Кейс "Опыт в помощь"

№ 4 (235) Опыт в помощь

Действующие лица:

Валерия – HR-менеджер компании «ГладКо», а именно – завода по производству бытовой химии.

Нина Дмитриевна – экс-начальник отдела кадров завода, три года назад ушедшая на пенсию.

Лера выполняла монотонную бумажную работу, то и дело поглядывая на настенные часы. К ней вот-вот должна была прийти Нина Дмитриевна – человек, без которого Валерия никогда не достигла бы того уровня профессионализма, которым обладала. Уходя на покой, Нина Дмитриевна, по просьбе директора завода, самостоятельно нашла себе преемницу, передав ей часть знаний и умений, которые накопила за 30 лет работы в отделе кадров. Передать все было бы невозможно физически – и поэтому добродушная женщина после застолья по случаю своего выхода на пенсию оставила Лере все личные контакты и сказала запросто звонить и даже заходить в гости в любое время дня и ночи, по делу или просто поболтать. Валерия, должность которой начальство, следуя новым веяниям, назвало «менеджер по персоналу», оставив прежние обязанности кадровика и добавив новые – HR-а, была благодарна старшей коллеге и с готовностью приняла помощь.

Пунктуальная Нина Дмитриевна вошла в свой бывший кабинет минута в минуту. Обнявшись, заварив чай и открыв коробку конфет, женщины уселись на диван.

– Ну что, Лерок? В «ГладКо» все не так уж и гладко? – подмигнула Нина и подула на горячий чай.

Вздохнув, Валерия призналась:

– От вас не утаишь…

– А тут и ума много не надо, – махнула рукой экс-начальник отдела кадров. – На корпоративе по случаю 20-летия компании я была, все видела. И, конечно, заметила, что у ребят с производства на общем празднике была своя свадьба, у офисных – своя. Причем, зная твою самокритичность, скажу сразу – сценарий ни при чем! Вы с коллегами все отлично организовали. Тут, поверь моему опыту, проблема гораздо глубже – просто на общем мероприятии она стала очевидной. Я права?

– К сожалению, – кивнула Лера. – Когда весь штат работал в помещениях завода, было намного проще следить за целостностью мостика между офисом и работниками производства. Ну, вы и сами это знаете. А с тех пор, как офис переехал в бизнес-центр, все пошло наперекосяк… Хватило нескольких лет, чтобы мост рухнул! Сегодня коллеги из офиса почти не имеют представления о производственных процессах – что, с моей точки зрения, совершенно недопустимо. Думаем вот с коллегами из HR-отдела офиса наладить практику организации экскурсий сотрудников на завод.

– Отличная идея! Но рекомендую сделать и наоборот.

– Зачем? – искренне удивилась Валерия.

– Вот вспомни: что о сотрудниках офиса говорят сотрудники производства? Дай угадаю: что они просиживают в своих кабинетах время, пока труженики занимаются делом. Что вообще непонятно, зачем платить зарплату всем этим маркетологам, продажникам и айтишникам…

– Примерно, – рассмеялась HR-менеджер. – А визиты в офис, при хорошей подготовке, покажут, что на самом деле это не так… Нина Дмитриевна, милая, вы, как всегда, правы!

Сразу после ухода Нины Валерия, пока желание действовать не остыло, связалась с HR-коллегами из офиса и договорилась о встрече, чтобы обсудить новую инициативу, и переключилась на другую задачу.

Компания «ГладКо» никогда не могла похвастаться большими бюджетами на обучение персонала. Но, пережив не самый лучший по финансовым показателям год, в нынешнем году руководство настояло на том, чтобы урезать его до минимума. «Я начинал бизнес с крошечного ларька, и вот погляди – сегодня моя компания в числе лидеров рынка в сегменте. Так что творческий подход и труд все перетрут», – сказал как отрезал генеральный. Валерии ничего не оставалось, кроме как проявить изобретательность, и она решила рассматривать задачу «максимум результата при минимуме затрат» как вызов. Если с обучением soft skills она вполне успешно справилась сама, то с обучением профессиональным дела обстояли хуже. За последние несколько лет штат завода существенно омолодился – многие опытные производственники ушли на заслуженный отдых, проработав на заводе со дня его открытия. Подтягивать элементарные навыки оставшихся работников Лера вполне могла и сама – поскольку они доверяли Валерии и она доносила информацию именно в той форме, которая подходила случаю, очень просто, ненавязчиво и на насущных примерах. Но вот профессиональные, узкоспециализированные навыки… «Жаль, забыла спросить, что по этому поводу посоветует Нина Дмитриевна», – подумала Лера. И ударила себя по лбу.

«Точно! Нина Дмитриевна! Да ответ же очевиден!»

Следуя привычке, Лера схватила ручку и начала письменно излагать слова, которые завтра же озвучит директору:

«Чтобы восполнить пробелы в профессиональных знаниях молодых сотрудников, мы можем использовать ресурс, который до сих пор не рассматривался как полезный. Это наши же сотрудники, вышедшие на пенсию. Компания всегда ценила их вклад в свой успех, находила возможность поздравлять с праздниками и приглашать на мероприятия. Почему бы не найти возможность приглашать их также в качестве учителей, наставников, тренеров? Обучение умению передавать собственные знания потребует инвестиций, вполне подъемных для финансовых возможностей предприятия. И окупятся они сторицей – не говоря уже о других преимуществах, например, в том, что эти опытные мастера будут по-прежнему чувствовать себя нужными и ценными. В дальнейшем вижу возможность создать некое объединение, институт пенсионеров, которые ранее работали на предприятии, ведь если множество компаний создает площадки для экс-работников, ушедших в другие организации, почему бы не создать такую площадку для тех, кто ушел на заслуженный отдых?

Интересно, что в США 1964 г. была создана некоммерческая организация SCORE (The Service Corps of Retired Executives, буквально – «Корпус услуг руководителей в отставке»), объединяющая специалистов преклонного возраста в качестве добровольных консультантов для оказания по­мощи малому бизнесу, который только начал развиваться. В дальнейшем открылись многие организации, подобные этой. Почему бы не взять на вооружение и такой принцип?..»

Перечитав сообщение, Валерия удовлетворенно кивнула, и вдруг вспомнила, что из-за занятости уже несколько дней не поливала цветок, оставленный здесь на память Ниной Дмитриевной, когда та покидала кабинет. Почувствовав укол совести, Лера вскочила с места и поспешила исправлять ошибку.

Подготовила:

Екатерина Вербицкая

Вопросы:

1. Какие действия помогут устранить коммуникационный барьер между сотрудниками производства и офиса, возникший в компании «ГладКо»? Могут ли экскурсии помочь решить проблему, или окажутся бесполезными?

2. Считаете ли Вы идею привлечения пенсионеров, ранее работавших на предприятии, в качестве тренеров для молодых сотрудников удачной? Как эффективно реализовать данную идею?

3. Какие еще возможности в привлечении сотрудников, вышедших на пенсию, существуют?

Ответы экспертов на эти и другие вопросы

читайте в апрельском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Аттестация производственного персонала:
кейсы из практики
 

Вадим ХАРЕБА,

 руководитель по развитию персонала  функции Supply Chain, компания «Кока-Кола Бевериджиз Украина»

Внедряя систему оценки и аттестации производственного персонала, мы изначально понимали: это должна быть именно система. Что подразумевает регулярную основу, четкие критерии, ясную цель и возможность стать в будущем в некотором роде даже саморазвивающейся, меняющейся в соответствии с потребностями бизнеса и работоспособной, независимо от того, кто ее поддерживает.

Эти этапы вполне можно описать при помощи модели GROW.

Цель

В процесс создания и развития системы аттестации были вовлечены сразу несколько так или иначе заинтересованных сторон: HR, руководители, рядовые сотрудники. При этом незаинтересованность или недопонимание любой из них могло привести в будущем в лучшем случае к формальному процессу по сбору данных, а в худшем – к дискредитации самой идеи оценки.

Поскольку потребность явно созрела, в создании системы были заинтересованы все.

Какие выгоды видел менеджмент? Обученный персонал, регулярное обновление знаний, качественное введение в должность новых сотрудников. Реальные выгоды выразились в повышении эффективности работы и мотивации персонала, уменьшении текучести кадров, выполнении бизнес-планов.

Мы также понимали потребности персонала: прозрачность оценки, понятный карьерный путь, возможность влиять на собственное развитие, благосостояние и статус.

В чем выгоды HR? Как и положено настоящему партнеру, это удовлетворение потребностей бизнеса и влияние на мотивацию персонала.

Руководством HR и завода было принято совместное решение о внедрении системы и четко распределены роли, что и помогло ее создать и внедрить достаточно быстро.

Реальность

Сейчас, планируя очередную аттестацию, мы предварительно проверяем ее критерии на соответствие бизнес-целям.

Когда же система только внедрялась, мы шли от обратного. Не результаты сравнивали с критериями оценки, а критерии разрабатывали в соответствии с существующей ситуацией.

Кейс 1. Три сотрудника закручивают гайки. За день один из них закручивает 40 гаек, второй 50, третий 60.

Критерии, согласно которым в дальнейшем будут присваиваться классы или разряды сотрудникам, могут выглядеть так: «1 класс: закручивать не менее 60 гаек. 2 класс: 41–59 гаек. 3 класс: 40 гаек и меньше».

Кейс 2. Некоторые руководители предполагали, что они потеряют определенные рычаги влияния, если зарплата или карьерный рост сотрудников начнут зависеть от результатов аттестации и оценки, а не от их личного мнения.

Это не так. Сотрудник, получающий меньшую зарплату, всегда сравнивает себя с тем, кто, выполняя такую же работу, получает больше. И чувствует себя демотивированным. Мы предлагали инструмент, который давал возможность выровнять эту ситуацию, максимально объективно оценивать сотрудников, снять вопросы предвзятости и повысить мотивацию. Кроме того, в дальнейшем уже не HR и руководитель ищут методы развития сотрудника, он сам заинтересован в этом. А помощь в развитии и будет рычагом влияния.

Кейс 3. Когда сотрудникам были впервые присвоены определенные классы (разряды), существующие оклады у получивших одинаковую оценку были разные.

Мы объяснили сотрудникам, что пройдет определенное время (на практике около двух лет) и ситуация стабилизируется. Выполняя это, мы уже знали, что столкнемся с очередной задачей.

Кейс 4. Мы начали выравнивать ставки сотрудникам, показавшим одинаковые результаты при аттестации. При этом одни из них получали прибавку, а другие – нет. Чтобы избежать недовольства последних или хотя бы минимизировать его, мы еще на этапе коммуникации объяснили сотрудникам, что такая ситуация возможна, но никто ничего не потеряет, а может только приобрести.

Кейс 5. А что же мог приобрести второй сотрудник? Создавая систему аттестации, мы заглянули на несколько лет вперед. Ежегодно каждый может повысить свой класс (разряд), если выполнит и подтвердит его условия.

Кейс 6. Начали появляться желающие сразу, за год получить высший разряд.

Понимая, что нам нужен квалифицированный персонал с желанием оставаться в компании, одним из критериев стало то, что годовой рост разрядов возможен только на один уровень выше. Это позволило сохранить мотивацию сотрудников к развитию на несколько лет.

Возможные варианты

Прошло несколько лет, и многие сотрудники действительно выросли до максимального разряда. Что дальше?

Мы предложили два пути развития:

1. Лидерство. Претендовать на руководящую позицию может только сотрудник, который достиг максимального уровня по результатам аттестации на своей позиции и может сразу стать наставником для подчиненных.

2. Функциональная экспертиза. Для мотивации наших экспертов мы запустили Школу функциональных тренеров и продолжаем развивать культуру внутренних тренингов таким образом, чтобы быть наставником было действительно престижно.

Действия

Как проводить аттестацию?  Что в нее включить? Наше решение, наверное, не было оригинальным: теоретическое тестирование и практическая оценка по компетенциям, которые были описаны в матрице навыков.

При подготовке тестов мы столкнулись с довольно важными моментами:

• Создание тестов. Функциональный тест должен учитывать все необходимые знания и поэтому разрабатываться профессионалом. Наполнение таких тестов и ответственных лиц надо согласовывать с руководителями. Создателем может быть сам руководитель, а может быть опытный сотрудник, мотивацией которого в таком случае станет, к примеру, автомат при сдаче теста. При выборе автора важно также соблюдение конфиденциальности. Кроме этого, мы регулярно пересматриваем актуальность существующих тестов.

