Кейс № 4 (172) На захисті інтересів

Дійові особи:

Мартинов Сергій Іванович – директор шкіргалантерейної фабрики «На крок вперед».

Віталій – заступник директора.

Марина Василівна – кадровик.

Ігор – технолог швейного виробництва, іноземець, працює на підприємстві два роки.

Маргарита – швея.

Чергове засідання керівництва шкіргалантерейної фабрики «На крок вперед» із заступниками проходило емоційно. Вже вкотре, збираючись на планових щомісячних засіданнях, учасники ніяк не можуть вирішити як зробити так, щоб рядові співробітники брали активну участь у житті фабрики.

– Вони ж працюють, як по дзвінку: рівно на 9:00 приходять, а то і пізніше, а о 18:00 весь виробничий процес зупиняється, як нікого й не було! – обурювався директор. – В наш час і великі, і малі компанії намагаються вирішити дану проблему. Думають як зробити так, щоб працівників зацікавити, мотивувати краще працювати, підштовхнути до того, щоб вони були ініціативними, свідомими, думали про виробництво.

– З цим буде складно, Сергію Івановичу, вони ж всі думають, що роблять послугу, працюючи у нас на фабриці. Нікому навіть на думку не спадає, що ми для них робимо, – промовив заступник Віталій.

Почувши слова заступника, технолог швейного виробництва Ігор, якого завжди запрошували на подібні засідання, як представника від рядових співробітників, занервував.

– Я перепрошую, що перебиваю, пане Віталію, але дозволю собі з вами не погодитися, – втрутився в розмову Ігор. – І хотів би захистити своїх колег. З одного боку, я з вами згоден, колеги, багато співробітників, закінчивши всі свої справи, йдуть з роботи о 18:00, але ж для чого їм залишатися?! Зробив діло – гуляй сміло! З приводу запізнень – це вже інше питання… Я і сам неодноразово спізнювався, скажу правду. Але ж проблема із систематичними спізненнями існує не лише у нас на виробництві, і досвідчені керівники знають, що з цим робити. Хіба не так? – запитав технолог.

Тепер вже занервували інші присутні. Промови від технолога швейного відділу очікували всі, оскільки він завжди брав активну участь у засіданнях, і досить часто після його заяв та пропозицій керівництво прислухалося до нього, приймало рішення втілити в життя ідеї та розмірковувало над змінами. Серед колег Ігор теж був авторитетом, його любили, поважали, дослухалися.

– Ну, тут уже питання до наших кадровиків, – перевів запитання заступник Віталій на кадровика Марину Василівну, яка була також присутня. Потрібно відходити від паперової роботи та також брати участь в обговоренні таких питань! – звернувся заступник до кадровика. – Ви лишень відмовчуєтесь на кожному засіданні, а кадри – це вам не тільки прийняти та звільнити, Марино! – промовив чоловік.

Кадровик, яка до цього моменту й сама не особливо цікавилася життям компанії, зніяковіла.

– А що я можу вдіяти? – сказала жінка. – Якщо вони вас, керівництва, не бояться, то мене поготів. Я ж не буду щодня стояти на вході та записувати час приходу на роботу та час, коли співробітники йдуть додому, – обурилася кадровик.

Слова кадровика технолога Ігоря знову змусили втрутитися.

– Марино Василівно, вони не боятися вас чи керівництво повинні! Подивіться на проблему з іншого боку. Потрібно зробити так, щоб співробітники самі були зацікавлені залишатися і приходити раніше якщо потрібно. Думати, переживати разом з керівництвом, розумієте?

***

Повернувся із засідання технолог Ігор в поганому настрої. Питання, які ставились на обговорення, так і не вирішив, а навпаки, їх стало ще більше. Швея Маргарита, яка не менше цікавилася справами фабрики, зрозуміла це одразу.

– Все зрозуміло, по очах бачу. Знову одні балачки та перекидання відповідальності одне на одного. Хто цього разу став крайнім – знову заступник Віталій?!

– Ні, цього разу перепало Марині Василівні, – сказав чоловік.

– В такому разі будемо діяти за нашим планом – створимо професійну спілку. Тим більше, що маємо на це право. До останнього ми чекали, що вони оговтаються та почнуть щось робити. Проте марно…

– Так, покажемо, що рядові співробітники не просто виконують роботу та нічим більше не цікавляться, а можуть зробити так, щоб стало краще працювати всім.

– Знайдемо однодумців та будемо працювати. Розпочнемо з програми залучення працівників у справи компанії.

Підготувала

Катерина Гарманчук

Запитання:

1. Чи буде правильним рішенням в даній ситуації створення професійної спілки на фабриці для відстоювання прав та інтересів інших працівників? Чи, можливо, є інший вихід?

2. Чи можуть іноземні працівники створювати профспілки на підприємстві?

3. Чи повинен кадровик вирішувати питання залучення персоналу в справи компанії, якщо на виробництві немає HR-відділу? В чому криється помилка у поведінці кадровика? Що ви порадите керівництву та працівникам кадрової служби включити в програму залучення працівників в справи компанії?

Відповіді фахівців на ці та інші запитання читайте у

квітневому номері журналу «Праця і Закон»

№ 4 (172) Професійні спілки

ЗМІСТ

Новини

М. Парапан, М. Приходько

Повноваження  профспілок  на  підприємстві

О. Гречаний

Професійні спілки: роль при звільненні та скороченні

Ю. Івасів

Профспілка та кадровик – особливості співпраці

А. Никоненко

Звільнення  профспілкового представника

Г. Горіна

Алгоритм звільнення працівника, який входить до профспілки

О. Павлинська, Т. Дідоренко

Вирішення  індивідуальних трудових спорів комісією по трудових спорах

К. Забродська

Особливості роботи  працівників під час виборів

О. Умнова, А. Львов

Робота за сумісництвом та держслужбовці

Н. Демченко

Призначення пенсії за віком: алгоритм

О. Копил

Розмір та порядок надання дотацій роботодавцям

Т. Рибчинська

Тенденції на ринку заробітних плат: що чекає Європу в 2014?

1С: поради кадровикам

В. Татаринова

Відрядна та почасова оплата праці. Оформлення в 1С

HR-аспект

Т. Ряпич

HR – три точки опори

Охорона праці

О. Мусійко, О. Вітер

Особливості системи охорони праці в «1+1 медіа»

Життєва ситуація

К. Гарманчук

На захисті інтересів

Коментарі та консультації

Нормативна база

Зразки документів:

1. Письмове подання про надання згоди на звільнення працівника за ініціативою роботодавця
2. Протокол загальних зборів трудового колективу
3. Наказ про надання відпустки члену дільничної виборчої комісії
4. Наказ про прийняття на роботу за сумісництвом
5. Наказ про призначення працівника представником в комісії по трудових спорах

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію

      

Захищаючи права та інтереси

Турбуватися та відстоювати права найманих працівників – основна мета та функція професійних спілок на підприємстві, в установі, організації. Створення та існування профспілки на підприємстві в ідеалі повинно принести користь та результати працівникам, права яких відстоюються і захищаються, та роботодавцям, які в особі профспілки можуть знайти собі помічника. Але й можлива інша сторона співпраці. Це стосується існування профспілкової організації у недобросовісного роботодавця, якому діяльність профспілки, скоріше, заважає, аніж допомагає. В такому разі конфлікт неминучий. Вже не доводиться говорити про об’єднання та роботу заради досягнення спільної мети, комфортні та достойні умови праці. Власне тому деякі роботодавці категорично проти створення такої організації на своєму підприємстві.

На жаль, досить частими є випадки, коли працівники змушені змиритися із порушенням трудових прав. Це пов’язано з тим, що вони не знають, як їх відстояти, або просто бояться навіть про це заявити. Численні відмови у працевлаштуванні, прийом на роботу та звільнення з порушеннями, затримки у виплаті заробітної плати, працівники, які не були у відпустках по декілька років… Ці та інші порушення трудового законодавства є шанс виправити за допомогою правильно організованої роботи професійної спілки.

А як організувати роботу профспілки, які повноваження вона має, яку роль відіграє при звільненні та скороченні працівників, які особливості співпраці працівника кадрової служби з профспілкою, що можуть бути по різні сторони барикад, читайте, шановні читачі, у квітневому номері журналу «Праця і Закон».

Михайло Парапан та Марк Приходько розглянули повноваження первинних профспілкових організацій. Експерти зробили порівняння стосовно повноважень профспілкових організацій на підприємстві, передбачених проектом Трудового кодексу України, оскільки у разі його прийняття діяльність профспілок може зазнати суттєвих змін.

Олег Гречаний описав роль професійних спілок при звільненні та скороченні працівників.

Юлія Івасів розповіла про особливості співпраці працівника, який входить до профспілки, з кадровиком.

Тему звільнення профспілкового представника розкрив Андрій Никоненко.

Ганна Горіна зазначила алгоритм звільнення працівника, який входить до профспілки.

Олеся Павлинська та Тетяна Дідоренко розповіли про вирішення комісією по трудових спорах індивідуальних трудових спорів відповідно до проекту Трудового кодексу України та згідно з чинним законодавством.

Ксенія Забродська розказала про особливості роботи працівників під час виборів.

Олеся Умнова та Андрій Львов розкрили тему роботи держслужбовців за сумісництвом. Чи мають право держслужбовці бути прийняті на роботу за сумісництвом? Чи існують якісь обмеження? Яким чином оформлюється сумісництво? Відповіді на ці та інші питання знайдете у статті.

Алгоритм призначення пенсії за віком представила Ніна Демченко.

Ольга Копил розповіла про розмір та порядок надання дотацій роботодавцям. Експерт наводить приклад Порядку надання дотацій роботодавцю за рахунок коштів Фонду соціального захисту інвалідів на створення спеціальних робочих місць для них, зареєст­рованих у державній службі зайнятості.

Тетяна Рибчинська описала тенденції на ринку заробітних плат в Європі у 2014 р.

У рубриці «1С: поради кадровикам» Віта Татаринова розглянула відображення почасової та відрядної оплати праці працівників в «1С: 8.2 Зарплата і управління персоналом».

Тетяна Ряпич у рубриці «HR-аспект» наголошує, що будь-які ініціативи HR-департаменту успішні, якщо в HR-а є три точки опори: менеджери, залученість персоналу та експертиза HR-а.

У рубриці «Охорона праці» Ольга Мусійко та Ольга Вітер розповіли про особливості системи охорони праці в «1+1 медіа».

Із побажанням

компромісних рішень,

Катерина Гарманчук,

головний редактор

               kg@hrd.com.ua

Кейс №4(247) "Учиться и еще раз учиться"

Действующие лица:

Юлия Викторовна – директор сети магазинов парфюмерии и косметики «Лавлинесс».

Ева – HR-менеджер.

Ольга – старший продавец-консультант.

Светлана – продавец-консультант.

У Юлии на сегодня было запланировано решение ряда задач, но в приоритете стояла встреча с HR-менеджером в центральном офисе. Месяц закончился, план работы выполнили, но не так, как хотелось. Причин тому, на первый взгляд, несущественных, было много. Показатели не дотягивали до требуемого уровня, опять эти недостающие 20 % не дают возможности выйти на новый уровень продаж и конкурировать с другими магазинами. Главная проблема состояла, как считала Юлия, в пассивности и безынициативности сотрудников. Ведь активный, обученный, мотивированный работник – это залог успеха любой организации.

***

Ева возвращалась с обеденного перерыва и по дороге в свой кабинет встретила Юлию Викторовну. Цель визита директора они успели обсудить в телефонном режиме, и Ева была подготовлена к разговору.

– Доброе утро, Юлия Викторовна, рада вас видеть, – поздоровалась девушка.

– Доброе, Ева, взаимно, – улыбнулась в ответ директор. – К сожалению, времени у меня немного, предлагаю пройти в ваш кабинет и обсудить насущные вопросы.

Присев за свой рабочий стол, Ева открыла блокнот с заранее подготовленными записями.

– Если вы не против, я начну, – уверенно сказала девушка. – Наши основные сложности сейчас – это выполнение плана продаж и сотрудники, которые явно заскучали, не обучаясь новому. Можно совместить эти две проблемы и решить их одним способом – за счет повышения эффективности работы персонала повысить уровень продаж. Предлагаю прибегнуть к помощи тренинга продаж. Я знаю хорошего специалиста, который за короткое время обеспечит участников всей необходимой информацией.

Директор с интересом смотрела на девушку.

– Да, обучение не бесплатное, но оно того стоит, – продолжила Ева. – Как результат – сотрудники смогут находить общий язык с каждым покупателем, выполнять ежедневный план продаж, лучше работать в команде, продавать не один товар, а несколько, что как раз и скажется положительно на показателях плана продаж, а соответственно, на зарплате...

Директор одобряюще кивнула.

– Я думаю, этим стоит заняться в самое ближайшее время. В моем понимании тренинг также приведет к тому, что сотрудники станут более ответственно подходить к работе, заинтересуются целями своей компании, – подвела итог  Юлия Викторовна.

***

«28–29 апреля в 15:00 в конференц-зале «Спик Энтри» состоится тренинг для продавцов-консультантов «Достигайте нужного результата: шаги к быстрому росту».

– А это что за новость? – с недоумением спросила Ольга, рассматривая буклет на своем рабочем месте.

– Я слышала как девочки вчера это обсуждали… Кстати, многие из них хотят пойти, особенно новенькие, – ответила Светлана, держа в руках такой же листок.

– А я собиралась уйти 28-го пораньше, – сказала Ольга.

– Не думаю, что это понравится нашему директору. Это же не благотворительная акция, а курс обучения... Смотри, в буклете и краткая программа размещена, – прервала Ольга мысли Светланы. – Установление контакта… принципы работы эффективного продавца… анализ и повышение уровня знаний и компетенций, – прочитала девушка.

– Не разделяю твоего любопытства… Пустая трата времени и, скорее всего, прихоть начальства, – равнодушно ответила Ольга. – Работу я свою выполняю в срок, все требования к навыкам, которые были необходимы для работы продавцом-консультантом, обсуждались на собеседовании и всех все устраивало. И раз уж руководители  оплатили тренинг, то вот пусть сами и ходят, я в этом не нуждаюсь.

– А развиваться разве не нужно? Новые знания – новые возможности. Вот у меня, например, не­смотря на то, что работаю здесь пару месяцев, есть желание повышать свой уровень, выявлять и применять свои навыки в дальнейшем. Минусов я не вижу, поэтому на тренинг обязательно пойду, – решительно ответила Светлана.

Подготовила

Александра Карась

Вопросы:

1. Как правильно объяснить сотрудникам необходимость и цели тренинга? Стоит ли заставлять посещать тренинги тех, кто считает, что в них нет потребности, тем более, что тренинг не бесплатный?

2. Правильно ли был подобран тип тренинга согласно сложившейся ситуации? На выработку каких навыков он рассчитан?

3. Стоит ли учитывать опыт работы сотрудников для проведения тренингов? Какой метод тренинга подойдет специалистам, а какой новичкам?

Ответы экспертов на эти и другие вопросы

читайте в апрельском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Оценка эффективности работы сотрудников

Евгений БОНДАРЕНКО,

заместитель директора по управлению персоналом ДТЭК

Как утверждает П. Друкер: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Управление бизнесом требует понимания того, какие люди (какие их навыки, качества и установки) необходимы компании для достижения ее целей и стратегии. Хотим поделиться инструментами оценки эффективности работы сотрудников, уверенны для коллег будет интересен наш опыт.

В нашей компании оценка – один из важнейших процессов, обязательная составляющая всех этапов управления персоналом (рис. 1): подбор/назначение; постановка целей/оценка; вознаграждение; развитие персонала; оценка эффективности деятельности.

Основой системы оценки, обучения и развития персонала в нашей компании является модель компетенций ДТЭК – это семь ключевых компетенций (рис. 2), необходимых сотруднику для успешного достижения стратегических целей. Чтобы компетенции работали не только как система ради системы или на бумаге, нужно провести большую разъяснительную работу, обучить руководителей всех уровней как использовать компетенции при работе с персоналом. Сегодня каждый сотрудник ДТЭК знает, что такое компетенции и оценка, а руководители уверенно выполняют все процедуры, связанные с различными видами оценки.

Основной вид оценки эффективности работы сотрудников в ДТЭК – ежегодная оценка деятельности. Что хочется особо отметить, мы позиционируем оценку как инструмент руководителя, который способствует развитию компетенций сотрудников и стимулирует их повысить свою результативность. Таким образом, мы обеспечиваем вовлеченность руководителей в процессы управления персоналом и постоянно ищем лучшие решения для их плодотворной работы с сотрудниками. В ДТЭК ежегодная оценка основана на единых для всех подразделений и предприятий компании принципах и правилах, которые прописаны в регламентирующих документах и доступны для каждого сотрудника компании.

Для чего нужна ежегодная оценка деятельности (ЕОД)?

Процедура оценки очень полезна как для сотрудника, так и для компании в целом. Во-первых, это повод для серьезного разговора с руководителем. Так сотрудники могут лучше осознать результаты своей работы в течение года и увидеть себя со стороны. Во-вторых, во время оценки определяются цели на следующий год. Руководители ставят перед сотрудниками новые цели и задачи, и в случае их выполнения сотрудник сможет получить повышение заработной платы. И, наконец, информация о сильных качествах и зонах развития каждого сотрудника, полученная во время оценки, поможет в дальнейшем пройти необходимое обучение и получить новые знания.

Для компании регулярная оценка сотрудников помогает взвесить свои ресурсы и правильно спланировать пути по достижению стратегических целей. Это не только основание для принятия кадровых решений (например, перемещения, установления окладов и т. д.), но и способ формирования корпоративной культуры компании. Не случайно в большинстве ведущих компаний мира она действует десятилетиями.

Как проходит оценка в ДТЭК

Для тех, кому интересен процесс, связанный с оценкой, немного подробнее остановлюсь на описании каждого из этапов оценки (рис. 3). Начиная с 2006 г., в компании ДТЭК ежегодно проводится комплексная оценка эффективности сотрудников (Performance Appraisal), которая включает в себя следующие этапы:

• оценка компетенций;

• оценка результативности;

• составление плана развития (корпоративного минимума);

• постановка новых целей;

• выделение кандидатов в кадровый резерв.

Каждый сотрудник ДТЭК получает первого февраля уведомление о начале оценки на электронную почту со ссылкой на портал Академии ДТЭК.

В течение пяти рабочих дней после начала ЕОД оцениваемый выполняет самооценку.

В ходе самооценки сотрудник:

• проводит анализ развития компетенций и заполняет форму самооценки;

• составляет перечень развивающих мероприятий (корпоративный минимум) на будущий оценочный период;

• проводит анализ фактического выполнения КПЭ, заполняет форму КПЭ за отчетный период;

• создает проект формы КПЭ на будущий оценочный период.

После окончания самооценки проходят встречи с руководителем. На этом этапе происходит обсуждение форм, подготовленных подчиненными, внесение корректировок и добавление комментариев, обсуждение целей на следующий год, возможностей карьерного развития. После этого формы отправляются на согласование вышестоящему руководителю.

Участие вышестоящего руководителя в системе оценки делает ее более объективной. Руководитель может полностью согласиться, либо внести изменения в вашу оценочную форму, сверяя результаты вашей работы с целями компании в целом. После того, как свое мнение выскажет согласующий руководитель, бланк с оценками переходит на этап ранжирования. На этом этапе сотрудники дирекции по управлению персоналом сравнивают результаты работы с показателями равных по должности коллег.

Проведение сессий руководителей и утверждение групп ранжирования

После модернизации ежегодной оценки деятельности в 2012 г. в процедуре оценки появился новый этап – сессия руководителей. Одной из главных проблем был разный подход руководителей к оценке своих подчиненных. Кто-то ставил оценки по всей строгости, кто-то видел в ежегодной оценке, в первую очередь, инструмент мотивации и немного завышал баллы. Сегодня в нашей компании сессия руководителей закрепляет единый подход. Например, для сравнения специалистов, работающих в одном департаменте, на сессию руководителей собираются начальники всех отделов и сотрудник дирекции по управлению персоналом. Они обсуждают результаты работы каждого специалиста и утверждают оценки по департаменту. При этом непосредственный руководитель получает больше возможностей влиять на результаты оценки, а также добиваться большей объективности благодаря обсуждению с другими руководителями. На сессии руководителей выдвигаются кандидаты в кадровый резерв.

По результатам ежегодной оценки эффективности работника принимаются решения о премировании, пересмотре зарплаты, зачислении в кадровый резерв, повышении в должности.

Практические советы для коллег

1. Делайте процедуру максимально удобной и автоматизируете процессы. В ДТЭК вначале ежегодная оценка проводилась с использованием бумажных бланков, но впоследствии мы перевели ее в электронную форму. Для автоматизации процесса оценки на портале Академии ДТЭК создан специальный раздел «Ежегодная оценка деятельности». Здесь у каждого сотрудника есть собственная страница, к которой имеют доступ он сам, его руководители и сотрудники дирекции по управлению персоналом. Вся информация заносится в поля на соответствующих вкладках.

2. Обучайте руководителей, как работать с системой оценки, не позволяйте относиться к данному инструменту поверхностно или формально. Перед началом каждой оценочной процедуры мы обучаем сотрудников и руководителей на тренингах. Они посещают информационные сессии, изучают электронные курсы. Это обязательный этап для всех сотрудников компании: те, кто не прошел курс обучения, не получают доступа к своим оценочным формам.

3. Проводите анализ плюсов и минусов после проведения оценки. Мы всегда делаем опрос мнений, после чего вносим корректировки в процедуру.

Оценка деятельности сотрудников – это всегда возможность получить обратную связь от руководителя, лучше узнать себя, оценить свои способности, определить приоритетные задачи на ближайший год, сформировать планы по развитию своих компетенций и профессиональных навыков. Ценность процедуры для компании очень высока, и только ответственное и вдумчивое отношение к ней каждого из участников процедуры позволит получить необходимый эффект.

Оценка нужна не только руководителю для более эффективного управления людьми, но и каждому работнику для понимания где он находится сегодня и куда ему двигаться дальше, за что он получает зарплату и каковы перспективы его карьерного роста.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Ценный ресурс каждого HR-а

Алена Чернышева,  HR-директор сети ресторанов «Сушия»

Благодаря своей настойчивости и упорному труду героиня нашей постоянной рубрики «HR-карьера» достигла в сфере HR высоких результатов, пройдя путь от младшего специалиста по подбору персонала до HR-директора. О том, как вырастить сотрудника с нуля, создать правильную атмосферу в компании, как помочь работнику повысить уровень знаний, о рискованных, но успешных проектах и индивидуальном подходе к каждому сотруднику, рассказывает Алена Чернышева.

№ 4 (247) Повышение эффективности работы персонала

НОВОСТИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

А. Мартынюк

Пять методов повышения эффективности работы персонала

Как улучшить эффективность работы компании, не используя материальные средства как один из основных методов повышения эффективности работы команды?

Н. Слинько

Повышение производительности персонала с помощью статистик

Эксперт рассказывает об увеличении продуктивности персонала с помощью набора целевых показателей эффективности – статистик.

Е. Бондаренко

Оценка эффективности работы сотрудников

Автор делится инструментами оценки эффективности работы персонала.

Т. Ряпич

HR – три точки опоры

Эксперт считает, что любые инициативы HR-департамента успешны, если у HR-а есть три точки опоры: менеджеры, вовлеченность персонала и экспертиза HR-а.

А. Заднепровская

Игра в бизнесе: играть или не играть?

Автор рассказывает о геймификации как средстве стимулирования вовлеченности, эффективности и ответственности.

А. Кебец, Я. Жиган

Наставничество: цели и задачи

Эксперты рассмотрели такой способ повышения эффективности работы персонала, как наставничество, основными акцентами которого являются адаптация новых сотрудников и развитие уже работающих.

Ю. Стрельченко

Оштрафовать нельзя уволить

Как правильно выбрать и применить инструменты дисциплинарного взыскания для разных категорий сотрудников?

Слово первому лицу

Р. Савчишин

Привить правильное мышление сотрудникам

Своим опытом повышения эффективности работы персонала делится основатель компании Yaware.

Ж. Балабанюк

Оптимизация численности персонала

По мнению специалиста, при оптимизации численности персонала важно ставить три приоритета – сохранение лояльности к продукции, компании, бренду работодателя со стороны персонала, который ее покидает.

И. Стариков

Проблематика системного подхода к управлению знаниями компании

Автор описал процесс, преимущества и элементы системного управления знаниями в организациях.

HR-аналитика

Оценка результативности сотрудников

Результаты опроса «Практики оценки результативности сотрудников» представлены компанией «Амплуа».

ПРАКТИКА

HR-карьера

А. Чернышева

Ценный ресурс каждого HR-a

Интервью с HR-директором сети ресторанов «Сушия».

Практика: ситуация

Учиться и еще раз учиться

Как правильно подобрать и воспользоваться таким инструментом повышения эффективности работы персонала, как тренинг?

Soft Skills для HR

О. Осадчук

Эффективная передача знаний: обучение через действие

Автор предлагает ознакомиться с рекомендациями как максимально продуктивно организовать обучение сотрудников через действие.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Е. Жарова

Турнир большого АНКОРа

Статья административного директора кадрового холдинга АНКОР.

О. Грабар

Матрица «Мотивация – Квалификация»

Автор рассматривает один из способов дифференциации персонала – уровни зрелости сотрудников, и то, как с опорой на них подбирать эффективные методы и формы обучения и развития подчиненных.

В. Писарева

Управление талантливыми сотрудниками в компании

Автор делится опытом эффективного привлечения талантов и развития существующих сотрудников.

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ

Е. Хвостова

Разработка портретов эффективных сотрудников

Эксперт рассказывает о том, как при поиске нового сотрудника составить профиль ключевых компетенций в зависимости от должности.

КОНСАЛТИНГ

Т. Рыбчинская

Тенденции на рынке заработных плат: что ждет Европу в 2014?

Ссылаясь на данные прогноза по заработным платам, международная консалтинговая компания Hay Group отмечает снижение темпов повышения заработных плат в Европе в 2014 г.

Б. Пахоль

Управление людьми: гуманистические тенденции

Автор рассматривает актуальные вопросы о категориях и понятиях, которые употребляются в связи с управленческой деятельностью,  последствия их использования, а также идеологические основания.

А. Золотарь

Посттренинг вам в помощь!

В своей статье эксперт рассказывает о важности посттренинговой работы с сотрудниками и дает практические рекомендации в использовании наиболее эффективных форм ее проведения.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию