Приглашаем в группу на Facebook

Кейс "Добре там, де нас нема"

Дійові особи:

Грім Василь Степанович – директор фірми «Відкрий світ».

Максимова Олена – кадровик.

Сергій – економіст.

Михайло – економіст (працює в Англії).

Молодий та амбітний економіст фірми «Відкрий світ» Сергій, аби досягти того, що він мав, доклав чимало зусиль. Спочатку це були безсонні ночі під час навчання в одному з найпрестижніших університетів країни, потім затримки на роботі – адже, як виявилося, те, чому навчали в університеті, на практиці не завжди допомагало. Директор фірми «Відкрий світ» Василь Степанович Грім хвалив хлопця та дивувався його наполегливості – не так багато людей присвячує роботі стільки часу. Тому відповідальний керманич намагався сприяти бойовому настроєві молодика. Часто просив більш досвідчених спеціалістів фірми роз’яснити незрозумілі для хлопця моменти. Що й казати – іноді і сам залишався допізна в офісі, щоб допомогти Сергієві розібратися в тих чи інших питаннях.

Початківець Сергій завдяки своїй наполегливості та допомозі колег швидко ознайомився з ситуацією на фірмі та почав плідно працювати, за що вже через рік його призначили на посаду головного економіста, а ще через два директор почав натякати на посаду фінансового директора, що дуже тішило та водночас засмучувало працівника.

Останнім часом Сергієві здавалося, що він вичерпався, та й робота вже не сприймалася такою цікавою, як спочатку. Чоло­вік розумів, навіть якщо його і призначать фінансовим директором, особливо нічого не зміниться, окрім запису в трудовій книжці. Він виконуватиме стару роботу, та ще й нової підкинуть. Розгублений юнак вже декілька днів планував підійти до Василя Степановича, проте як тільки починав прокручувати в голові ді­алог, одразу шукав причину, щоб перенести розмову на потім.

***

Вкотре потупцювавши під кабінетом директора, Сергій розвернувся та вирішив випити кави. А зайшовши до найближчої кав’ярні, де, як завжди, в обідню перерву людей було, наче бджіл у вулику, зустрів свого одногрупника Мишка. Останній сперечався з офіціантом. Поряд стояв адміністратор та намагався припинити сварку. Сергій вирішив привітатися з товаришем, підійшовши трохи ближче, та замість очікуваного «Привіт» почув:

– Уявляєш, до них відвідувачі із самої Англії, а вони мені: «Місць немає». Отакої! Оце сервіс!

Сергієві стало трохи ніяково, адже він щоранку заходив до закладу випити філіжанку кави, та й в обід час від часу забігав, якщо мав вільну хвилинку.

Перепросивши офіціанта за таку незручність, Сергій вивів знайомого на вулицю та запропонував зайти в кафе, яке знаходилося неподалік. Знервований та розчервонілий Михайло піддався на вмовляння товариша.

– Ну, розповідай, Мишко, як ти? – розпочав розмову Сергій.

Трохи заспокоївшись, Михайло з образою в голосі відповів:

– Та сам бачиш – приїхав на Батьківщину раз за три роки і от яка гостинність.

– То ти зараз в Англії? І як тебе туди закинуло?

– Ой, Сергію! Хіба не пам’ятаєш, що після закінчення університету було складно влаштуватися на роботу за спеціальністю? От я і вирішив не зволікати та вступити до одного з навчальних закладів Англії, на факультет міжнародної економіки. Ти ж знаєш, проблем з мовою у мене немає. Там я навчався і паралельно працював.

Після почутого в Сергія загорілися очі. Про себе згадав, що Мишко в університеті навчався далеко не відмінно, а чим він гірший? У нього, до речі, диплом з відзнакою! Вирішив, що тепер точно піде до директора та скаже про свої наміри покинути фірму.

***

Стурбований Василь Грім після розмови з Сергієм не міг прийти до тями: шкода було втрачати такого працівника. Але розумів, що доведеться.

– Олено, прошу негайно відкласти всі справи, – різко промовив чоловік, зателефонувавши кадровику.

Наказ шефа було виконано, жінка квапно попрямувала до директора, і на порозі розминулася з Сергієм.

– Олено, часу мало, розповідаю коротко. Сергій виявив бажання продовжити навчання за кордоном та піти від нас. Я вмовив його залишитися та пообіцяв відпускати на всі сесії, і взагалі завжди, коли буде потреба. Але ж ти розумієш, що рано чи пізно він таки покине нас.