• Качество тестов. Всегда есть те, кто не проходит тест. И они сомневаются не в собственных знаниях, а в самом тесте. «Некорректно», «непонятно», «я имел в виду другое». Чтобы иметь возможность ответить на эти вопросы, мы проводим проверку качества теста, например, на одном из супервайзеров. И в ответ на претензию всегда есть железный аргумент: «Мы проверяли этот тест и исправили все спорные моменты», что полностью соответствует истине.

• Проверка тестов. Мы столкнулись с тем, на­сколько сложно оценивать результат, не оценивая личность. Для решения этой задачи поначалу мы начали присваивать сдающим индивидуальные номера, чтобы у тех, кто проводил проверку, подобной сложности не возникало.

Но появилась новая проблема. За один и тот же ответ кто-то может поставить оценку выше, а кто-то – ниже. Поэтому мы разработали и используем электронные тесты, которые проверяет бездушная машина.

После проведения аттестации мы изначально проводили с менеджментом совместный анализ и планировали, какие действия по развитию последуют дальше. Мы составляли каждому сотруднику индивидуальный план развития, предварительно поняв, какой хотим получить результат развития за следующий период. Но некоторые планы не срабатывали. Выходом стало составление такого плана совместно с сотрудником. Осознанноcть, как всегда, стала лучшей гарантией внедрения.

Как видите, система развития по-настоящему работает только в случае общей вовлеченности и осознанности. А любой ее сбой – просто сигнал о начале очередного этапа совершенствования.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Карьера. "Связующее звено"

Анна МАЗУРЕНКО, HR-директор, группа компаний «Новые Продукты»

Руководитель функции управления персоналом ГК «Новые Продукты», в апрельском номере журнала "Управление персоналом - Украина",  рассказывает о том, почему, на ее взгляд, важно стремиться автоматизировать максимум HR-процессов, о силе обыкновенного «спасибо», которой пренебрегают многие руководители, о невозможности делить сотрудников производства и офиса на разные лагеря и связующем звене между компанией и ее людьми.

№ 4 (235) Управление персоналом в производственных компаниях

НОВОСТИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

От студентов до топов: система работы с сотрудниками производства

Компании «Мрия Агрохолдинг» удалось построить систему работы с производственным персоналом на разных уровнях.

Е. Мирошниченко, В. Долженкова

Развитие руководителей. Опыт производственной компании

О практике ДТЭК рассказывают менеджеры корпоративного университета компании.

В. Хареба

Аттестация производственного персонала: кейсы из практики

Статья руководителя по развитию персонала функции Supply Chain «Кока-Кола Бевериджиз Украина» о внедрении системы оценки и аттестации сотрудников производства: автор описывает этапы с помощью модели GROW.

И. Найдовская

Оценка сотрудников производства: алгоритм, советы

Рекомендации экс-заместителя директора по найму, оценке и развитию персонала «Сентравис Продакшн Юкрейн».

Слово первому лицу

С. Блощаневич

Трудовые династии: карьера в наследство

Комментарии Председателя Наблюдательного совета, директор по кадровым вопросам АО «Оболонь».

HR-аналитика

Как компании учат сотрудников производства?

Новый выпуск рубрики – результаты бенчмаркинга Trainings Index 2012.

О. Осадчук

Текучесть кадров: практичные решения вечной проблемы

Автор выделяет пять основных групп причин текучести персонала и, опираясь на собственную практику, предлагает возможные способы снижения рисков для каждой из них.

Э. Мальцев

Богатый урожай ценностного поля

Автор отмечает: людям непросто определиться с собственными ценностями; еще сложнее разобраться с ценностями другого человека. И, пожалуй, самое сложное – понять и сформировать ценности организации.

ПРАКТИКА

Связующее звено

Интервью с HR-директором группы компаний «Новые Продукты».

Практика: ситуация

Опыт в помощь

Как устранить коммуникационный барьер между сотрудниками производства и офиса? В каких случаях стоит привлекать пенсионеров, ранее работавших на предприятии, в качестве тренеров для молодых сотрудников?

Soft skills для HR

Н. Лозийчук

Как быть убедительным?

