Кейс № 8(164) "Прилетіли"

Дійові особи:

Жовтень Микола Степанович – директор туристичної фірми «Політ».

Тимофій – заступник директора.

Олена – кадровик.

Лідія – менеджер з туризму.

Макар – менеджер з туризму.

Вже два роки поспіль працівників туристичної фірми «Політ» керівництво лякало масовим скороченням. Мовляв, надто багато з’явилося конкурентів.

– Ростуть, як гриби після дощу, – клопотали керівник та його заступники. Працівники настільки звикли до таких погроз, що навіть не звертали уваги, адже робота у турфірмі починалася з невдоволеного бурчання з боку керівництва, ним і закінчувалася.

– Тепер це вже не просто балачки, переходимо до дій! – говорив Жовтень Микола Степанович на нараді, на яку були запрошені лише зам Тимофій та кадровик Олена. Остання була правою рукою керівника. Вони знайомі ще з часів студентства – вчилися на одному курсі. З першого дня роботи «Польоту» жінка була поруч. Жовтень, можливо, і взяв би її замом, проте найкращий товариш Тимофій добре справлявся з цими обов’язками. Жінка ж і на посаді кадровика була гарним порадником та другом.

– Про скорочення люди знають вже давно, для них це не новина. Остаточно закриватися ми ж не будемо! – наче виправдовувався чоловік перед присутніми.

– Закриємо філіали в регіонах, а головний офіс працюватиме.

***

Довго думали на нараді керівник з підлеглими, кого залишити працювати далі. З найбільш проблемними категоріями працівників розібралися, залишилися два менеджери в центральному офісі. Порадившись, директор вирішив, що два менеджери для туристичної фірми забагато, відтак одного потрібно скоротити. Почали думати, кого.

– Макар… За минулий рік два прогули, довго перебував на лікарняному... – давав характеристику хлопцеві зам.

– Лідія два місяці тому була на курсах підвищення кваліфікації, отримує премію за успіхи та досягнення в роботі. Думаю, тут можна і не вагатися, – продовжила кадровик.

– Зачекай, Олено, Макар працює від самого початку, якийсь він уже свій, чи що? Та ще й платимо йому порівняно з Лідою набагато менше, а зараз для нас це дуже важливо. Шановні, якщо розібратися, хто ж з нас не хворіє, та й прогули не можна вважати прогулами – поважна причина була, – виправдовував хлопця директор. – А Ліда? Платимо-платимо, а їй мало та мало. Все повторює, що на попередньому місці роботи і платили більше, і умови були кращі. Боюся, що скоро можемо залишитися ні з чим. Тому, я думаю, краще синиця в руках, аніж Ліда, – категорично сказав чоловік.

У кабінеті директора туристичної фірми «Політ» на якусь хвилину–дві запанувала тиша. Керманич розділив аркуш паперу на дві частини, підписавши працівників літерами «Л» та «М». Відрив у кількості плюсів та мінусів був невеликий. Зарплата стала останнім плюсом у колонці «М», та вирішальним мінусом у колонці «Л». Ось і вирішилася доля Ліди та Макара. Залишилося донести вердикт до самих працівників, які вже заспокоїлись, вважаючи, що центральний офіс омине скорочення.

– Оленко, запропонуєш Ліді написати заяву за власним бажанням, ну, щоб не виплачувати компенсації. Поясниш, що фірма переживає не найкращі часи… Не буду тобі розповідати, ти вже досвідчена у цих питаннях, добре знаєш, що кому казати і як залякати. Все, здається, справу зроблено, тепер потрібно набиратися сил, ставати на ноги. Так, колеги?

Заступник та давній друг Тимофій вирішив підтримати керманича:

– Так, Степановичу, не хвилюйся, скоро відкриємо ще один офіс, але вже в столиці. А далі побачимо, як підуть справи. Я подумую ще й про захід. Радився зі знайомим, той казав, що рибне місце.

