедрения.

Ответы экспертов читайте в апрельском номере журнала "Управление персоналом - Украина"

HR в большом бизнесе

Михаил ЗАВЫЛОВ,

директор по персоналу,

член совета директоров

«МЕТРО Кеш энд Керри Украина»

Такой формат торговли как «cash & carry» еще 10 лет назад был новым явлением в Украине, и работу в нем только предстояло налаживать. Герой нашей постоянной рубрики поделился своим опытом – рассказал об истоках системы управления персоналом в «МЕТРО Кеш энд Керри Украина». А также о том, как на стартовом этапе развития бизнеса в условиях нового рынка с помощью грамотного управления человеческими ресурсами устоять перед конкуренцией на рынке труда, и других интересных проектах компании (в частности, по развитию отношений с клиентами через развитие сотрудников).

Содержание апрельского номера "Системы вознаграждений"

Содержание номера:

Платим правильно: практики компаний

Эксперты из различных бизнесов делятся принципами построения эффективных систем вознаграждения персонала.

О. Келембет, С. Теплов

Система мотивации – взгляды «снаружи» и «изнутри»

Продолжение серии статей, посвященных бизнес-процессам в организации. Авторы рассматривают систему мотивации с двух точек зрения: руководителя (собственника) и специалиста HR-службы. И объясняют, почему грамотную систему материального стимулирования невозможно построить без описания бизнес-процессов.

Мотивация персонала: с миру по тенденции

Материал по итогам семинара для HR-директоров и менеджеров по компенсациям и льготам от компании Hay Group – о последних исследованиях, а также мировых и украинских тенденциях в области мотивации сотрудников (рассматриваются материальный и нематериальный аспекты).

Т. Фурцева

Раскрываются ли «золотые парашюты» в Украине?

Интересные примеры применения «золотых» компенсаций в международной практике и их перспективы на отечественном рынке.

О. Кондратенко

Опциональная модель оплаты труда для неакционерных компаний

Статья о построении системы оплаты труда, которая, как показывает опыт автора, дает сотрудникам ощущение участия в управлении бизнесом и является мощным стимулирующим инструментом.

Е. Вознюк

Опционы по принципу «не навреди»

Этапы построения и основные риски долгосрочных систем мотивации.

О. Пашигорова, В. Грайченко

Обзоры зарплат, или Все познается в сравнении

Статья о том, как сделать участие в обзорах заработных плат и компенсаций продуманным и полезным для компании шагом.

Н. Зверева

Health management по-украински: будем ли здоровы?..

Автор размышляет о «закулисье» предоставления компаниями такой льготы, как добровольное медицинское страхование, которое в Украине является «услугой специфической».

HR-измерение: подружиться с цифрами

Отчет о конференции по оплате труда, оценке и мотивации персонала, прошедшей 11–12 марта в Киеве.

М. Завылов

HR в большом бизнесе

Интервью с директором по персоналу, членом совета директоров «МЕТРО Кеш энд Керри Украина».

Практика: ситуация

К. Бражник

Выбирая нужное

На этот раз герои компании «Сила Мысли» размышляют над плюсами и минусами внедрения гибких соцпакетов.

Д. Жуков

Возможности коучинга линейного менеджмента

В данной статье коучинг линейных руководителей рассматривается как фокусированная программа развития с четкими временными рамками и целями.

С. Чуднявцев

Конфликт начальника и подчиненного: HR спешит на помощь

Материал о том, какую роль в управлении конфликтами между руководителями и сотрудниками может сыграть менеджер по персоналу.

А. Могильник

Системное развитие персонала в организации

Автор рассматривает ключевые этапы построения системы обучения и развития персонала в организации.

А. Долгих

Серьезный разговор

Эксперт делится опытом в переговорах о вознаграждениях с кандидатами на топ-позиции.

Рынок труда в HR-секторе

Последние тренды украинского кадрового рынка в секторе «HR-специалисты/Бизнес-тренеры» (по итогам аналитического отчета портала rabota.ua).

