16 июля 2014 г.

Життєва ситуація № 7(175) "По совісті"

Дійові особи:

Літнєв Борис Петрович – директор ювелірної фабрики «Рубін».
Людмила Василівна – кадровик.
Петро – ювелір.
Катерина – продавець ювелірних виробів.

Директор ювелірної фабрики «Рубін» жив по совісті та завжди слідував букві Закону. Цього принципу дотримувався і в житті, і в роботі. Закон говорить про те, що керівництво повинно створити для своїх працівників належні та безпечні умови праці, а співробітники в свою чергу мають сумлінно виконувати трудові обов’язки, бережливо ставитися до майна підприємства та вживати заходів для запобігання його шкоді. Здавалося, що все просто: керівник зі свого боку виконав обов’язки, чекав від підлеглих того ж, проте з ними виникли певні питання.
***
Ювелір Петро був майстром своєї справи – такого спеціаліста на фабриці бракувало. Ювеліри, які добре виконували роботу, звичайно, були, але таких, які повністю віддавалися своїй роботі, вкладали вміння і навички, а головне – талант, окрім Петра, не було. Директор фабрики Літнєв Борис Петрович вже давно чув про такого спеціаліста – Петро працював на фабриці, яка була конкурентом. Довго міркував та використовував різні варіанти, як переманити золоті руки до себе. Проте доля сама привела талановитого ювеліра у «Рубін». У колишній ювелірній фабриці після зміни власника почалися кардинальні зміни, а ювелір Петро виявився серед тих, кому раніше працювалося краще, ніж тепер. Дочекавшись потрібного моменту, ювеліру зателефонували з фабрики «Рубін» та запропонували роботу і дос­тойну оплату праці. Петро з радістю погодився на умови та приступив до виконання обов’язків.
***
Досягнувши своєї мети, директор на певний час заспокоївся – мати такого ювеліра у себе на фабриці означало збільшення асортименту товару, зокрема, ексклюзивного. Виходячи з цього збільшилася кількість людей, які із задоволенням розглядали нові пропозиції від фабрики. Одним словом – справи йшли вгору.
Проте у цій історії був один момент, який дещо засмучував і не влаштовував керівника фабрики та співробітників. Ювелір Петро, добре знаючи свої вміння та навички, з часом почав говорити керівництву фабрики, що його праця неналежно оцінена. Мовляв, платити могли б і більше, адже такого працівника потрібно ще пошукати, а він тут за копійки працює. Також не подобалося керівництву і те, що ювелір багато часу приділяв виготовленню нових виробів, а ремонтом займалися інші колеги. На що нарікали не раз, адже всю «чорнову» роботу виконували саме вони. В такі моменти директор задумувався, чи справді ювелір пішов з минулого місця роботи тому, що його не влаштовували зміни, а не через своє ставлення до виконання трудових обов’язків. Аби запобігти конфлікту, який назрівав у колективі, власник вирішив подумати над тим, який можна знайти вихід із ситуації, що склалася.
***
Продавець-консультант Катерина дуже любила свою роботу. Вона з радістю допомагала покупцям, раділа, що працює саме в цій галузі, адже люди купують золото та прикраси виключно тоді, коли в них відбуваються приємні події в житті. Тому зазвичай покупці у гарному настрої та проблем із ними не виникає.
Робочий день для дівчини розпочався о 8.00. Катерина дуже здивувалася, коли в магазин, який знаходився при фабриці, увірвалися двоє – чоловік та жінка і почали звинувачувати дівчину у шахрайстві. Не одразу зрозумівши у чому справа, Катерина розгубилася але за мить опанувала себе і згадала цих молодих людей, які на минулому тижні купували собі каблучки з гравіруванням на річницю весілля. Пара замовила дві каблучки за власним ескізом – роботу доручили виконувати Петру як найкращому ювеліру. З’ясувалося, що дорогоцінне каміння, яке планувалося за ескізом в обручках, було замінено більш дешевим, про що замовників не повідомили.
При розмові з керівництвом ювелір виправдовувався, що зробив це ненавмисно, а просто переплутав каміння – людям, які замовляли каблучки з дешевим камінням, поставив дороге, і навпаки. Скандал був неминучим. Директор, зацікавлений у тому, щоб дана ситуація не вплинула на репутацію ювелірної фірми, запропонував постраждалим стовідсоткову оплату виробу в обмін на те, що про дану прикрість ніхто не дізнається. А ювеліра пообіцяв обов’язково покарати, вирахувавши з його зарплати ціну товару, та звільнити. На таке рішення вплинуло й те, що в процесі з’ясування деталей даної ситуації виявилося, що ювелір неодноразово виконував на фабриці роботи, які йому замовляли особисто друзі та знайомі. Відповідно, витрачав на це робочий час, поки іншим колегам доводилося виконувати роботи вдвічі більше. Таку ситуацію ювелір пояснював тим, що був змушений це робити у стані крайньої необхідності, оскільки його робота оплачувалася недостойно, а заробіток потрібен був.
– Так, я розумію, що це велика помилка, але якщо я зараз понесу покарання – ніколи вже не зможу займатися справою всього свого життя, – виправдовувався ювелір перед керманичем. Та керівник був невблаганним, віддаючи наказ кадровику готувати документи на звільнення.
Підготувала
Катерина Гарманчук
Запитання:
1. Яка відповідальність передбачена ювеліру за підміну матеріалів, дорогоцінних каменів?
2. Яку відповідальність може понести ювелір Петро за те, що він проніс на територію фабрики золотий виріб та ремонтував його під час робочого дня?
3. Чи буде порушенням те, що працівник використовує робоче обладнання та матеріали у позаробочий час для виконання власних замовлень?
4. Чи зможе стати матеріально відповідальною раніше судима особа?
5. Як керівництву вирішити питання щодо робочого навантаження ювеліра, адже він відмовляється від «чорнової» роботи, а також з робочим навантаженням інших працівників?
6. Чи законно вчинив керівник в даній ситуації, вирахувавши ціну товару з зарплати ювеліра та звільнивши його?

Відповіді фахівців на ці та інші запитання читайте у

№ 7 (175) Матеріальна відповідальність працівників

PZ_7(175)_cover

ЗМІСТ
Новини
С. Сільченко
Підстави матеріальної  відповідальності працівників

М. Саєнко
Керівники господарських  товариств: матеріальна відповідальність

О. Павлинська, О. Кучерук
Повна матеріальна  відповідальність  працівників

М. Парапан, М. Приходько
Обмежена матеріальна відповідальність працівників

І. Летич
Звільнення і матеріальна відповідальність посадових осіб компанії

В. Приходько
Алгоритм покриття шкоди, яку вчинив працівник

О. Пузій
Мобілізація працівника: дії роботодавця  та кадровика

Г. Щербак
Відпустка у зв’язку з вагітністю та пологами під час роботи за сумісництвом

Л. Кашира
Ліквідація ДСЗ: на допомогу  роботодавцям  та кадровикам

Г. Воєводіна
Звільнення керівників за грубі порушення: нюанси судового оскарження

1С: поради кадровикам
С. Панченко
Зміна оподаткування доходів працівника-інваліда

HR-аспект
Г. Боднарчук
Що економить HR за допомогою автоматизації?

Охорона праці
М. Софійченко
Обов’язковий медичний огляд при працевлаштуванні

Життєва ситуація
К. Гарманчук
По совісті

Коментарі та консультації
Нормативна база

Зразки документів:

  1. Розпорядження про відшкодування шкоди, спричиненої працівником підприємству
  2. Наказ про відновлення працівника на посаді
  3. Наказ про вивільнення працівника від виконуваної роботи на час несення служби у зв’язку з мобілізацією

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію

PZ_7(175)_anons


Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой в Моем Круге

Довіряй, але перевіряй!

Чи завжди роботодавець може повністю довіряти своїм підлеглим? Чи завжди працівники можуть бути впевненими у порядності керівництва?.. Численні судові спори говорять самі за себе.
Специфіка справ, які розглядаються в судах, полягає не тільки в термінах притягнення до матеріальної відповідальності, обмеженнях сум відшкодування, виняткових випадках притягнення до повної матеріальної відповідальності. Варто зазначити, що ступінь матеріальної відповідальності залежить і від характеру допущеного порушення, виду пошкодженого майна, від того, яку трудову функцію виконує працівник.
Часто трапляються випадки, коли роботодавець, користуючись тим, що підлеглі не знають своїх прав, за першої ліпшої нагоди примушує їх виплачувати матеріальні збитки, нанесені майну компанії. Варто зауважити, що такі дії допустимі у випадках, коли з працівником укладено договір про матеріальну відповідальність. Проте від цього не застраховані і співробітники, з якими такі договори не укладалися. Не бажаючи розголосу та судової тяганини, працівники погоджуються з вимогами керівництва, тим самим провокуючи подібні ситуації в подальшому. А дарма!
Закон подбав про учасників трудових відносин, тому, перш ніж коритися несправедливості, варто про це пам’ятати та перевірити інформацію. Недарма говорять: «Довіряй, але перевіряй!»
Експерти липневого номера журналу детально розкрили тему матеріальної відповідальності працівників та керівників підприємств, установ, організацій, враховуючи останні зміни законодавства. У номері також представлена актуальна тема мобілізації працівників.
Сергій Сільченко розповів, які існують підстави матеріальної відповідальності працівників.
Матеріальну відповідальність керівників господарських товариств через призму матеріальної відповідальності найманих працівників розглянула Марина Саєнко.
Олеся Павлинська та Ольга Кучерук розказали про повну матеріальну відповідальність працівників.
Михайло Парапан та Марк Приходько детально описали особливості обмеженої матеріальної відповідальності, а також описали деякі справи із судової практики.
1 червня 2014 р. набув чинності ЗУ «Про внесення змін до деяких законодавчих актів України щодо захисту прав інвесторів» № 1255-VII від 13.05.2014. Законом передбачені зміни, які безпосередньо стосуються питань звільнення та матеріальної відповідальності посадових осіб. На нових правилах наголосила Інеса Летич.
Порядок відшкодування шкоди, вчиненої працівником під час виконання ним трудових обов’язків, представила Віта Приходько.
Олексій Пузій розповів про гарантії для мобілізованих працівників, їх вивільнення від виконуваної роботи на час несення служби, відображення у табелі та нарахування середньої зарплати, відповів на запитання: «Що робити зі звільненими працівниками?», «Як оформити відновлення працівника, звільненого до 1 квітня 2014 р.?», «Що робити, якщо мобілізовано директора підприємства?»
Гліб Щербак висвітлив особливості відпустки у зв’язку з вагітністю та пологами під час роботи за сумісництвом.
Лідія Кашира проаналізувала Постанову № 90 від 05.03.2014, якою ліквідовано державну службу зайнятості як центральний орган виконавчої влади.
Про звільнення працівників за ст. 41 КЗпПУ та нюанси судового оскарження даного звільнення зазначила Ганна Воєводіна.
Світлана Панченко розглянула зміну оподаткування доходів працівника-інваліда в рубриці «1С: поради кадровикам».
У рубриці «HR-аспект» Ганна Боднарчук розповіла про автоматизацію деяких функцій для HR: кадрового діловодства, адміністрування та управління робочими процесами.
Про обов’язковий медичний огляд при працевлаштуванні розказав Микола Софійченко у рубриці «Охорона праці».
Із побажанням
довіряти одне одному,
Катерина Гарманчук,
головний редактор


Комплексная автоматизация с минимальным бюджетом

Larin A_A

Александр ЛАРИН,
начальник отдела по обучению ДТЭК
Необходимость HR-автоматизации уже не требует доказательств. У топ-менеджеров давно возникла мысль о том, что рутинную работу стоит доверить компьютеру, и они охотно способствуют беспрепятственной реализации проектов, когда доказана их полезность для компании, и особенно приветствуют, если для воплощения задуманного не требуется значительный бюджет.
Уникальность проекта – в создании единой системы, охватывающей все процессы обучения, оценки и развития персонала крупного холдинга, в котором работают 140 000 сотрудников. Важно отметить, что в ходе проекта не были задействованы внешние консультанты и подрядчики, поскольку компания реализовала все функции HR-системы силами своих сотрудников.
Ситуация в начале проекта
В компании с 2010 г. внедрена система управления обучением WebTutor и на ее базе построен портал Академии ДТЭК. В системе уже автоматизированы 13 процессов по обучению, оценке, развитию и управлению кадровым резервом, которые полностью покрывают потребности корпоративного центра и производственных предприятий в крупных городах (всего около 5 000 сотрудников). Развитием портала занимается отдел по дистанционным программам в составе трех работников. В их обязанности входит: разработка электронных курсов, организация дистанционного обучения и тестирования, разработка новых разделов портала, автоматизация процессов по обучению, оценке и развитию. Результаты были до­стигнуты без затрат на консалтинг и внешнюю разработку программы. Это стало возможным благодаря тому, что система WebTutor позволяет выполнять широкую кастомизацию и настройку стандартных механизмов и шаблонов, а также создавать новые разделы и модули. Плюсом является и то, что на внутреннем портале технической поддержки системы есть сообщество разработчиков, которые могут помочь новыми идеями по развитию системы и дать совет новичкам.
В 2013 г. в развитии портала Академии ДТЭК начался новый важный этап – привлечение к нему более 130 000 сотрудников компании, которые работают на производственных предприятиях в г. Киеве, в Донецкой, Луганской, Днепропетровской, Винницкой, Запорожской, Ивано-Франковской, Львовской областях, а также в России. Подключение такого количества сотрудников позволяло реализовать масштабный проект – автоматизировать работу 15 региональных учебных центров для рабочего персонала и оптимизировать временные затраты на обучение за счет широкого внедрения E-learning в программы обучения по рабочим профессиям.
Формулировка целей
На первом этапе нами были проанализированы особенности существующей системы обучения в региональных учебных центрах и четко сформулированы цели, которые предстоит достичь (см. табл. 1). В дискуссию были вовлечены все заинтересованные стороны – производственные руководители, сотрудники учебных центров, HR-подразделений.
tabl 1
Одним из залогов успеха эффективного внедрения системы обучения является поддержка топ-менеджмента. Для того чтобы ею заручиться при инициации проекта, мы сделали акценты на трех аспектах.
1. Связь со стратегией компании. Долгосрочная HR-стратегия ДТЭК содержит задачи по построению систем планирования карьеры и управления
знаниями. Стратегии развития производственных предприятий декларируют потребность в квалифицированных рабочих кадрах, а также необходимость в инновациях и модернизации технологий. Налицо очевидная связь нашего проекта со стратегией.
2. Связь с программами изменений. Компания приступила к внедрению комплексной программы автоматизации всех бизнес-процессов. Проект по автоматизации системы обучения становится частью этой программы.
3. Синергия с другими проектами. В компании параллельно реализуются еще два проекта, которые связаны с нашим проектом. Вместе они принесут синергетический эффект.
Проект «Модернизация системы обучения на производстве», завершенный в начале 2014 г., произвел существенные изменения в вопросах обучения рабочего персонала. Были стандартизированы процессы учебно-курсовых комбинатов, разработаны корпоративные профессиональные стандарты, полностью обновлены программы обучения. Однако для закрепления и усиления эффекта необходимо выполнить автоматизацию обновленных процессов, разработать электронные курсы для рабочих, внедрить централизованное компьютерное тестирование как инструмент оценки знаний.
Проект «Модернизация ИТ-инфраструктуры» прежде всего направлен на создание единой корпоративной сети ДТЭК, связывающей все производственные активы. Он также позволит оборудовать учебно-курсовые комбинаты новыми компьютерами и подключить их к сети Интернет. В результате станет возможно дистанционное обучение для предприятий через портал Академии ДТЭК.
Проект был преподнесен топ-менеджменту в форме предложений и выгод (см. табл. 2).
tabl 2
Масштаб и содержание проекта
В проекте выделены следующие направления работ: автоматизация процессов, разработка электронных учебных курсов и модернизация инфраструктуры.
Автоматизация процессов
В ходе проекта будут автоматизированы 34 процесса учебных центров и подразделений по обучению предприятий. Процессы объединены в категории (см. табл. 3).
tabl 3
Разработка электронных учебных курсов
Проект предусматривает замену общеобразовательных дисциплин электронными курсами. Как показывают результаты оценки знаний, работники знают их лучше, чем специальные дисциплины, поскольку уже изучали ранее в школах и техникумах. Немаловажно и то, что общеобразовательные дисциплины есть в каждой профессии, поэтому подобные курсы охватят максимально широкую аудиторию.
В течение трех лет в процессе дистанционного обучения будет охвачено 32 темы. В 2014 г. появятся следующие электронные курсы:
• «Оказание первой помощи пострадавшим»;
• «Основы экономики»;
• «Основы трудового законодательства»;
• «Защита окружающей среды»;
• «Материаловедение»;
• «Чтение чертежей и схем»;
• «Слесарное дело»;
• «Электробезопасность»;
• «Электротехника. Общий курс»;
• «Пожарная безопасность энергопредприятия»;
• «Основы механики»;
• «Эксплуатация электронных счетчиков электрической энергии».
По специальным дисциплинам работники будут по-прежнему обучаться в классе у опытного преподавателя, однако некоторые теоретические блоки тоже планируется заменить электронными курсами.
Модернизация инфраструктуры
Одна из целей проекта – сделать портал Академии ДТЭК доступным для всех сотрудников компании, работающих на производственных предприятиях и в корпоративном центре. При слабой ИТ-инфраструктуре E-learning не сможет работать в полной мере. Поэтому в ходе предпроектной подготовки сделана оценка востребованности обучения и тестирования в долгосрочной перспективе. С учетом этого разработаны планы по компьютеризации учебных центров и по созданию сетей на 47 локациях по всей Украине.
Определение алгоритма по ключевым направлениям
Порядок действий для достижения целей проекта зависит от многих факторов: лиц, принимающих решение, сроков реализации, необходимых и имеющихся ресурсов, готовности внешней среды к изменениям, смежных проектов (см. табл. 4).
tabl 4
Разработка электронных учебных курсов
Обучающие курсы в ДТЭК разрабатываются собственными силами, что позволяет обеспечить высокую оперативность их подготовки при требуемом уровне качества и сэкономить средства. Добиться этого помогла созданная внутри компании технология разработки и публикации учебных материалов. Данная технология учитывает как уровень загруженности экспертов (преподавателей) и их компьютерную грамотность, так и установленное в компании стандартное программное обеспечение у пользователей (сотрудников).
Техническую реализацию курсов выполняет всего один специалист. Это связано с высокими требованиями к качеству готового курса и необходимостью соблюдения корпоративных стандартов его визуального оформления. При этом над материалами работает большое количество экспертов. Для того чтобы они могли передать разработчику максимально полный и качественный материал, создан набор шаблонов и детальная инструкция по их заполнению (см. табл. 5).
tabl 5
Финансовый эффект и КПЭ проекта
По нашим оценкам, ежегодно на протяжении 2014–2023 гг. проект разработки электронного курса будет приносить ощутимый финансовый эффект, в среднем:
• сокращение затрат предприятий на обучение – 444,63 тыс. грн;
• сокращение затрат на командировки, связанные с обучением – 472,00 тыс. грн;
• сокращение затрат на закупку лицензий и содержание локальных систем дистанционного обучения – 287,14 тыс. грн;
• уменьшение отрыва от производства по причине обучения – 58 743 рабочих смены.
Чтобы менеджмент компании мог отслеживать промежуточные и итоговые результаты проекта, были разработаны ключевые показатели эффективности (см. табл. 6).
tabl 6
Каждый проект по автоматизации по-своему уникален и содержит характерные особенности, присущие только ему. Мы описали опыт нашей компании. Возможно, он будет интересен при внедрении подобных проектов в крупных организациях, где происходят процессы централизации. Не менее важными могут оказаться и иные вопросы, неосвещенные в данной статье: выбор провайдера, информационная безопасность, внутренний маркетинг или какие-либо другие. Общий вывод от этого не изменится – проект по автоматизации системы обучения можно реализовать с минимальными финансовыми затратами, однако это нельзя сделать без четких целей и видения результата, сотрудников, обладающих нужной квалификацией, и поддержки менеджмента. Идеальный случай – когда есть все эти составляющие и проект является частью какого-либо более масштабного начинания, стратегии или инициативы. Тогда вас точно ждет успех.

 Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Кейс № 7(250) "Человеческий фактор"

Действующие лица:

Светлана Анатольевна – HR-директор фабрики по производству тканей «Шантунг».
Ольга – HR-менеджер.

Рабочая неделя подходила к концу, и Светлана Анатольевна, сидя за своим рабочим столом, подводила итоги. В этом году ей удалось не только создать и внедрить целостную систему оценки персонала, но и автоматизировать ее. Просматривая разного рода отчеты своих подчиненных, HR-директор отметила, что благодаря автоматизации уже были ощутимые результаты: во-первых, появилась возможность существенно оптимизировать бюджет компании на второе полугодие, поскольку затраты на программное обеспечение по автоматизации были ми­нимальными. Во-вторых, в будущем можно будет реализовать и другие HR-проекты, на которые раньше попросту не было времени.
Размышления Светланы Анатольевны прервала HR-менеджер Ольга – довольно инициативная и умная сотрудница HR-отдела:
– Светлана Анатольевна, можно?
– Да, проходи, Оля. Рассказывай, как дела?
– Светлана Анатольевна, результаты по оценке персонала уже есть. Только вот не очень утешительные…
– Неутешительные? Что случилось? – не без интереса спросила HR-директор.
– Дело в том, – начала Ольга, – что у нас высокий процент сотрудников, которые не присутствовали на тестировании. Это почти 40 % работников.
– Да, действительно, процент достаточно высокий, – сказала HR-директор. – Если бы это были единичные случаи, то можно было как-то повлиять на отсутствующих сотрудников. А тут почти половина персонала.
– Важно отметить, что каждому сотруднику мы назначили дату для прохождения тестирования, но не закрепляли за ним конкретный часовой промежуток. Исключением был тот персонал, который находился на сессии, больничном, в командировке или отпуске. Но тестирование для него было назначено согласно графику по мере его возвращения к работе. Сейчас работники находят какие-то отговорки: «Я забыла», «В этот день мне надо было сдать отчет, и я не успел», «Меня не предупредили»… Хотя мы анонсировали о тестировании за месяц, а руководителей отделов предупредили, что для сотрудников очень важно его пройти.
HR-директор на миг погрузилась в свои мысли, слушая HR-менеджера, а потом спросила:
– Оленька, хотела бы кое-что уточнить. Как проходил подготовительный этап к тестированию? Сотрудники активно принимали участие или не очень?
– Светлана Анатольевна, вот в чем состоит парадокс: уровень вовлеченности персонала в процесс подготовки к тестированию был достаточно высокий, а посещаемость интранет-сайта для предварительного ознакомления с тестами достигла отметки почти 100 %. Даже те, кто отсутствовал на работе по каким-либо причинам, звонил и интересовался, может ли он дистанционно пройти это тестирование. Вот я и пытаюсь понять, почему у работников сейчас такая реакция? – в глазах Оли можно было увидеть легкую растерянность.
– Не волнуйся, Оленька. Возможно, у сотрудников возник страх, что будут оценивать их профессиональные умения и качества. Это вполне нормальное проявление человеческого фактора. Мы же раньше никогда не проводили системную оценку на всех уровнях компании. Вот они и испугались, что это может повлиять и на заработную плату, и на другие материальные и нематериальные блага, которые мы им предлагаем. Поэтому начали придумывать разные способы, чтобы не проходить данное тестирование.
– Светлана Анатольевна, и что теперь нам нужно делать? Ведь это не один, и не два сотрудника, а почти половина…
– Думаю, Оля, нашему отделу просто надо поискать методы и инструменты, которые помогут решить этот вопрос.
Подготовила
Мирослава Косар
Редакция благодарит за помощь в подготовке кейса Марину Пряникову, руководителя центра обучения ООО «Руш», линия магазинов EVA.

Вопросы:
1. Какие могут быть причины отказа сотрудников проходить тестирование? Какие методы иинструменты для их преодоления Вы посоветуете сотрудникам HR-отдела?
2. Какой алгоритм Вы предложите HR-директору по улучшению возникшей ситуации?
3. Какие еще варианты автоматизации оценки персонала без существенных материальных затратВы предложите?
Ответы экспертов на эти и другие вопросы

В огонь и в воду


Наталья ХВОСТОВА,
директор по персоналу и коммуникациям компании «Кернел»,
директор благотворительного фонда «Разом з “Кернел”»

Наверное, каждый HR согласится, что не всегда из хороших и профессиональных сотрудников можно создать дружную команду. Ведь для этого недостаточно просто правильно распределить обязанности и установить четкие правила игры. Чтобы сотрудники стали единым целым, важно предоставить им возможность развиваться, получать удовольствие и быть эффективными для компании. О том, как создать сплоченную команду, для которой каждый проект будет не только поставленной задачей, а источником для вдохновения, читайте в интервью с Натальей Хвостовой.


№ 7 (250) Автоматизация HR-системы

UP_7(250)_cover

НОВОСТИ
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Автоматизация HR-функций: опыт компаний
Head of HR Samsung Electronics Ukraine Company, а также специалист по управлению персоналом делятся практикой автоматизации прог­раммного обеспечения для HR.

Обзор программ для автоматизации HRM  
Предлагаем вашему вниманию обзор програм­много обеспечения для HRМ, в котором приняли участие компании: «1С Украина», «1С-Битрикс», Answer, InBASE и корпорация «Парус».

А. Боднарчук
Что экономит HR при помощи автоматизации?
Автор статьи рассказывает об автоматизации некоторых функций для HR: кадровом делопроизводстве, а также администрировании и управлении рабочими процессами в компании.

А. Ларин
Комплексная автоматизация с минимальным бюджетом
Эксперт делится опытом реализации глобального проекта по автоматизации процессов обучения, развития и оценки для производственных предприятий и учебно-курсовых комбинатов, а также анализирует его ключевые аспекты и приводит практические рекомендации.

О. Бундич
HR-автоматизация: строим новый город
Возможно ли эффективно автоматизировать подготовку кадровых документов, учет персонала и рабочее время, минимально сократив статью расходов, читайте в статье.

О. Юрага
Главный источник оптимизации HR-ресурсов
Одной из важных предпосылок выхода HR на новый стратегический уровень является сокращение трудозатрат на администрирование стандартных HR-функций. Эксперт рассказывает, как это сделать с помощью автоматизации.

Е. Быкова
Система дистанционного обучения: возможности и ресурсы
Опытом внедрения системы дистанционного обучения, а также ее результатами делится автор статьи.

А. Костына
Автоматизация работы агентства на практике
Специалист приводит практические примеры автоматизации разных процессов в рекрутинге.

HR-аналитика
Автоматизация HR-системы
Результаты опроса «Автоматизация HR-системы» представлены компанией «Амплуа».

Слово первому лицу
О. Шкула
Базовые ценности компании
Своим опытом формирования основных ценностей организации делится генеральный директор группы компаний «Литер».

ПРАКТИКА
HR-карьера
Н. Хвостова
В огонь и в воду
Интервью с HR-директором компании «Кернел».

Практика: ситуация
Человеческий фактор
С какими сложностями может столкнуться HR и его команда при автоматизации функции оценки персонала? С алгоритмами решений для их преодоления предлагают ознакомиться эксперты рубрики.

Soft Skills для HR
Н. Макеева
Общение, приносящее успех в бизнесе
Как сделать так, чтобы общение в рамках профессиональной деятельности было не только приятным и интересным, но и приносило пользу? Автор статьи утверждает, что существует несколько приемов и правил, которые сопутствуют успешным деловым коммуникациям. Каких именно – читайте в статье.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
А. Егорова
Обучение рабочих
Эксперт рассказывает об основных принципах обучения рабочих в фармацевтическом секторе.

И. Гнутова
Обучение персонала – расходы или инвестиции?
С помощью каких инструментов обучение сотрудников компании можно сделать эффективной инвестицией, рассказывает автор статьи.

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ
Е. Меньшикова
Как оценивают специалистов в Украине и за рубежом? 
Эксперт делится результатами проведенного исследования, в котором проанализированы уровни заработных плат в разных сферах рынка в Украине и некоторых стран Европы.

КОНСАЛТИНГ
А. Михайлов
Зачем HR-у аутстаффинг?
«Аутстаффинг – это эффективный инструмент для HR-а в оптимизации бизнес-процессов путем сокращения регулярного штата, снижения прямых и непрямых затрат на персонал, повышения мотивации сотрудников», – утверждает автор.
Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

anons_UP_7(250)

Написать в Facebook Поделиться ВКонтакте В Google Buzz Записать себе в LiveJournal Показать В Моем Мире В дневник на LI.RU Поделиться ссылкой в Моем Круге