***

Почувши про те, що хвиля скорочення, яка накрила туристичну фірму «Політ», зачепила і її, Лідія почала обурюватися. Невже не гультяй Макар, а вона – старанна працівниця, має покинути турфірму?! Коли в якості аргументу дівчина почула від кадровика: «Ти ж сама хотіла піти», неабияк обурилася. Принципово вирішила поборотися за своє місце:

– Не на ту натрапили! Я буду скаржитися! Так і передайте босу. Нас про скорочення ніхто навіть не попередив, а прийшли і сказали збирати речі. Я вам згадаю і заборгованість за минулий місяць, і депреміювання. Прилетіли ви!

Підготувала

Катерина Гарманчук

1 Який порядок визначення працівників, що підлягають скороченню? Розкажіть про особливості виплати працівнику матеріальної допомоги при скороченні. Як вона нараховується? Що робити, якщо у деяких працівників є заборгованість по зарплаті?
2. Чи обов’язково роботодавець повинен повідомити працівників про майбутнє скорочення письмово? Чи можна обійтися лише усним попередженням?
3. Чи може відрізнятися заробітна плата працівників на однаковій посаді?
4. Чи законні аргументи для залишення на роботі саме Ліди, а не Макара? Як Лідії захистити своє право на залишення на роботі?

Відповіді на ці та інші запитання читайте у

серпневому номері журналу «Праця і Закон»

№8 (164) Виплати працівникам

ЗМІСТ:

Новини

М. Донець

Понаднормові: особливості оплати

К. Забродська

Премії, надбавки та доплати працівникам

О. Лапій, Ю. Казанська

Оплата праці у вихідні та святкові дні: особливості нарахування

С. Рибчун

Зміна мінімальної заробітної плати (дії кадровика)

Д. Александрова

Особливості виплати декретних: порядок дій

Г. Горіна, О. Панич

Утримання аліментів із зарплати працівника

О. Павлинська, О. Кучерук

Допомога по догляду за дитиною до досягнення нею трирічного віку

Г. Воєводіна

Нові правила нарахування допомоги у зв’язку з вагітністю та пологами

М. Сисоєв

Штрафи роботодавцям за порушення з боку співробітників

1С: поради кадровикам

В. Татаринова

Виплати за роботу в святкові та неробочі дні. Оформлення в 1С: 8.2

HR-аспект

В. Нікіфорова

Топ-15 нефінансових інструментів для мотивації співробітників

Охорона праці

І. Хоміна

Безпека понад усе

Життєва ситуація

К. Гарманчук

Прилетіли

Коментарі та консультації

Зразки документів:

1. Наказ про залучення працівників до надурочних робіт
2. Наказ з основної діяльності про зміни до штатного розпису у зв’язку зі зміною мінімальної заробітної плати
3. Додаток до наказу з основної діяльності про зміни до штатного розпису у зв’язку зі зміною мінімальної заробітної плати
4. Зразок заповнення штатного розпису
5. Листок непрацездатності
6. Оформлення особової картки форма № П-2 (зворотна сторона картки)

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію

Знайти баланс

Керівники сучасних підприємств, установ та організацій намагаються втілити в життя новомодні методи управління мотивацією персоналу. Дуже часто забуваючи про те, що для багатьох працівників матеріальне стимулювання було, залишається і буде пріоритетним, як не крути. «Виконав діло – отримав свої зароблені кошти», – з таким гаслом живуть та працюють немало людей, і це потрібно враховувати роботодавцям. Грошова мотивація залишається однією з найбільш дієвих і на сьогодні. Все дуже просто: перед працівником ставиться певне завдання, він його успішно виконує та отримує раніше обговорену заробітну плату. Якщо виконав роботу краще та швидше – отримав винагороду.

Чи завжди та робота хороша, де виплачують високу зарплату? Деякі роботодавці шукають баланс між матеріальною і нематеріальною сторонами. Але на практиці такі ситуації зустрічаються напрочуд рідко. В основному перевагу надають або грошам, або нематеріальним заохоченням.

Що ж думають з цього приводу самі працівники? Цікавими виявилися результати опитування, проведеного порталом hh.ua. Виявляється, що 46 % офісних працівників люблять роботу, а не зарплату. Тільки 8 % опитаних вірять, що за гроші вони можуть працювати ким завгодно і де завгодно. Варто зазначити, що зручний графік, біла зарплата, соціальні гарантії, стабільність компанії, можливість професійного зростання є головними серед нематеріальних факторів.

У серпневому номері журналу  експерти розглянули актуальні питання, пов’язані з виплатами працівникам, які стануть вам, шановні читачі, у нагоді в подібних ситуаціях.

Зокрема, Марія Донець розповіла про особливості оплати понаднормових.

Ксенія Забродська розказала про премії, надбавки та доплати працівникам.

Як розрахуватися з працівниками за роботу у вихідні, святкові та неробочі дні? Яким чином роботодавцю організувати оплату часу, відпрацьованого працівником у його вихідний або святковий і неробочий день? Читайте у статті Оксани Лапій та Юлії Казанської.

Зазвичай при зміні мінімальної заробітної плати працівнику у кадрових служб виникає немало запитань. Світлана Рибчун розкрила найважливіші аспекти з цього питання.

В статті Дарії Александрової мова піде про особливості виплати декретних.

Ганна Горіна та Олена Панич описали найскладніші моменти при утриманні аліментів із зарплати працівника.

Олеся Павлинська та Ольга Кучерук висвітлили питання про допомогу по догляду за дитиною до досягнення нею трирічного віку.

Про нові правила нарахування допомоги у зв’язку з вагітністю та пологами розповіла Ганна Воєводіна. Нагадаємо, згідно з нормами ЗУ «Про внесення змін до деяких законів України щодо призначення та індексації пенсії» № 231-VII від 14.05.2013, з 01.07.2013 роботодавці нараховують єдиний внесок у розмірі 33,2 % на суми допомоги у зв’язку з вагітністю та пологами і утримують єдиний внесок у розмірі 2 % таких сум з осіб, які перебувають у відпустці та одержують таку допомогу.

Максим Сисоєв зазначив, як Фонд соціального страхування з тимчасової втрати працездатності штрафує роботодавців за порушення з боку співробітників.

У рубриці «1С: поради кадровикам» Віта Татаринова розглянула проведення оплати праці в святкові та неробочі дні працівникам в 1С: 8.2.

На топ-15 нефінансових інструментах для мотивації співробітників наголосила Валентина Нікіфорова.

Інна Хоміна у рубриці «Охорона праці» зупинилася на інноваційних програмах, мета яких – зацікавити кожного співробітника виконувати загальні вимоги законодавства з охорони праці, ознайомитися зі специфікою підприємства, правилами внутрішнього розпорядку, правилами пожежної безпеки.

Із побажанням

стабільності,

Катерина Гарманчук,

відповідальний редактор

kg@hrd.com.ua

№ 8 (239) Вилами по воде

Действующие лица:

Егор Петрович – генеральный директор строительной фирмы «Бест Буд».

Дмитрий Павлович – финансовый директор «Бест Буд».

Юлия – HR-менеджер компании.

Преодолевая путь от автобусной остановки до офиса, Юлия с ностальгией вспоминала лето – казалось, еще вчера все вокруг зеленело и цвело. Хлестал холодный ноябрьский дождь, ветер то и дело пытался вырвать из рук зонтик, ноги моментально промокли из-за глубоких луж. Забежав в теплый офис, HR-менеджер с облегчением захлопнула за собой дверь, перевела дух и принялась мечтать о чашке горячего шоколада. Но вспомнила, что вчера вечером Егор Петрович просил утром первым делом зайти к нему для важного разговора. Поэтому Юлия забросила в свой кабинет мокрый плащ с зонтиком и направилась к шефу, пообещав самой себе на обратном пути зайти в столовую и сделать-таки чашечку ароматного шоколада.

– А, Юля – присаживайтесь… – пригласил Егор Петрович. – Прежде всего, рассказывайте: как вам у нас работается? А то спросить все времени нет…

– Благодарю, хорошо, – кивнула HR-менеджер. – Правда, трудно было объяснить коллегам, чем именно я буду в нашей компании заниматься и чем могу быть им полезной. Все удивлялись, ведь трудовые книжки уже есть кому заполнять – милейшая Маргарита Ивановна справляется с этой задачей на отлично. Но ничего… Разъясняю потихоньку.

– Сами понимаете, – развел руками генеральный директор. – Вы – наш первый менеджер по персоналу. Я на собеседовании предупреждал – все процессы нужно строить с нуля. И искать людей, и адаптировать, и учить…

– Было, – подтвердила Юля. – Так… О чем вы хотели поговорить?

– Предупредить вас, что скоро  у нас в компании начинается процесс планирования бюджета организации на следующий год – как всегда, в начале декабря. Поскольку теперь у нас есть вы – человек, отвечающий за работу с персоналом, готовьтесь принимать в нем самое активное участие. Доводилось ли вам раньше планировать бюджет на персонал?

– К сожалению, нет…

– Вот и научитесь. Итак, ваша приоритетная задача – спланировать HR-бюджет на следующий год. Даю вам две недели – справитесь. Остальные вопросы временно отложите. Затем жду вас у себя – обсудим все быстренько и утвердим. Конечно, если вы меня убедите, что бюджет соответствует реальным нуждам нашей организации. Спасибо, что зашли.

Минуя столовую, Юля хмыкнула про себя: «Тут уж не до горячих напитков… За две недели пройти путь от «Ничего в этом не смыслю» до «Вот готовый HR-бюджет»… Деньки предстоят увлекательные».

* * *

Полистав HR-литературу и специализированную прессу, почитав статьи в Интернете и сделав пару звонков более опытным коллегам, Юлия составила общее впечатление о задаче, которую ей предстояло решить, и поняла: нужно пробовать. Набросав список мероприятий, которые, по ее прикидкам, следовало бы провести в следующем году, чтобы начать налаживать систему работы с персоналом, HR-менеджер еще раз внимательно перечитала его. «Если простыми словами, то деньги в следующем году нам понадобятся на: зарплаты и премии; оплату питания, жилья, расходов на бензин и на мобильную связь отдельных категорий работников; рекрутинг – реклама на работных сайтах и в печатных изданиях; обучение – семинары и тренинги; корпоративные мероприятия», – прочитала Юлия. Но спохватилась: «Стоп! А вдруг штат будет расширяться? Или наоборот – сокращаться? Обучение какого персонала приоритетно? И каким навыкам?.. Какие праздники принято отмечать в компании? Это повлияет на бюджет существенно… Нужна еще информация. Иначе выходит, что я пишу вилами по воде…»

* * *

– Разрешите? – Юлия заглянула в кабинет финансового ди­ректора.

Удивленно взглянув на гостью, Дмитрий Павлович ответил:

– Ну… Заходите. А вы?.. Дайте вспомнить… Юлия, кажется? Новый кадровик?

– Новый HR-менеджер, – ненавязчиво поправила она.

– И… Чем обязан?

– Я к вам, собственно, за помощью. Егор Петрович поставил мне задачу – спланировать бюджет на следующий год, бюджет на…

– Какое отношение кадровик имеет к бюджетированию? – перебил финдиректор.

– Непосредственное. Ведь речь идет о планировании бюджета на работу с персоналом.

– В таком случае, какое отношение ко всему этому имею я?

Растерявшись, Юлия ответила:

– Честно говоря, в вопросах, связанных с составлением бюджетов, я новичок… Но, если я верно понимаю, бюджетирование – один из ключевых процессов в пла­нировании расходов компании. И, поскольку большую долю в общем бюджете организации составляет работа с персоналом…

– Кто сказал?

– … я  подумала, что вы, как опытный человек, подскажете, в правильном ли направлении я двигаюсь. Очень много вопросов накопилось… Я еще побеседую с руководителями отделов, и у Егора Петровича многое придется уточнять, но, может, вы расскажете, какие общие подходы к планированию бюджетов приняты в «Бест Буд»? Например, можно ли пересматривать бюджет – скажем, раз в квартал, и вносить коррективы? Можно ли, если по одной статье средств не хватает, а по другой – наоборот, удалось сэкономить, перевести недостающие деньги на другие цели? Сколько средств можно отнести на непредвиденные расходы? И может ли быть такое, что…

– Юленька, – устало произнес финдиректор. – Нет у меня времени на это, понимаете? Обратитесь к моему заму – может, он найдет. Извините – масса дел, – и погрузился в чтение документов.

Пожав плечами, HR-менеджер вышла и направилась обратно в свой офис.

«Значит, пока что буду полагаться только на себя», – решила она. – А там посмотрим…»

Вопросы:

1. Достаточно ли информации для грамотного планирования бюджета на работу с персоналом предоставил Юлии генеральный директор Егор Петрович?

2. Реалистичные ли сроки составления HR-бюджета установил HR-менеджеру гендиректор?

3. Кто должен привлекаться к процессам планирования бюджета на работу с персоналом? Какие роли в планировании HR-бюджета вашей организации играют HR, генеральный директор, финансовый директор, руководители подразделений и другие участники процесса?

4. Что Вы рекомендуете предпринять Юлии, чтобы все же выполнить задачу гендиректора?

Ответы экспертов на эти и другие вопросы

читайте в августовском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Как составить и защитить бюджет HR-проекта

Владислава  РУТИЦКАЯ, заместитель генерального директора  по вопросам персонала, «Мрия Агрохолдинг»

Жанна  ДУФИНА,  руководитель HR-проекта «Украинская аграрная школа», «Мрия Агрохолдинг»

Зачастую составление и защита HR-бюджета перед руководством – источник стресса для HR-менеджера. Однако, во-первых, от этого никуда не деться, во-вторых – данные навыки чрезвычайно полезны, и не только в работе. Каждый HR-менеджер обязан уметь составить и защитить бюджет самостоятельно – это вовсе не требует каких-то специфических финансовых знаний, зато позволяет понять, куда тратятся деньги компании, какова рыночная стоимость той или иной функции, которую выполняет менеджер по персоналу, и тем самым значительно повысить уровень ответственности и вовлеченности.

Сейчас мы не будем говорить о тех компаниях, где бюджет «спускается» сверху, а затем делится между разными направлениями HR – этот подход тоже оправдан в определенных условиях, но составлять и
защищать здесь нечего.

Составление годового бюджета департамента директором по персоналу – также общий случай: в компании может быть и 100 человек, и 10 000, могут быть представлены совсем разные функции HR, да и «удельный вес» службы управления персоналом отличается в зависимости от типа бизнеса.

Рассмотрим частный и, на наш взгляд, самый интересный случай – это составление и защита бюджета для конкретного HR-проекта. Это может быть что угодно: внутренняя или внешняя обучающая программа, разработка мотивационной системы, тимбилдинг и т. д.

Не претендуя на всезнайство, мы постараемся дать общие, простые и практичные советы, исходя из опыта.

Шаг первый. С чего начать?

Конечно же, с цели. Это именно то, что определяет ход всего проекта, в т. ч. – и средства, затраченные на ее достижение. Основное правило: следите за тем, чтобы затраты, которые закладываются в бюджет, были соразмерны с целью.

Шаг второй. Что учитывать?

Затраты на любой проект имеют разный характер: это может быть покупка блокнотов и ручек,   зарплата тренера, гонорар консультанта, стоимость проезда участников мероприятия, учебные материалы и т. д. Важно ничего не упустить.

Однако подавать на рассмотрение нужно только прямые дифференцированные затраты – т. е. те, которые не возникли бы, если бы не появился проект.

Некоторые дотошные менеджеры, стремясь произвести впечатление, вносят в бюджет лишнее: например, зарплату постоянных сотрудников, которые будут заниматься проектом, аренду офисного помещения и другие недифференцированные затраты, которые компания понесет в любом случае. Эти затраты никогда не должны влиять на управленческое решение, о чем знает любой финансово подкованный руководитель.

Шаг третий. Как подать?

Если бюджет большой, а проект – средне- или долгосрочный, затраты можно и нужно делить на статьи:

• административные (проезд, проживание, питание, печатные материалы и т. д.);

• маркетинговые (брошюры и другие рекламные материалы, освещение в СМИ и т. д.);

• затраты на обучение (гонорар тренера, учебные материалы, инструменты);

• затраты на оплату труда (например, зарплата стажерам).

Это позволит вам четко увидеть структуру затрат, определить пути их оптимизации, а также даст возможность сравнить с другими проектами – где и за счет чего удалось сэкономить, а на чем, наоборот, экономить не стоит, как качество выполненного проекта соответствовало затратам на него и пр. Нужно помнить, что руководитель точно так же будет анализировать структуру ваших затрат, поэтому будьте готовы объяснить каждый пункт. Скажем, 90 % всех затрат составляют административные – это хорошо или плохо? Это может означать, что на самом деле проект очень выгоден – например, чтобы повысить мотивацию новичков, достаточно пригласить на завтрак несколько топ-менеджеров, готовых поделиться своими историями успеха, и заплатить лишь за кофе с круассанами. А вот если вы делаете внешний тренинг, при котором затраты на проживание, питание и проезд участников значительно превышают цену за собственно обучение, тогда стоит задуматься о том, чтобы организовать место проведения поближе, а высвободившиеся средства потратить на более качественного (и дорогого) провайдера.

Шаг четвертый. Больше или меньше?

Здесь нужно быть очень аккуратным. Часто HR-менеджеры, боясь прогадать, сильно округляют

(т. е. преувеличивают) суммы. Неудивительно, что руководители, вооружившись «бритвой Оккама», нещадно режут бюджет. Конечно, раздутые бюджеты могут зародить сомнения относительно вашего профессионализма (это в лучшем случае). Однако не стоит составлять бюджет и «впритык». Оптимальный вариант – заложить статью «Не­предвиденные расходы», традиционно на нее отводится 10 % от всех остальных расходов. Этой суммы должно быть достаточно в случае форс-мажора.

Шаг пятый. А какая у нас альтернатива?

Самое главное правило при принятии решения, где учитывается финансовый фактор, гласит: бюджет вашего проекта не должен превышать стоимость его альтернативы.

Здесь есть одно но, и весьма важное: нужно четко понимать, что действительно является альтернативой по качеству, а не по стоимости услуг. Кроме того, очень хорошо, если вы предложите на выбор несколько вариантов – для руководителя это будет означать, что вы хорошо прозондировали почву и ищете разные пути. Нелишним также будет показать, сколько аналогичная готовая услуга стоит на рынке – например, если ее заказать у провайдеров, а не делать самому. Это обычно значительно повышает значимость службы управления персоналом в глазах людей, привыкших считать деньги.

Шаг последний, он же – главный. Что сказать в свою защиту?

Основная сложность защиты любых HR-проектов заключается в том, что их эффективность трудно измерить в цифрах, а тем более – в денежном выражении.

Как правило, эффект таких проектов отложен во времени, и нет возможности его увидеть сразу. Что ж, это надо учитывать, но стараться максимально использовать цифры при защите: «понизит текучесть кадров на 4 %», «сэкономит затраты на обучение на 23 %» и т. д.

Конечно, важно, чтобы ваш проект был действительно полезным, – тогда руководство обязательно пойдет на необходимые расходы. В данном случае  главная задача HR-менеджера – построить взаимодействие с руководством так, чтобы не возникало сомнений в целесообразности расходов на персонал. Достичь этого можно лишь одним способом – профессионализмом и пользой, которую приносят реализованные проекты. Мы надеемся, что наши советы внесут полезную лепту, и защита бюджета станет для вас более эффективной и менее стрессовой процедурой.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Стремление к балансу

Евгений БОНДАРЕНКО, заместитель директора по управлению персоналом ДТЭК

Точно знать, чего хочешь, делать осознанный выбор следующего шага, избирательно относиться к возможностям, помнить, что только поступательный рост ведет к устойчивому успеху, – герой нашей традиционной рубрики, проходя собственный профессиональный путь, учел эти советы. В 23 года Евгений мог стать IT-директором, но отказался от предложения, сделав выбор в пользу развития в сфере HR. И сегодня на вопрос «А не жалеете?..» уверенно отвечает: «Не жалею». 

Как сохранить баланс стилей руководства в работе с людьми? Можно ли эффективно управлять персоналом, не имея большого бюджета? Реально ли разработать HR-стратегию почти на 20 лет вперед? Ответы на эти и другие вопросы вы найдете в интервью нашей постоянной рубрики "Карьера".

№ 8 (239) HR и финансы

НОВОСТИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Л. Лобова

Основы финансов: ликбез для HR

Важно ли HR-менеджеру ориентироваться в основных финансовых показателях компании? Какие термины и понятия следует знать, чтобы быть эффективным? Статья эксперта по финансам и управлению.

В. Рутицкая, Ж. Дуфина

Как составить и защитить бюджет HR-проекта

Авторы отмечают: каждый HR-менеджер обязан уметь составить и защитить бюджет самостоятельно – это не требует специфических финансовых знаний, но позволяет понять, куда тратятся деньги компании, какова рыночная стоимость той или иной функции, которую выполняет менеджер по персоналу, и тем самым значительно повысить уровень ответственности и вовлеченности.

Е. Кошкина

Алгоритм составления HR-бюджета

Советы HR-директора Aegon Life Ukraine.

В. Грайченко, Т. Шумарова

Внедрение системы грейдов по шагам

Эксперты описывают этапы построения системы грейдов, отмечая: грейдирование должностей и оценка сотрудников – это основа для построения системы управления человеческими ресурсами, ключевой инструмент для прогнозирования базовых затрат на персонал.

И. Гнутова

HR & Business

Заместитель директора по персоналу группы компаний «Алло» приводит примеры проектов и изменений, которые являлись частью плана по реализации HR-стратегии.

Т. Ряпич 

HR Generalist и HR Business Partner: ищем отличия

Автор статьи – Managing Partner в HR Business Partner School.

О. Волошин, О. Савкина

Лидерство-2030: шесть мегатрендов

Опираясь на данные исследований Hay Group, эксперты рассказывают т. н. мегатрендах, которые в перспективе будут иметь сильное влияние на компании и их лидеров, как на организационном, так и на индивидуальном и командном уровнях.

Слово первому лицу

С. Корецкий

Зачем HR-директору финансовая грамотность?

Мнением поделился генеральный директор компании WOG.

HR-аналитика

Бюджет на обучение и развитие персонала

Данные исследовательско-аналитической компании «Амплуа».

В. Дубчак

Впечатляющий сервис: разрабатываем стандарты  

«В стандартизации процесса обслуживания есть как минимум четыре основных этапа: разработка, внедрение, поддержание в рабочем состоянии, усовершенствование», – отмечает автор.

ПРАКТИКА  

HR-карьера

Е. Бондаренко

Стремление к балансу

Интервью с заместителем директора по управлению персоналом ДТЭК.

Практика: ситуация

Вилами по воде

Кто должен привлекаться к планированию бюджета на работу с персоналом? И как сделать этот процесс эффективным?

Soft Skills для HR

Н. Макеева

Позитивный нетворкинг

Несколько правил, которые позволяют эффективно создавать сеть полезных контактов.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ 

Коучинг для HR

Н. Романенко

Мотивационные ключи для руководителя  

Высокая мотивация влияет на рост производительности сотрудников – это понятно каждому руководителю. Поэтому важно систематически отслеживать уровень мотивации сотрудников, узнавать об их потребностях и желаниях.

О. Зайченко

Развитие методики бизнес-тренинга  

Статья учредителя бутика развивающих решений EQ Impact.

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ        

И. Воротникова

Оптимизация бюджета на рекрутинг: резервы экономии  

Какие возможности экономии расходов на поиск и подбор персонала существуют?

И. Кононова

Миграция умов

Исследование компании АНКОР показало: 55 % респондентов из всех регионов Украины готовы к переезду в другой населенный пункт страны, а 71 % высказали пожелание переехать за границу.

КОНСАЛТИНГ

С. Зинкевич

Корпоративное мероприятие на пять  

Советы руководителя отдела специальных мероприятий агентства маркетинговых сервисов Talan Communications.

Е. Осипова

Должностная инструкция – не просто формальность

Статья менеджера по кадровому администрированию JT International Ukraine.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

      

Без крайностей

Людям свойственно впадать в крайности. А поскольку корпоративным миром то­же управляют люди, перегибы, увы, нередки и в нем. Конечно, бизнес – на то и бизнес, чтобы преследовать вполне очевидную цель: зарабатывать деньги. К сожалению, многие компании помнят о цели, но забывают о том, что (вернее, кто) помогает им

ее достичь – о своих работниках. Нечеловеческое отношение к сотрудникам редко оказывается выгодной моделью – сиюминутная экономия средств с помощью старого доброго «недоплатить/обмануть/недоучить» срабатывает, но в долгосрочной перспективе ведет к убыткам – повышенным расходам на подбор персонала, его адаптацию, постоянное латание прорех из-за в целом низкой эффективности работы людей в организации и т. д. и т. п. Это первая крайность. Вторая, наоборот, подразумевает перегиб в сторону интересов сотрудников – без учета того, как те или иные инициативы, направленные на создание сладкой жизни для персонала, влияют на способность организации генерировать прибыль. Первый вариант встречается достаточно часто, пронизывая всю культуру определенной организации, – вероятно, каждый без труда вспомнит не­сколько примеров таких компаний (обычно их отношения с сотрудниками очевидны для клиентов и партнеров). Второй вариант если и встречается в природе, то, скорее всего, очень редко – по крайней мере, масштабно, по всей организации. Но носителями данной крайности нередко выступают те, кто уверен в ценности сотрудников и точно знает, что прежде всего их профессионализм и вовлеченность приводят организацию к цели. Обычно это представители HR-служб.

Что делать? Решение, которое почти всегда оказывается самым мудрым, – начать с себя. Отыскать золотую середину между интересами людей и компании и, конечно, научиться разговаривать на единственном языке, которым владеет бизнес, – на языке денег. Доказывать эффективность хорошего отношения к сотрудникам и пользу заботы о них. Тогда и выровнять первый перегиб – когда за деньгами не видно людей – будет чуточку проще.

В каких финансовых показателях деятельности организации обязан ориентироваться HR? Как создать и защитить бюджет проекта в области управления персоналом? С чего начать планирование HR-бюджета и как сделать этот процесс максимально гладким? Как эффективно работать с персоналом при отсутствии большого бюджета на HR-инициативы? Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете в августовском выпуске журнала «Управление персоналом – Украина».

Екатерина Вербицкая,
главный редактор журнала 
«Управление персоналом – Украина»