Эксперт напоминает: убеждение – многогранный процесс, связанный с логическими, психологическими, филологическими и иными аспектами коммуникации между людьми.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Н. Зверева

T&D на производстве: ключи к эффективности

Советы директора департамента по управлению персоналом компании «Миропласт».

Коучинг для HR

Н. Романенко

Совещание в стиле коучинг. Секреты эффективного делового общения

Как добиться того, чтобы совещания проходили конструктивно?

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ

А. Тигранян

Примерьте синий воротничок

Ключевые тренды рынка труда в производственном секторе.

Аналитика из Сети

Основные тенденции кадрового рынка в производственной сфере – данные портала rabota.ua.

О. Сидор

Привлечение работников. Кейс швейной фабрики

Опыт компании, которой удалось существенно сократить текучесть кадров, ускорить процесс закрытия вакансий и повысить процент прохождения испытательного срока.

И. Воротникова, А. Тамбовская

Важные нюансы рекрутинга в производственных компаниях

Советы по подбору руководителей и рабочих.

Е. Черноус

Прямой поиск: tips and tricks

Автор делится некоторыми полезными «фишками» и предостерегает от ошибок, поджидающих рекрутеров.

А. Стеценко, В. Тиканов

Скажи «Нет» рутине, или Зачем рекрутерам автоматизация?

Опыт экспертов показывает: автоматизация рекрутингового процесса помогает сделать работу более быстрой, прозрачной и эффективной не только для рекрутеров, но и для управляющих бизнесом.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Сложный опыт, бесценный опыт

Все процессы, связанные с управлением персоналом в производственных компаниях, имеют специфические сложности. Взять хотя бы рекрутинг – компетентных рабочих, специалистов и менеджеров для некоторых видов производственной деятельности на нынешнем украинском рынке труда днем с огнем не сыщешь, в частности – из-за повышенной концентрации выпускников юридических, экономических, психологических и прочих факультетов и кадрового голода в отраслях, связанных с производством материальным. Нередко квалифицированного специалиста, к примеру, технолога, найти  сложнее, чем эффективного руководителя для этого же производства. Касательно подбора рядового персонала, часто о схеме работы рекрутера, часть которой  можно оптимизировать и выполнить онлайн, речь не идет: чтобы встретиться, скажем, с агрономом, необходимо ехать в поле –  вовсе не фигурально. Система профобучения на государственном уровне, увы, не сохранилась – эту миссию бизнес берет на себя, но и он не всегда уделяет должное внимание и инвестирует достаточно средств в обучение людей, занятых в производстве. Внедрение  систем управления качеством (кайдзен, шесть сигм и т. д.) осилили многие предприятия, но немало потерпели  крах, сломав зубы о культуру, меняющуюся с громким скрипом. Не говоря уже о работе с профсоюзами, требованиях к охране труда, технике безопасности и прочих вопросах, особенно актуальных для производственных бизнесов.

Тем не менее не раз на страницах журнала HR-ы, работавшие на производстве, утверждали, что этот опыт – сложный, но бесценный. О многих решениях, позволяющих производственным компаниям эффективно работать со своими людьми, читайте в данном выпуске.

Так, Ирина Старостина, HR-директор Nestle в Украине, в интервью рассказала: «Для HR-а работа на фабрике интересна тем, что отклик на любую инициативу или проект происходит очень быстро» (см. № 2, 2013). Чтобы добиться успеха в том или ином HR-начинании, часто достаточно обратитьвнимание на ресурс самой компании. Вспомним, к примеру, опыт ДТЭК в развитии института внутренних тренеров. Александр Кучеренко, директор по управлению персоналом ДТЭК, в интервью нашему журналу отмечал, что у внутренних тренеров «есть безусловное преимущество, которого никогда не получит тренер извне – эти люди воспринимаются коллективами как «свои», говорят коллегам о том, во что действительно верят» (см. № 9, 2011). А еще, чтобы получить результат, иногда достаточно изменить привычный подход – например, интересен опыт в управлении культурой безопасности Danone (см. № 11, 2012). О многих других решениях, позволяющих производственным компаниям эффективно работать со своими людьми, читайте в выпуске, который держите в руках.

Екатерина Вербицкая,
главный редактор журнала 
«Управление персоналом – Украина»