Не жги мосты: отношения к экс-сотрудниками

Уходя – уходи. Справедлива ли эта рекомендация в бизнесе? Тему «сотрудников-бумерангов», а также вопрос поддержания связей с покинувшими компанию работниками, комментируют эксперты.

А. Шамкова

Хочу BMW, или Несложные шаги к росту продаж

Некоторые советы о том, как помочь команде сейлзов приблизиться к увеличению продаж, согласовав две категории целей: личные (сотрудников) и корпоративные (бизнеса).

А. Заднепровская

Живой коучинг

В коучинге не следует грешить излишней шаблонностью, полагает автор. И рассказывает о модели коучинга, главные составляющие которой – простота и естественность.

Битва за деньги

«Пересчитывая зарплату, понимаешь, что месяц прожит зря…», «При таком доходе работа становится хобби», «Самое смешное в нашей компании – это жалованье: на него только и можно, что жаловаться…», «Даже скрупулезный анализ моей получки не поможет обнаружить в ней деньги», – маскируя искренние обиды под юмор, демонстрируют свой протест работники.

«Если на службе вам не платят столько, сколько вы стоите на самом деле, – ваше счастье», – не остаются в долгу работодатели.

О какой еще HR-теме в народе так много говорят, спорят, шутят и печалятся?..

Есть мнение, что целиком и полностью своей зарплатой довольны только люди, у которых плохо с фантазией. Вопрос удовлетворенности наемных работников своими доходами давно перешел в категорию философских (и скорее всего, был таковым с самого появления понятия «наемный труд» в принципе). На нашем рынке – так точно.

По данным самых разных опросов, от своей зарплаты совершенно не в восторге от 50 до 70 % украинцев. А в прошлом году международный фонд WageIndicator составил рейтинг, сравнив страны по количеству недовольных своим вознаграждением граждан. Мы взяли «бронзу» – «почетное» третье место среди 22 стран мира (первые две ступеньки достались Аргентине и Чили). Кроме того, оплата труда – традиционно один из самых слабых факторов по итогам исследований вовлеченности и удовлетворенности персонала.

Анализировать глубинные причины явления бессмысленно – нужно понять, как в таких условиях работать с максимальной выгодой для участников отношений: бизнеса и сотрудников. В «денежном» выпуске журнала «Управление персоналом – Украина» эксперты рассматривают связь системы материального стимулирования и бизнес-процессов, опциональную модель оплаты труда, «золотые наручники» и «парашюты», обзоры зарплат и компенсаций, эффективные переговоры о вознаграждении между кандидатом и работодателем, гибкий соцпакет и многие другие темы.

В целом же тенденции, которые прослеживаются в области вознаграждений в Украине, указывают на следующее. Понимая, что одна только фиксированная часть оплаты труда не может отвечать потребностям бизнеса, компании уже почти не предлагают сотрудникам «жить на одну зарплату», формируя комплексные и продуманные системы вознаграждений, льгот и компенсаций.

И, конечно, успешные организации, хотя и не исповедуют принцип «художник должен быть голодным», осознают: одной только сытостью (удовлетворенностью вознаграждением) всех мотивационных задач не решить.

С пожеланием процветания,

Екатерина Вербицкая,

главный редактор

kv@hrd.com.ua

Синхронна зміна позицій

Дійові особи:

Абрамов Степан Олександрович – директор туристичного агентства «Тур-Гід».

Демкович Лідія Анатоліївна – кадровик.

Ігнатенко Денис – стажер.

Симак Марина – менеджер з туризму.

Бондар Анастасія – секретар.

У багатьох компаніях, навіть з невеликим штатом, ще існує досить глибока прірва між керівництвом і підлеглими. І мова йде зовсім не про статус у компанії, рівень зарплати чи наявність окремого кабінету. Керівництво, як правило, не вважає за потрібне попереджати про кадрові зміни: співробітник в останній момент дізнається про його переведення. Персонал має отримувати достатньо інформації, а головне – вчасно. Працювати ж на «пороховій бочці» ніхто не погодиться!

Ще гірша ситуація із новачками, яких іноді усіма правдами й не правдами заманюють в компанію, особливо на непопулярні позиції. Обіцяючи золоті гори, можна знайти хорошого фахівця, але ж чи довго утримаєш нового співробітника?

Обман із перших кроків не призведе до довготривалої співпраці, а неповага з боку керівництва – не робить його «ближчим до народу». Кадрові перестановки також часто збивають із пантелику увесь персонал компанії, в деякого навіть викликає демонстративний спротив. Саме в режимі «повної плутанини» жили останні декілька тижнів співробітники туристичного агентства.

Симак Марина на роботу прийшла стурбована, нервово щось шукала в Інтернеті. Її подруга Анастасія понад півгодини намагалася з’ясувати що сталось, аж поки сама Марина нарешті не розпочала розмову, точніше нерозбірливий монолог:

– Ще вчора не повірила власним вухам, але ж очі не брешуть? Настю, я так здивована та обурена. Не розумію, що я зробила не так! Начебто і доган не отримувала від керівництва, і скарг від клієнтів не було, а він за моєю спиною таке задумав! І як після цього зрозуміти нашого директора, який і по голові гладить, і водночас ніж у спину встромити хоче..!

– Марино, що сталося? Звідки такі думки? – почала хвилюватися за подругу Анастасія.

– … я покладала великі надії на цю роботу: і кар’єрні перспективи є, і колектив хороший, а що тепер? – розгублено запитала Марина.

– Коли я зрозумію причину, можливо, щось і пораджу, – Анастасія спробувала повернути розмову в потрібне русло.

– Вчора моя знайома, яка наразі шукає роботу, розповіла, що бачила на одному із джоб-сайтів оголошення про пошук претендента на вакантну посаду. При чому ця посада – моя! Тепер розумієш у чому справа? Наша компанія шукає працівника на моє місце! – нарешті розповіла суть проблеми Марина.

– З директором, як я розумію, ти ще не говорила? – уточнила співрозмовниця.

– Я це так просто не залишу! Вони не мають право мене звільняти! – сказала Марина і рішуче попрямувала у бік директорського кабінету.

***

– Доброго дня, Степане Олександровичу! Є хвилинка? У мене до вас серйозна розмова, – рішуче мовила Марина.

– Заходьте, дорогенька. Ви читаєте мої думки. Також збирався поговорити з вами, – відповів директор.

– Отже, можна одразу перейти до справи: виявляється, що подумки ви мене вже звільнили, адже в Інтернеті вже відкрита вакансія на моє місце. Попереджаю, я буду скаржитися! – одразу перейшла в наступ Марина, але у відповідь почула лише сміх начальника.

– Бачу ваша розвідка працює на відмінно! І справді ми розмістили таке оголошення, але ж і вам маємо що запропонувати, – розпочав директор. – Ми вирішили вас підвищити і довірити роботу з VIP-клієнтами. Як вам така пропозиція?

– Степане Олександровичу, вибачте за таку імпульсивність! Я передбачила лише один фінал цієї історії, а про такий варіант навіть не подумала… – намагалася виправдатися Марина.

– Вибачення прийнято. Якщо ви вже тут, то, думаю, варто обговорити деякі деталі… Розумієте, Марино, є один нюанс. Ви ж знаєте, що у компанії не найкращий період, а тому я можу запропонувати лише кар’єрне підвищення, а от із зарплатою доведеться почекати, – сказав директор.

– Тобто ви мені пропонуєте подвійну відповідальність та навантаження за ті ж самі гроші? Я зацікавлена у професійному зростанні, але ж і винагороду хочу відповідну. Ви добре знаєте, що матеріальна мотивація персоналу неефективна лише в книжках, а в реальності – це досить хороший стимул, – не погодилась підлегла.

– Раджу добре подумати. Адже ваша посада дуже скоро може стати вільною не лише на джоб-сайті, – натякнув на звільнення директор.

– Я маю повне право відмовитися від підвищення, тому пропоную залишити все як є, – Марина не бажала розпалювати конфлікт, тому запропонувала відкласти розмову.

***

Через тиждень в офісі усім співробітникам урочисто, і ніби демонстративно, відрекомендували стажера Ігнатенка Дениса, якого мали підготувати до робити менеджером з туризму. Ця новина змусила Марину захищати свої права вже у відділі кадрів.

– Хтось мені пояснить, що відбувається? Я не погодилась на переведення, але ж і звільнена не була. Чому я маю виконувати роль наставника для претендента на моє законне робоче місце? – справедливо висловила своє невдоволення Марина. – Лідіє Анатоліївно, як таке може бути?

– Проблему можна було вирішити й полюбовно, але своєю відмовою ви роздратували Степана Олександровича. Ви маєте бути вдячні за таку довіру до своєї персони. Правду кажуть, що молодь сьогодні хоче отримати все й одразу, не доклавши належних зусиль, – почала повчати кадровик.

– Змушена не погодитись: це роботодавці хочуть отримати в штат профі або «робочу конячку» якнайдешевше. Олексій Степанович не розглядає такий варіант, щоб найняти окрему людину на вакантну посаду менеджера по роботі з VIP-клієнтами? – запитала дівчина.

– Навряд чи. Тому вирішуйте: або ви з нами, або… з речами на вихід, – грубо сказала кадровик і стало очевидно, що вона підтримує керівника. – До того ж невдовзі ми плануємо офіційно оформлювати новенького Дениса. Тому бажано, щоб не було перешкод і затримок із укладенням трудового договору.

– Припустимо, що я візьму стажера під свою опіку. Тоді мені мають нараховувати доплату за наставництво. Чи не так? – Марина зрозуміла, що в компанії у неї вже немає майбутнього, а тому хотіла наостанок «взяти» максимум.

– Єдине що ми можемо вам обіцяти – це стовідсотковий розрахунок при звільненні за власним бажанням, – завершила розмову Лідія Анатоліївна.

Підготувала Тетяна Вареник

1. Дії роботодавця, який розмістив оголошення про роботу ще до того, як вакансія звільнилася, можна кваліфікувати як порушення? У разі якщо на підприємстві є вільне робоче місце, чи зобов’язаний роботодавець закрити цю вакансію?
2. Чи може співробітник подати позов до суду за те, що його не попередили про переведення? Чи законно переводити співробітника на вищу посаду, але не підвищувати зарплату?
3. Як юридично грамотно оформити переведення працівника всередині компанії на іншу посаду?
4. На якій підставі роботодавець може зобов’язати працівника виконувати функції наставника? Які документи необхідно оформити та на який термін?
5. Чи передбачена відповідальність роботодавця за несвоєчасне укладення трудового договору?

Відповіді фахівців на ці та інші питання читайте в березневому номері журналу "Праця і Закон"

Прийом на роботу (зміст номеру)

Т. Цілик,

Я. Костарєва

Правові гарантії працівників при прийнятті на роботу

Ю. Черкашіна,

О. Глозман

Укладення трудового договору

О. Орлова

Контрактна форма трудового договору

В. Губенко

Переважне право на укладення трудового договору

Н. Єфанова

Контракт з керівником підприємства

Ю. Костенко

Випробування при прийнятті на роботу

Я. Романенко

Етичний аспект прийому на роботу

Податковий кодекс: рекомендації з оформлення трудових відносин

Т. Вареник

Синхронна зміна позицій

Перші кроки до співпраці

Віддані співробітники – звучить казково, міцна команда – мрія кожного керівника. Але реальність привносить в практику співпраці компанії з персоналом ще й інші поняття… У деяких сферах бізнесу високий рівень плинності кадрів вважається нормою: щоденний калейдоскоп нових облич, наприклад, у великих супермаркетах уже нікого не дивує.

Крім того, американські дослідники пророкують, що вже незабаром зміниться загальне уявлення працівника і роботодавця про правильну побудову кар’єри. Якщо сьогодні компанії акцентують увагу на багаторічному досвіді кандидата у певній сфері, оскільки така стабільність викликає довіру, то невдовзі слід чекати кардинальних змін. Прогнозують, що співробітники стануть більш мобільними та менше залежатимуть від роботодавця. Кар’єра буде складатися із серії відносно нетривалих епізодів. До 2025 р. економічна віддача від менеджера, який змінює вид діяльності, буде вищою, ніж у тих, хто цього не робить. Звісно, американська реальність далека від вітчизняної, але закономірно, що закордонні тенденції рано чи пізно подолають українські кордони.

Поза тим не викликає сумнівів, що процедура прийняття на роботу вимагає від кадровика відповідних знань, а від HR-менеджера – пильності ще під час першої співбесіди, аби ставка на певного фахівця обов’язково стала виграшною. Тим паче, що претенденти на вакансію часто вказують фальшиву інформацію про себе. Наприклад, сьогодні HR-менеджери все частіше провадять первісну оцінку кандидата за допомогою даних із соціальних мереж. Так, за інформацією Всеросійського центру вивчення громадської думки, 17 % росіян пишуть в своїх аккаунтах неправду про рівень освіти, 15 % – про займані посади, стільки ж розповідають байки про своє місце роботи.

Сьогодні нелегко знайти дійсно цінного фахівця, ще важче – оформити з ним трудові відносини так, щоб задовольнити потреби і роботодавця, і працівника. Про це розкажуть експерти березневого номеру. Правові гарантії при прийомі на роботу докладно висвітлені у статті Тетяни Цілик та Яни Костарєвої. Автори звернули увагу на обмеження, які встановлені законодавством для окремих категорій працівників, а також застерегли роботодавців про наслідки необгрунтованої відмови у прийомі на роботу. Крокуючи в ногу з часом, експерти виділили окремим розділом деякі нововведення проекту Трудового кодексу.

У статті Юлії Черкашіної та Олександри Глозман ви знайдете рекомендації щодо укладення трудових договорів. Також експерти поділилися особливо корисною інформацією, яка пов’язана із оформленням працівників відповідно до нового Податкового кодексу. Доповнив це питання Віктор Скопінцев, який тезово відзначив основні зміни у сплаті податків роботодавцями.

Щодо окремої форми трудового договору – контракту, то це питання на розгляд взяла Оксана Орлова, яка перерахувала категорії працівників, з якими можна укладати контракт; істотні умови такого документу та механізм його розірвання; переведення працівника на контрактну форму працевлаштування. Наталія Єфанова акцентувала увагу на укладенні контракту саме з керівником підприємства. Володимир Губенко охарактеризував категорії громадян, які мають переважне право на укладення трудового договору та залишення на роботі.

Юрій Костенко зупинився на такому важливому і часто необхідному етапі прийняття на роботу як випробування. Свою статтю автор доповнив зразком наказу, а також прикладами правильних записів у трудову книжку.

Завершується серія матеріалів про прийом на роботу статтею Яни Романенко, яка підійшла до розгляду теми з етичного боку, адже роботодавцеві важливо не лише дотримуватися законодавства, але й правил ділового етикету під час співбесіди.

Із побажанням вдалого вибору,

Тетяна Вареник,

відповідальний редактор,

ia@hrd.com.ua

Слишком разные

Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.

Смелая Белка – директор по работе с персоналом компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно опытный HR, ученица и союзник гендиректора.

Косуля – финансовый аналитик, бывалый сотрудник инвестиционной компании.

Бизон – временно исполняющий обязанности финансового директора «Силы Мысли» – приехал из США, чтобы заменить Умного Пса на три месяца.

Казалось, день не предвещал проблем: обещал быть спокойным и размеренным. Лучи зимнего солнца падали на рабочий стол Белки, и та невольно замечталась о грядущей весне. Глухой стук в дверь вернул директора по персоналу на бренную землю, и та поспешила принять официально-деловой вид.

– Доброе утро, могу я зайти? – произнесла, неуверенно заглядывая, Косуля.

– Конечно, присаживайся! – пригласила хозяйка кабинета.

– Ммм… У меня тут неприятности нарисовались. А ты говорила, к тебе можно обращаться…

– Выкладывай, – твердо сказала Белка.

– Хочу поговорить о нашем, так сказать, временном правительстве. То есть о финансовом директоре, который прилетел из США. Скажи мне, кто придумал сюда его притащить?

Белка вздохнула:

– Что, и двух недель не прошло, а уже насолил?

Косуля обреченно кивнула. Директор по персоналу терпеливо, в который раз за последние несколько дней, стала разъяснять:

– У нашего шефа, Михаила Николаевича, есть давний американский друг – он в Штатах живет, там же и деньги делает. Является счастливым владельцев довольно успешной и известной инвестиционной компании. И вот они в один прекрасный день решили махнуться сотрудниками на некоторое время. Таким образом, Умный Пес, наш финдиректор, и еще несколько инвестиционных аналитиков унеслись в Америку, а нам прислали Бизона и парочку заграничных спецов. Теперь о проблеме – хотя я, признаться, догадываюсь, что ты сейчас скажешь…

– Да с ним же невозможно общаться! – воскликнула Косуля, оправдав догадки Белки. – Мало того, что на каждом шагу поучает, он еще и откровенно грубит, оскорбляет! Все, кто работает под его временным руководством, прокляли тот день, когда Бизон переступил порог «Силы Мысли». Я понимаю, если бы мы все тут были молодые и зеленые. Сидели бы себе молча и терпели. Так ведь я ведущий специалист! И коллеги тоже не вчера родились! Без него как-то справлялись, и дальше бы справились. Я понимаю – обмен опытом и все дела. У заграничного товарища и вправду есть чему поучиться. Но это «что-то» услышать в череде обид ой как непросто! Все ему не так, все не то! Да когда Умный Пес вернется, мы его расцелуем! И никуда больше не отпустим…

– Так, я поняла, – приостановила Белка гневную тираду всегда такой уравновешенной Косули. – А поговорить ты с ним пыталась?

Косуля недоверчиво покосилась на директора по персоналу:

– Белка, родная… Посмотри на меня и вспомни его. Он еле в дверь проходит, а я хрупкая… Боюсь. Как и все: друг другу жалуются, а Бизона на разговор вызвать силенок не хватает.

Пообещав вмешаться, Белка выпроводила Косулю из кабинета. Она прекрасно понимала: на корабле вот-вот начнется бунт. А этого допустить нельзя: затея с обменом сотрудниками, которая еще недавно казалось такой заманчивой, рисковала провалиться. HR опять погрузилась в раздумья. Только теперь они были связаны далеко не с весной.

* * *

После обеда в дверь опять постучали. Белка насторожилась: «Как пить дать – опять жаловаться идут».

Однако в дверном проеме появился Медведь.

– Привет, милая. Решил зайти тебя угостить. Умный Пес прислал вкуснейшие шоколадные конфеты из далекой Америки, – протягивая яркую коробку Белке, рассказывал генеральный.

Директор по персоналу поморщилась:

– Ой, да не до конфет мне, Михал Николаич. Боюсь, эти конфеты – единственный хороший результат идеи с обменом сотрудниками.

– А зря! Конфеты с орешками… И о чем ты вообще? – усаживаясь, поинтересовался шеф. – Пес в восторге. Говорит, если бы не был к нам так привязан душой, там, за океаном, и остался бы. Остальные сотрудники тоже не жалуются – мягко говоря. Опыт замечательный, знакомств новых – масса, впечатления…

– Дело не в них. А в нашем временном экспате Бизоне. Он – полная противоположность Умного Пса. Полнейшая! Пес – демократичный, лояльный руководитель, легко идет на разговор и при всех его управленческих промахах умеет слушать подчиненных. А это немаловажно. Бизон же настоящий диктатор – авторитарный, жестокий и грубый. Устроил в офисе настоящую армию. Его все боятся. Думают не о результате, а о том, как бы сделать так, чтобы на них не очень громко орали. Одним словом, Бизон совершенно не соответствует своей команде, пусть даже временной, личностно. По целям и ценностям, по манере поведения… Назревает неприятный конфликт.

– Ну, знаешь, связка «руководитель – подчиненный» по своей сути таит множество конфликтов, – в привычной спокойной манере начал раскладывать все по полочкам генеральный. – Без противоречий тут не обойтись – природа отношений такова… Бизон, безусловно, сложная личность. Я это заметил еще тогда, когда общался с ним в онлайне до приезда. И понимал, что будет непросто.

– И все равно настояли на обмене…

– Конечно! Потому что видел, что ему есть чем поделиться!

– Михал Николаич, это понятно. Но можно ведь хотеть как лучше, а выйдет как всегда… Сотрудники уже чуть не плачут. Демотивированы. Расстроены. На работу ходят как на каторгу. Такого отродясь не бывало! Все то ценное, чему могли бы научиться, просто не слышат – слишком уж громко он это говорит. Мы должны были это учесть.

– Придется научиться отделять зерна от плевел. И воспринимать конструктивную критику. Бизон – отличный профессионал. Другая возможность перенять хороший заграничный опыт может представиться нескоро. К тому же это временно. Через два с половиной месяца все вернется на круги своя.

– И что же делать нам? И мне в частности? Закрыть глаза?

– Нет, конечно. Побеседуй с теми, кто у Бизона в подчинении. Аргументы, почему его следует терпеть, я привел. А я побеседую с мистером Тираном – попрошу быть помягче. Хотя не уверен, что он прислушается. Скорее, просто развернется и уедет. Ну так что, конфетку?

Белка нехотя потянулась за лакомством и спросила:

– Хорошо, Михал Николаич. Допустим, сейчас ситуация проще – это ненадолго. А как следовало поступать, если бы мы принимали финансового директора на постоянную работу? Вы бы взяли Бизона, рискуя растерять всю команду?

Медведь покачал головой:

– Милая, не ровняй. Одно дело – эмоциональная встряска, которая только приведет всех нас в профессиональный тонус. Другое дело – полная перестройка принятой культуры и традиций. Нет, надолго я бы его не принимал. Хотя… Все зависит от того, какова цена вопроса. Какая команда и какой руководитель. Если компания реально нуждается в разительных переменах – почему бы и нет? Давай не думать об этом именно сейчас.

Белка кивнула:

– Кстати, Михал Николаич, все хотела у вас спросить: почему нам было интересно отправить за границу своих сотрудников – ясно. А им это зачем было нужно? Что-то новое узнать? Слабо верится…

– Так ведь экзотика, милая! – рассмеялся Медведь, помолчал и улыбнулся каким-то своим мыслям.

– Что вас так обрадовало? – насторожено уточнила Белка.

– Да вот, подумалось… У нас тут не могут привыкнуть к агрессору Бизону, да? А ведь где-то там, за морями-океанами, в успешной инвестиционной компании правит бал мирный Умный Пес… Интересно, на него тоже жалуются – мол, в офисе стало слишком тихо, непривычно спокойно и неинтересно?..

Подготовила

Кристина Бражник

1. Считаете ли Вы идею с обменом сотрудниками удачной для «Силы Мысли», учитывая все сложности? Как на месте Медведя поступили бы Вы?
2. Стоит ли Белке вмешиваться в сложившуюся между Бизоном и его подчиненными ситуацию? Может ли она как HR повлиять на конфликт между руководителем и подчиненными? Что именно ей следует предпринять, а чего лучше не делать?
3. Нужно ли учитывать соответствие личности руководителя личностям подчиненных при подборе? На что именно обращать внимание и как такое соответствие оценить?

Ответы экспертов на эти и др. вопросы читайте в мартовском номере журнала "Управление персоналом - Украина"

Творчество vs. Процессы: шаткий баланс

Анна БАРАННИК,
директор по персоналу 

группы компаний «1+1»

Рынок медиа в Украине – молодой, поэтому многие HR-традиции на нем только формируются. Он специфический, в силу чего здесь как нигде нужны особые подходы к развитию талантов. И очень узкий, потому на нем не работают традиционные методы хедхантинга. К тому же, как отмечает Анна Баранник, HR в медийном бизнесе выполняет уникальную задачу – построить систему управления персоналом, сохранив равновесие между строгими процессами и творчеством.

Можно ли повлиять на философию управления персоналом команды топ-менеджмента? Каковы принципы развития тех, кто работает по ту сторону голубых экранов? На эти и другие вопросы редакции ответила героиня рубрики «HR-карьера».

Содержание мартовского номера "HR и линейный менеджмент"

О. Келембет, С. Теплов

Описание бизнес-процессов как территория взаимодействия HR-ов и линейных менеджеров

Эксперты делятся практическим опытом и полезными советами о том, как выполнить непростую задачу описания бизнес-процессов максимально результативно, быстро и качественно.

Н. Зверева

В ответе за тех, кому поручили…

Статья о сильных и слабых сторонах современных линейных менеджеров и инструментах, которые позволяют влиять на их эффективность.

А. Сударкин

Коучинг линейных руководителей: блажь или необходимость?

Коучинг – не панацея, напоминает эксперт. Но при грамотном использовании данного инструмента и, что важно, при искреннем желании менеджера участвовать в коуч-сессиях он приносит бизнесу реальные положительные результаты.

О. Янковская

Инструменты оценки линейного менеджмента

Автор убеждена: невозможно выбрать нужный инструмент оценки, не разобравшись, чему она служит. И, следуя данному принципу, рассказывает сначала о целях, параметрах, разработке критериев, а затем и об инструментах оценки линейных руководителей.

А. Ястреб

Мотивация менеджмента к наставничеству подчиненных

Применение наставничества заметно повышает эффективность базового обучения персонала. Почему линейные менеджеры нередко пренебрегают этим фактом? Читайте статью о формировании культуры наставничества и роли HR в этом процессе.

С. Ященко

Линейный менеджер & рекрутер: поединок или командная игра?

Материал о том, как создать продуктивный тандем руководителя и специалиста по подбору при работе над вакансией.

А. Баранник

Творчество vs. Процессы: шаткий баланс

Интервью с директором по персоналу группы компаний «1+1».

Практика: ситуация. К. Бражник

Слишком разные

Может ли HR влиять на конфликт между руководителем и его командой? Нужно ли учитывать соответствие личности управленца личностям подчиненных при рекрутинге?

А. Подгорная

Равные возможности для разных людей

Директор по персоналу «Майкрософт Украина» рассказывает, как философия равных возможностей – привлечения на работу людей разного пола, возраста, вероисповедания, расы и национальности, с неодинаковым образованием, опытом, взглядами на жизнь – функционирует в ее компании.

Г. Хмельницкий

Менеджер и компания: взаимная адаптация

Статья о том, как сделать первый этап работы линейного руководителя в бизнесе залогом его успешности в дальнейшем.

Е. Белкина

Лидерство или менеджмент – что нужно современным компаниям?

Автор делится инструментами развития лидерских и менеджерских компетенций, помогающими формировать культуру, в которой люди стремятся создавать сильных лидеров, не забывая о менеджерских навыках.

Точка зрения. Л. Богуш

«Серый кардинал» против «вожака»

Материал о взаимосвязи между лидерством и менеджментом, которые, по словам автора, очень близки, но ни в коем случае не тождественны.

Д. Клаттербак

О коучинге команд

Тему комментирует автор 14 книг о коучинге и менторстве, среди которых – «Коучинг команд на рабочем месте».

Н. Сушко

Применение Центра оценки при рекрутинге линейных менеджеров

Автор анализирует опыт проведения ассессмент-центров при подборе сотрудников на позиции линейных руководителей и предлагает ответы на самые популярные в данной теме вопросы.

С. Довгич

Кому нужны «миддлы»?

Ключевые тенденции спроса и предложения по зарплатам для руководителей в разных областях украинского рынка труда.

М. Немеш

Middle management: опыт молодежной организации

Принципы, по которым работает система управления линейным менеджментом (руководителями проектов) в AIESEC.

Д. Кебас

«Орлы» и «утки»: мощь лидерства и болото существования

Полная аллегорий статья о том, как стратегия, выбранная каждым сотрудником, влияет на результаты его деятельности.