– Так, шефе. Навряд чи він за­хоче повертатися та продовжувати кар’єру тут. Йому вже

тісно.

– Ох, моя люба… Добре там, де нас нема.

В цей момент постукали у двері.

– Василю Степановичу! – звернувся Сергій до директора.

– Зайдеш завтра. Скажу тобі остаточну відповідь, – промовив шеф.

Підготувала

Катерина Гарманчук

1.  Чи має право Василь Степанович не дати згоду Сергію на навчання?

2. Які особливості надання відпустки на період сесії студенту, який навчається заочно за кордоном?

3. Скажіть, будь ласка, які гарантії з боку керівництва існують у разі, якщо працівник виявив бажання навчатися за кордоном заочно?

4. Які кадрові документи потрібно оформити в такому разі Олені Максимовій?

Відповіді на ці та інші запитання читайте у травневому номері журналу «Праця і Закон»

№ 5 (161) Робота та навчання

ЗМІСТ:

Г. Щербак

Перше робоче місце працівника: документальне оформлення

Ю. Черкашіна

Стажування – ефективний інструмент підбору персоналу

І. Стариков

Навчання за рахунок роботодавця

О. Гербач

Оформлення тимчасового працівника

Ю. Чумак, К. Забродська

Праця неповнолітніх: особливості оформлення, рекомендації

М. Волкова

Відпустка для працюючих студентів: порядок надання, оформлення, оплата

В. Аблова

Додаткова відпустка у зв’язку з навчанням: особливості, необхідні документи

М. Парапан, Б. Слободян

Підвищення кваліфікації працівників (особливості оформлення, оплата)

І. Летич

Компенсація роботодавцям, які створюють нові робочі місця

Н. Демченко

Надання допомоги по безробіттю

Н. Данченко

Робочий час та час відпочинку при запровадженні роботи змінами

1С: поради кадровикам

С. Жаркова

Оформлення навчальної відпустки в 1С 8.2

HR-аспект

Н. Лозійчук

Як вибрати якісний тренінг

Охорона праці

Т. Сніжко

Як зберегти здоров’я співробітників

Життєва ситуація

К. Гарманчук

Добре там, де нас нема

Коментарі та консультації

Зразки документів:

1. Довідка-виклик працівника
2. Договір про підвищення кваліфікації
3. ДОДАТКОВА УГОДА до Договору про підвищення кваліфікації
4. Заява працівника про прийняття на роботу тимчасово
5. Наказ про надання додаткової відпустки працівнику
6. Наказ про направлення на курси підвищення кваліфікації
7. Наказ про направлення працівника на підвищення кваліфікації
8. Типовий договір про навчання, підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації або про надання додаткових освітніх послуг навчальними закладами

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію

Вдале поєднання

Поєднувати роботу з навчанням на сьогодні доводиться багатьом працівникам. Це давно ні для кого не дивина, а скоріше вимога часу. Про своє подальше працевлаштування студенти замислюються ще за партою навчального закладу. При цьому  фразу «Забудьте те, чому вас навчали в університеті/школі» чує чи не кожен новенький працівник при прийомі на роботу.

Важливим аспектом вдалого поєднання роботи та навчання є розуміння роботодавця – те, як він ставиться до працівника, який виявив бажання навчатися. Деякі компанії навіть всіляко сприяють тому, щоб підлеглий і здобував нові знання, і працював, а після закінчення навчання – продовжував роботу. Підтвердженням  є дані дослідження, проведеного порталом hh.ua у квітні цього року. 77 % опитаних офісних працівників отримували додаткову освіту за рахунок роботодавця. Тренінги та семінари розвитку професійних навичок найбільш популярні серед українських роботодавців.

При цьому важливо, щоб і сам працівник відчував необхідність такого навчання, адже у протилежному випадку роботодавець викине на вітер гроші, а робітник – час та нерви.

Експерти травневого номера журналу «Праця і Закон» детально розглянули актуальні питання, пов’язані з роботою та навчанням працівників.

Гліб Щербак розкрив тему прийняття на роботу працівників, які перший раз вступають у трудові відносини, та описав  особливості оформлення трудових відносин з ними.

Юлія Черкашіна зазначила, що новий Закон «Про зайнятість населення», який набрав чинності 1 січня 2013 р., запровадив нові правила, за якими регулюються взаємовідносини між потенційними роботодавцями та майбутніми працівниками. «Врегулювання стажування студентів на законодавчому рівні стало приємною новинкою цього Закону», – говорить автор. Детальніше читайте у статті.

Про навчання за рахунок роботодавця розповів Ігор Стариков.

Оксана Гербач розкрила тему оформлення на роботу тимчасового працівника.

Юрій Чумак та Ксенія Забродська наголосили на особливостях оформлення праці неповнолітніх.

Про порядок надання, оформлення та оплати відпусток для працюючих студентів розповіла Марина Волкова.

Вероніка Аблова розглянула питання, які можуть виникнути у роботодавця, якщо працівник підвищує свій кваліфікаційний рівень вже наявної вищої освіти чи отримує другу вищу освіту.

Михайло Парапан та Богдан Слободян зупинилися на особливостях оформлення та оплаті підвищення кваліфікації працівників.

Інеса Летич розкрила питання компенсації ЄСВ роботодавцям, які створюють нові робочі місця.

Ніна Демченко в свою чергу зазначила про надання допомоги по безробіттю.

Про обчислення робочого часу та часу відпочинку при запровадженні роботи змінами наголосила Ніна Данченко.

Світлана Жаркова у рубриці «1С: поради кадровикам» зупинилася на оформленні навчальної відпустки в 1С 8.2.

Як знайти навчальну програму для працівників, що виправдає сподівання керівництва та принесе користь самим фахівцям? Як не втратити кошти, вкладені у навчання, і вибрати компетентного тренера? Читайте у статті Наталії Лозійчук в рубриці «HR-аспект».

Тетяна Сніжко у рубриці «Охорона праці» зазначила, що піклування про здоров’я споживачів починається з турботи про співробітників.

Також, шановні працівники кадрових служб, прийміть щирі вітання від Видавництва HRD з нагоди професійного свята. Нехай ваша праця завжди приносить вам задоволення, бажаємо успіхів у поточних справах та в усіх починаннях.

Дорогі читачі, у цьому році наше Видавництво святкує своє 14-річчя. Дякуємо за те, що ви з нами.

Із побажанням

жаги до знань,

Катерина Гарманчук,

відповідальний редактор

 kg@hrd.com.ua

Кейс ""Совместить несовместимое"

Действующие лица:

Станислав – HR-менеджер автомобильного холдинга «АвтоФридом».

Василий Андреевич – генеральный директор автомобильного холдинга «АвтоФридом».

Виталина Дмитриевна – директор по продажам.

Антон и Игорь – продавцы-консультанты.

Получив от генерального задание подготовить традиционный корпоративный выезд на природу, который в «АвтоФридоме» проводился ежегодно, Станислав решил первым делом спросить у людей, какого они мнения о прошлых мероприятиях. Сам Стас в компании работал недавно, а потому лично на празднике не присутствовал ни разу.

– Можно? – в кафетерии HR  присел за столик напротив Антона, одного из самых опытных продажников компании. – Скажи-ка, ты на прошлом летнем корпоративе был?

Антон неохотно кивнул:

– Ага. Но в этом году не поеду, ни за какие коврижки.

– Почему?

– Это был потраченный впустую день. Сын нудился и тянул нас с женой за рукава – мол, поехали домой. И зачем было приглашать сотрудников с семьями, если для детей ничего не организовали – ни мороженых-пирожных, ни игр? Слушать речи нашего шефа малышне скучно, сам понимаешь. И вообще, у меня потом голова трещала. Но не по той причине, о которой ты подумал. У диджея же не музыка была, а мозгопиление какое-то. Как вы в своих клубах это слушаете? Я хоть гитару взял, посидели с ребятами душевненько...

Внезапно на столик перед собеседниками приземлилась увесистая книга, чуть не сбив бумажные стаканчики с кофе, а на стул опустился Игорь – как всегда взъерошенный, с наушником в одном ухе.

– Антоха, возвращаю книгу.

– Прочитал? – поинтересовался старший коллега по цеху.

– Не-а, – помотал головой Игорь. – Чуть не заснул и отложил. Учиться продажам по книжкам – это вчерашний день. Проще видеокурс посмотреть. О чем тут речь?

– О прошлогоднем корпоративе, – поделился Стас.

– А! Круто погудели, – просиял любитель видеокурсов. – Ребята из HR – молодцы, фиеста была – что надо. Если бы еще дети не плакали, да мужики своей гитарой не мешали – было бы идеально. Без обид, Антох.

– Что вы, молодежь, в музыке понимаете? – махнув рукой, Антон ушел.

– Да ладно, Тоха! Пошутил я! Ну   отомсти мне – приноси гитару, а я буду сидеть и слушать! – подтрунивая друг над другом, Антон с Игорем удалились, а Станислав продолжил сидеть над остывшим кофе, гадая, как в этом году совместить несовместимое.

* * *

Прибыв к генеральному с планом проведения и бюджетом корпоратива две недели спустя, Станислав столкнулся возле его кабинета с  Виталиной Дмитриевной – строгой дамой с подозрительным взглядом. Кивнув, она прошествовала по коридору. Невольно вытянувшись в струнку, Стас опомнился, когда она завернула за поворот, и вошел  в офис Василия Андреевича. Тот задумчиво смотрел перед собой, и вдруг заявил:

– Неладно что-то в датском королевстве…

Осмотрев стол шефа и не обнаружив томика Шекспира, Стас осторожно поинтересовался:

– В смысле?

Шеф заметил вошедшего:

– Присядь. И скажи, что думаешь. Сдается мне, Виталина Дмитриевна в последнее время начала терять ниточку управления своими людьми. Понимаешь? Раньше ее все боялись – честно говоря, включая меня – а теперь будто от рук отбились. Сдает позиции наша дорогая Виталина… Я спрашиваю прямо, мол, что за дела? А она мне и говорит: некоторыми аспектами развития коллектива управлять нельзя. Везде есть свои авторитеты, которые не имеют погон, но погоду делают. А ты что скажешь?

– Любым аспектом работы коллектива можно управлять – в том числе неформальными лидерами. Если хотите, я на завтра подготовлю пару рекомендаций, а вы  ненавязчиво Виталине о них расскажете. Только... Не в лоб. Такие люди упреки не воспринимают.

– Мне что, панькаться со всеми?

– Виталина Дмитриевна – са­мый результативный руководитель функции продаж за всю историю нашей компании. Вы сами говорили, что если бы не она, «АвтоФридом» ждало бы закрытие еще в 2009 году…

«Так вот оно что! Конечно, не­ладно. Королю нужно получше  узнать свою свиту» – подумал HR и  улыбнулся своим мыслям.

Подготовила:

Екатерина Вербицкая

Вопросы:

1. Как Стасу организовать корпоратив, чтобы он пришелся по душе сотрудникам разных возрастов?

2. Дайте несколько ключевых советов по работе руководителей с неформальными лидерами.

3. Какие инструменты развития команды топ-менеджеров являются самыми эффективными?

4. Многие эксперты рекомендуют руководителям регулярно проводить неформальные встречи с подчиненными своих прямых подчиненных. Считаете ли Вы такую практику полезной?

Ответы экспертов на эти и другие вопросы

читайте в майском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Командный коучинг: как избежать ошибок?

Алла ЗАДНЕПРОВСКАЯ,

коуч организационного развития, 

консультант по управлению  (Certified Management Consultant), 

учредитель КГ «Живое Дело»

Коучинг продолжает осваивать территорию постсоветского пространства, занимая позиции в управлении людьми и процессами на украинских предприятиях. Преимущества его применения очевидны. Сегодняшний бизнес делает ставку на эффективность своих сотрудников. Используя коучинг, руководитель оптимизирует движение к цели за счет повышения КПД подчиненных. Да и реализация мечтаний многих лидеров бизнесов – самообучающаяся организация – возможна именно с этой технологией XXI века.

В рамках статьи в центре нашего внимания будет одна из разновидностей коучинга, а именно – командный коучинг: специально организованный процесс взаимодействия участников, при котором они сами решают проблему/задачу быстро и слаженно. Возможны различные сценарии и формы проведения, в зависимости от запроса, ожидаемого результата, количества и состава участников. Обычно запрос на командный коучинг подает собственник или топ-менеджер.

Типичные запросы на командный коучинг – «Повышение продаж», «Разработка эффективной кадровой политики», «Корректировка стратегии», «Улучшение качества обслуживания клиентов», «Повышение эффективности работы отдела», «Налаживание взаимодействия между подразделениями», «Улучшение коммуникации между линейными руководителями», «Создание единого видения будущих преобразований», «Разработка плана внедрения изменений» и т. д.

Рассмотрим механизм работы командного коучинга через призму возможных ошибок.

Ошибка 1. Халатное отношение к подготовке мероприятия.

Важно! Подготовка – 70 % успеха командного коучинга.

• Необходимо четко сформулировать вопрос/проблему/задачу и определить желаемый результат.

• Разработать сценарий и два–три варианта развития событий.

• Иметь в арсенале пакет методов наработки идей и принятия решений группой, «разогревов», метафор и анекдотов в тему.

• Выбрать и согласовать участников (те, кто имеет непосредственное отношение к решению проблемы и смежных к ней задач).

• Подготовить и разослать, желательно за одну–две недели, минимум за три дня, информационное письмо-приглашение для участников, содержащее название, проблему/задачу/вопрос, время, дату и место. Оно может включать и просьбу подготовить заранее какие-то детали.

• Выбрать место. Лучше не на рабочих местах, чтобы убрать привязку к обычным ролям. Топ-команды желательно вывозить из города на два–три дня для полного переключения на режим «Выходим за рамки». Плюс необходим воздух и свободное пространство для передвижения.

• Позаботиться о технической стороне. Использовать доски, флипчарты, разноцветные карточки, клей-распылитель, маркеры, заготовки в виде рисунков и схем, музыку, при необходимости – проектор.

Ошибка 2. Экспертная позиция коуча в содержании обсуждения. Интерпретация слов и смыслов на свой лад.

Важно! Коучу необходимо убирать свое мнение о содержании и не давать советов. Он отвечает за качество ведения процесса, используя коучинговые инструменты, не участвуя ни в наработке идей, ни в принятии решений.

Крайне важен навык коучингового слушания – умение слушать и слышать, не соизмеряя с собственным опытом. Это стимулирует группу и каждого участника искать решение и брать ответственность на себя.

Ошибка 3. Направление группы к «единственно правильному» заведомо известному решению.

Важно! Один из принципов коучинга – отношения «без игр». И если решения уже есть, то их лучше озвучить, презентовать, а не играть в демократию. Сотрудники это чувствуют и понимают, отсюда и низкая вовлеченность и, как следствие, демотивация не только в процессе данного командного взаимодействия, но и в работе в целом. Сотрудники выходят с таких мероприятий разочарованными происходящим, да и будущим решаемых вопросов. Кроме того, у них создается устойчивое мнение, что это пустая трата времени и сил. Задача коуча – задавать вопросы и предлагать технологии, выводящие участников за рамки привычных шаблонов и стереотипов, за пределы области экспертности и знаний.

Ошибка 4. Задействование только логики

и анализа, не стимулируя «творческие» части мозга участников.

Важно! Создать и поддерживать атмосферу творчества, свободного и спонтанного думания, открытости, искренности, веселья, удовольствия. Ведь если искать решения задаваемых бизнесом задач за пределами привычных и стандартных решений, да еще и используя потенциал группы, можно найти «сокровища», которые принесут организации значительный доход.

Кто всегда спонтанен и легко придумывает, удивляет полетом фантазии и не оценивает? Конечно, ребенок. А ребенок любит играть. Именно игра способна снять с нас привычные роли, освободить от стереотипов и клише. К примеру, «Красная» – значит «Шапочка», «Серый» – значит «Волк». Или «Красная» – «армия», «серый» – «кардинал».

Эти игры называются разогревающими, или «ледоколами». Название отражает их суть – расколоть и растопить лед шаблонного, стереотипного, рамочного левополушарного мышления и включить правое полушарие, где таятся скрытые ресурсы творческого, спонтанного, образного мышления.

Примеры игр-«ледоколов»:

1) «Найди применение». Объединить участников в команды не больше чем по семь человек. Предложить им найти как можно большее количество идей для применения предмета (зубочистка, бутылка, штопор, стакан и т. д.). Через пять минут устроить соревнование. Команды по очереди называют свои неповторяющиеся идеи. Побеждает та, которая назовет большее количество идей.

2) «Что объединяет?» Модификация предыдущего. Предложить командам найти, что объединяет две различных вещи. К примеру, авторучку и ракету, толковый словарь и зебру, Деда Мороза и электричку, Солнце и матрац и т. д.

3) «Движение идей». Участники садятся в круг. Один называет любое слово, сидящий слева называет ассоциацию, и так – по кругу. Задача группы – придумать в конце сценарий, логически соединяющий первое и последнее слово.

4) «Вращение идей». Каждый участник в кругу пишет на одной бумажке существительное, передает ее влево, и глагол – передает вправо. Участники, получив два слова, придумывают смысл, который их объединяет.

5) «Улучшатели». Написать 15 существительных на листках бумаги, положить их в шляпу или в любую емкость, вытаскивать первое слово, затем – второе. Задача: «Как улучшить первое при помощи второго?»

6) «Сочини историю». Начать историю, сказав две–три фразы. Предложить участникам по очереди продолжить, говоря одно предложение за один раз.

7) «Найди противоположности». Назвать слово. Участники придумывают как минимум три противоположности. Таких слов должно быть минимум столько, сколько людей.

8) «Глобальная задача». Объединить участников в группы, предложив им решить глобальные мировые проблемы с помощью случайных объектов в комнате.

9) «Картинки». Предложить изобразить что-то с помощью рисунка (фильм, игру, песню, компанию, команду, себя, свою деятельность, ход сессии и т. п.).

10) «Цвет человека». Предложить определить, какого цвета могли бы быть известные люди. Пусть объяснят, почему.

11) «Цвет настроения». Пусть участники расскажут, какого цвета их настроение, и почему.

12) «Что вы видите?» Можно показать заготовленные заранее нарисованные цветные геометрические фигуры и попросить участников индивидуально записать то, что они видят. Пусть озвучат. Затем сделать еще три таких круга: записать и озвучить.

13) «Импровизация». Взять пять случайных вещей. Положить в центре комнаты. Предложить участникам придумать по три нестандартных способа их использования. Зачитывать по очереди, неповторяющиеся.

14) «Передай мячик». Участники передают мяч по кругу необычным неповторяющимся способом.

15) «Проходка». Выстроить участников в две шеренги. Внутри каждый проходит неповторяющимся способом.

16) «Стройся». Молча, не договариваясь, построиться всем участникам в шеренгу или колонну по цвету глаз, году рождения, цвету волос, цветам одежды и т. д.

17) «Необычная эстафета». Участники делятся на две–три команды. По сигналу ведущего они должны выполнять следующие задания:

• Бежать треугольником. Но не по треугольнику, а именно треугольником. Как бегают треугольники?

• Теперь в другую сторону, пунктиром.

• Бежать квадратиками.

• В косую линеечку.

• Столбиком.

• Всмятку и т. п.

Причем каждый сам решает, как бежать.

Итак, игры используются для того, чтобы стимулировать творческую продуктивность:

• Выйти за рамки шаблонного и стереотипного.

• «Переключить» мозг из режима логического и линейного в режим креативного.

• Поощрять любые нестандартные идеи.

• Убрать внутреннего «цензора» и «критика».

• Снять привычные роли и маски.

• «Добыть» энергию и энтузиазм.

• Повысить уровень доверия.

• Настроиться на волну сотрудничества.

Ошибка 5. Поощрение среды «Я начальник – ты дурак».

Важно! Создавать среду «без погон», «равный–равный», где каждый будет услышан. Задача коуча – помочь команде и каждому сотруднику осознать и максимально эффективно использовать свои сильные стороны, определить общие цели и достигать их с наименьшими усилиями. Тогда улучшатся взаимоотношения, возрастет мотивация и поднимется настроение. Все это крайне необходимые условия для нахождения лучших решений. В противном случае сотрудники будут разочарованы формальным подходом и побоятся проявлять инициативу, активность и творчество.

Ошибка 6. Упущение цели коучинга из фокуса, прерывание процесса.

Важно! Коучу необходимо держать нить и вести процесс коучинга, а не вовлекаться в содержание.

Также необходимо оставаться в русле центральной темы, помогают промежуточные итоги. Они дают возможность свериться с целью, сфокусироваться на конечном результате.

Ошибка 7. Поощрение или отсутствие реакции коуча на оценку идей и критику действий друг друга коллегами.

Важно! Создать атмосферу продуктивности и согласованности. Этому способствуют четкие правила и договоренности с группой в начале сессии коучинга команды. Кроме того, коуч открыто делится своими чувствами, слышит и уважает каждого в группе, показывая личный пример.

Ошибка 8. Низкая энергетика коуча. Ощущение вялости и «болота».

Важно! Коучу необходимо быть эмоционально заряженным, с высоким уровнем энергии, интереса и желания действовать.

Ошибка 9. Отсутствие завершенности.

Крайне важно! Необходимо, чтобы сотрудники в конце сессии перевели наработанные идеи в конкретные планы действий. Их вовлеченность в процесс, раскрытие своего творческого потенциала, нахождение лучших решений, согласованное взаимодействие, ощущение значимости своего вклада в общее дело автоматически включает мотивацию и ответственность за исполнение решений.

Пять простых правил наработки идей в коучинге команд помогут не допускать многих ошибок при его проведении:

• Все идеи поощряются.

• Нет критике, оценке и негативным суждениям.

• Важно количество, а не качество.

• Принцип равенства. Руководители «снимают погоны». Каждый  человек и каждая идея имеют равную стоимость.

• Весело и с удовольствием.

Таким образом мы бросаем вызов традиционным мыслям, держим в узде критическое аналитическое мышление, поощряем творчество, стимулируем сотрудничество.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Игра на опережение

Ольга САВЧУК,  

руководитель отдела управления персоналом, 

НСК «Олимпийский»

На вопрос о том, с какими сложностями HR-команде НСК «Олимпийский» пришлось столкнуться в преддверии проведения футбольного чемпионата Евро-2012, героиня нынешнего выпуска нашей постоянной рубрики задает встречный: «Сложности?.. Весь проект, по сути, был вызовом для каждого из нас»... В интервью нашему журналу Ольга рассказала, как коллектив спорткомплекса справился со своей масштабной задачей, что общего между командами в бизнесе и в футболе и почему, на ее взгляд, целеустремленность и умение работать в команде важно воспитывать с детства.

№ 5 (236)  Развитие команд

Принцип «Я сам» очень полезен во множестве сфер человеческого бытия, в частности – когда речь идет о трудовой деятельности. Самостоятельно вы­брать профессию, освоить ее, а затем без принуждения извне постоянно пополнять знания и шлифовать навыки – такой подход можно смело признать залогом успешной карьеры. Индивидуализм и независимость – звучит гордо. Но в ладоши, как и прежде, нельзя хлопнуть одной рукой. Невозможно смотреть одновременно вперед и назад. Очень трудно выполнить любой проект, внедрить изменение, добиться поставленной компанией цели, если на подхвате нет коллеги, который поможет в случае форс-мажора/усложнения задачи/творческого кризиса. Значимость эффективности командной работы для организации сложно отрицать – вопрос в том, как ею управлять (однако, как справедливо отмечает в своей статье Ирина Гнутова (группа компаний «Алло»), «Для каждой компании, каждого подразделения, в разные моменты времени понимание команды будет различным»).

В выпуске журнала «Управление персоналом – Украина», посвященном развитию команд, вы найдете множество полезных рекомендаций. Самые эффективные практики, в т. ч. в области управления персоналом, имеют две основы: здравый смысл и творческий подход. Многими такими инструментами делятся авторы. Например, Юлиан Верста («Львівська майстерня шоколаду») отмечает: большинство HR-практиков рано или поздно приходит к пониманию того, что между идеальной командной формой и реальным ее содержанием существует расхождение. «В таких условиях помогают конкретные ориентиры, которые выступают в роли актуальных координат командного развития», – пишет эксперт, и предлагает обратить внимание на три таких ориентира. Некоторые компании с успехом применяют дополнительную возможность объединения и развития своих людей, основанную на любви к киноискусству (см. статьи Екатерины Сумаревой (OTP Bank) и Анны Гончарук (ДТЭК)). А Ольга Савчук, руководитель отдела управления персоналом НСК «Олимпийский», провела интересные параллели между работой с командой в футболе и бизнесе.

Кстати о спорте, один из самых гениальных афоризмов о развитии команд принадлежит легендарному тренеру Валерию Лобановскому: «Я не создаю команду звезд. Я создаю команду-звезду». Сложно найти слова, которые раскрывали бы суть этой темы более мудро и емко…

В завершение позвольте поделиться хорошей новостью: Издательству HRD в этом году исполняется 14 лет. И наша команда благодарна вам, уважаемые читатели: стремясь оправдать ваше доверие, мы становимся лучше.

НОВОСТИ    

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Ю. Верста

Эффективная бизнес-команда. Три полезных приема

HR бизнес-партнер компании «Львівська майстерня шоколаду» делится собственным опытом работы с командами.

И. Гнутова

Семья, команда, партнеры или конкуренты?

Советами по развитию команд делится заместитель директора по персоналу группы компаний «Алло».

Т. Полетаева

Развитие компетенций неопытных руководителей

В чем секрет успеха проектов по оценке и развитию менеджеров? Свой вариант ответа на этот вопрос предлагает генеральный директор SHL Ukraine.

А. Тищук

Stop конфликты

Эксперт напоминает: конфликты – неизбежная часть деятельности любой компании. Искоренить их все невозможно, но вполне реально сделать конфликты управляемыми.

А. Заднепровская

Командный коучинг: как избежать ошибок?

Учредитель КГ «Живое Дело» рассматривает механизм работы командного коучинга через призму возможных ошибок и рассказывает, как их не допускать.

Г. Таран

Новичок в коллективе: как помочь ему адаптироваться?

Автор отмечает, что приход в компанию нового сотрудника почти всегда сопровождается стрессом, причем как для самого новичка, так и для коллектива. И предлагает ряд инструментов, которые помогут правильно организовать процесс адаптации обеих сторон друг к другу.

Е. Ступак

Развитие команд: прикладные аспекты социометрии

Эксперт предлагает рассмотреть инструмент, который имеет непосредственное отношение к преобразованию группы в команду.

А. Золотарь, А. Шувалова

Создайте для команды будущее

Авторы напоминают: для создания команды недостаточно просто нанять квалифицированных сотрудников, правильно распределить обязанности, установить правила игры и дать хорошие зарплаты. Чтобы люди стали командой, нужно дать им будущее, с которым они согласятся и которого захотят.

А. Боднарчук

Неформальное общение руководителя с подчиненными

Риски и возможности неформальных отношений между управленцем и его командой.

Е. Сумарева

Билет на последний сеанс, или Кино в офисе

Начальник отдела обучения и развития персонала OTP Bank отмечает: синемалогия может быть применена в области корпоративных процессов, в работе руководителя и HR-специалиста. Этот инструмент можно использовать при подборе кандидата, обучении или оценке сотрудника.

А. Гончарук

Корпоративный киноклуб как инструмент развития сотрудников

Опыт реализации проекта – «Киноклуб Академии ДТЭК».

А. Сударкин

Зачем HR нужен остальным топам?

Мнением делится руководитель направления консалтинга и тренингов Pucelik Consulting Group.

HR-аналитика

Какие инструменты развития команд выбирают компании?

Новый выпуск рубрики – результаты исследований компании «Амплуа».

Вторая семья или случайные попутчики?

Как сотрудники украинских компаний воспринимают своих коллег? Этому вопросу посвящен новый опрос от портала rabota.ua и Издательства HRD.

Б. Городницкий

Integrity – основа этики и порядочности персонала

Почему важно оценивать благонадежность потенциальных сотрудников, какова роль HR-а в данном процессе и какие инструменты оценки Integrity эффективны?

ПРАКТИКА

О. Савчук

Игра на опережение

Интервью с руководителем отдела управления персоналом НСК «Олимпийский».

Практика: ситуация

Совместить несовместимое  

Как организовать выездное мероприятие для персонала, чтобы оно пришлось по душе всем сотрудникам – представителям разных возрастных групп? Как руководителям работать с неформальными лидерами коллективов?

Soft skills для HR

Возглавить и победить: полезные советы по управлению проектами

Материал пригодится HR-ам, которым по долгу службы приходится время от времени возглавлять реализацию проектов: эксперты делятся советами, которые помогают  руководителям проектов быть эффективными.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ             

Е. Роздорожная

Вырастить руководителя: миссия выполнима

Развитие управленческих навыков у рядовых специалистов с потенциалом более эффективно в долгосрочной перспективе, чем найм уже готового менеджера.

Н. Лозийчук

Как выбрать качественный тренинг? Памятка для HR-а  

Вся соль процесса выбора подходящей тренинговой программы в одной заметке.     

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ

Е. Хвостова

Формирование команды топов: все ли средства хороши?

На какие крайности порой идут компании, чтобы создать топ-команду? И на что обращать внимание, чтобы сформировать действительно эффективную команду управленцев высшего звена? Над этими вопросами размышляет автор.

КОНСАЛТИНГ

О. Зайченко

Работодатели и сотрудники – что они ищут и что находят?

Почему компании и работники нарекают друг на друга и за счет чего могут достичь взаимного удовлетворения? Некоторыми умозаключениями на этот счет делится эксперт.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию