Ситуація. Моя кохана – бос

Дійові особи:

Жеромська Світлана Вікторівна – керуючий партнер консалтингової компанії «Адвертіс», 27 років, незаміжня;

Шаповалов Олег Романович – керуючий партнер консалтингової компанії «Адвертіс», 34 роки, неодружений;

Білицький Валерій Сергійович – керівник відділу розвитку бізнесу видавництва «Профі-Літера», 35 років, розлучений, має сина 11 років, який живе з матір’ю;

Павлюченко Сніжана Ігорівна – директор з персоналу видавництва «Профі-Літера», 30 років;

Світлана Жеромська сиділа позаду водія у власній «Хонді» і намагалася боротися з нападами нудоти. Від токсикозу на перших тижнях вагітності не була захищена жодна з її заміжніх подруг, які зараз сиділи вдома і доглядали малечу. І хоча через постійне погане самопочуття та затори ранкового мегаполісу Світлані було дедалі важче діставатися офісу, вона все-таки була щасливою. Токсикоз – чи не найвірогідніше свідчення того, що за кілька місяців у Світлани народиться дівчинка. А пані Жеромська, найчарівніша леді-бос у радіусі сотні кілометрів, у свої 27 років вже хотіла народити донечку – своє крихітне продовження, майбутню подругу і спільницю в усіх жіночих мріях.

На мобільнику висвітився час – 9.30 ранку. Нарада з менеджментом знову минула без Світлани. Так навіть краще – нащо підлеглим бачити її обличчя із зеленуватим відтінком і залишками ранкового макіяжу? А співвласник «Адвертісу», її партнер та приятель Олег Шаповалов вже звик до «неофіційного» щоденного вигляду Світлани Жеромської. Зрештою, бувало й гірше…

– Доброго ранку, сонечко…О, ти сьогодні якась аж занадто…

– Яка, Олеже, - бліда? Похмура? Втомлена? Ти можеш мене зустрічати привітніше?

– Світланко, я хотів сказати – чарівна…

– А, зрозуміло. Знаєш вислів: «наскільки погано жінка почувається, настільки гарний вона має вигляд»? Так це про мене!

– Мені так шкода тебе, дорогенька…Тримайся – колись усе це мине. До речі, ти мені нещодавно так і не відповіла на одне запитання…

– Хочеш дізнатися, хто батько дитини? – кривувато усміхалась пані Жеромська. – Нащо це тобі?

– Світлано, ми з тобою не чужі один одному люди. Ти знаєш, як я до тебе ставлюся. Я маю бути певен, що батько дитини – порядна людина і не кине тебе з дочкою напризволяще.

– Та невже? Олеже, тоді ти – не за адресою. Це я кинула його напризволяще! Мені не потрібні «штани в оселі». А дитину я здатна виховати самостійно. Я не хочу, щоб моя дочка повторювала історію моїх складних стосунків із власним батьком.

– Сонце, не усі чоловіки однакові – звикни до цього. А дитині потрібна повноцінна родина, в якій пануватиме турбота та злагода…

– Ось саме заради панування турботи і злагоди я не хочу наражатися на небезпеку. Олеже, розмову закінчено.

***

За два місяці на нараді з приводу старту PR-кампанії для замовника керівництво компанії «Адвертіс» активно обговорювало перелік підрядників для виконання супроводжувальних рекламних робіт. Коли постало питання про вибір типографії, Олег Шаповалов нагадав про постійних партнерів – «Профі-Літеру»:

– Гадаю, Світлано, представницьку продукцію та подарункові буклети замовлятимемо, як завжди, у Валери Білицького?

Пані Жеромська відреагувала досить дивно:

– А я гадаю, що саме час змінювати партнера у поліграфії.

– Чому? Якість друку нас завжди влаштовувала, ціни Валерій давав просто смішні як для сучасного ринку…

– Саме так, Олеже. Якість не повинна влаштовувати. Якість має задовольняти. А мене Валерій Білицький як партнер не задовольняє. Я маю на увазі бізнес-партнерство, звичайно.

Олег Шаповалов не вірив тому, що почув: відносини між «Адвертіс» і «Профі-Літерою» були майже ідеальними. Тихий та розважливий Валерій Білицький завжди міг домовитись з категоричною Жеромською, не надто нехтуючи власним зиском. Що ж трапилось? Утім, не затягуючи паузи, Олег відповів:

– Згода, Світлано, я віддам наказ про оголошення тендеру серед типографій. Маєш якісь додаткові побажання до кандидатів?

– Особливих – ні, не маю. Усе, як завжди, - якість має бути на найвищому рівні, а ціни – такими, щоб могли зацікавити видавця бульварної газети у якомусь Урюпинську. А тепер – вибач, маю бігти на зустріч із клієнтом.

Двері за Світланою зачинилися, а Олег знайшов у довіднику номер Валерія Білицького.

– Валєро, привіт. Як ся маєш? Слухай, маю до тебе одне питання…

***

П’ять місяців потому, травневого ранку Світлана Жеромська, лежачи у палаті одного з кращих пологових будинків міста, притискала до серця новонароджену Іринку. Телефон розривався від вітальних повідомлень. На шафі лежали оберемки квітів, наповнюючи палату ніжними пахощами. Раптом у двері постукали – Олег, її друг і бізнес-партнер, прийшов привітати молоду матусю та новонароджене дитя.

- Сонечко, як почуваєшся? Щиро радий тебе бачити у доброму гуморі!

- Дякую, Олеже…Я розумію – останні дев’ять місяців мій характер добряче зіпсувався. Але все вже позаду – невдовзі мене звідси випишуть…

- До речі, Світланко, я протягом останніх тижнів підтягнув твої справи, тому можеш сидіти з донечкою скільки завгодно – хоч два роки, хоч три. Я зможу вести бізнес самостійно. Звичайно, під твоїм чуйним контролем на відстані телефонного дзвінка. – посміхався Олег.

- Олеже, жартуєш? Я з малою буду лише зо два місяці – надалі її виховуватиме няня, я вже домовилася. Щоправда, на годування Іринку привозитимуть в офіс, але це дрібниці. Я не можу залишити бізнес зараз!

- Світланко, я поважаю твою думку, але… Ти не вважаєш, що з дитиною через твою тяжку форму трудоголізму може сидіти й батько Іринки?

- Олеже, не починай…

- Світлано, я не починаю – я продовжую. У мене для тебе сюрприз. Він – за дверима.

Цієї миті двері палати відчинилися. На порозі стояв Валерій Білицький з букетом конвалій і ніяково посміхався. Пані Жеромська тільки зітхнула: виявляється, її таємницю вже розкрито. На подиху леді-бос ледь чутно промовила:

- Олеже, залиш нас...

***

- Валерію, ти хоч тямиш, що говориш? Це ж нонсенс!

- Свєто, я багато думав про це. Дитині потрібен батько. Водночас матеріальна допомога від мене тобі не потрібна – ти сама заробляєш і на себе, і на свою дитину. Єдине, чим я можу тобі зарадити – це взяти на себе турботу про нашу Іринку. Їй не потрібні няньки і виховательки – це чужі люди, які не можуть опікуватися нашою донечкою. Тому у відпустку по догляду за дитиною йтиму я – для тебе бізнес надто важливий, та й сидіти вам обом на одну мою зарплатню буде, м’яко кажучи, некомфортно.

- Валерію, ми ж навіть не одружені! – в очах у Світлани стояли сльози.

- А коли печатка у паспорті слугувала доказом батьківства? Я – тато Іринки і без штампу.

***

На цьому ж тижні Валерій Білицький подав документи на оформлення відпустки по догляду за дитиною в HR-дирекцію видавництва. Директор з персоналу Сніжана Павлюченко з подивом поглянула на колегу:

- Валеро, нащо це тобі? Ти розумієш, що втрачаєш можливість будувати кар’єру і будеш позбавлений вільного часу?

- Сніжано, я нічого не втрачаю, – пан Білицький мав вигляд абсолютно щасливої людини. – Досить робити хибні висновки і марнувати час. Свого сина я вже втратив – ми майже не бачимося. Я не хочу втрачати кохану жінку і наше дитя.

Читайте липневий номер журналу "Праця і Закон" та знаходьте відповіді експертів на наступні питання:

1. Роз’ясніть процедуру оформлення відпустки по догляду за дитиною із погляду українського законодавства?

2. Чим відрізняється процес оформлення такої відпустки чоловіком від традиційного – коли відпустку оформлює жінка?

3. Чи існує практика оформлення таких відпусток чоловіками у вашій компанії?

4. Які особливості оформлення відпустки по догляду за дитиною для чоловіка, якщо шлюб між батьками незареєстрований?

5. Про що слід пам'ятати працівникові, який оформлює відпустку по догляду за дитиною (пакет документів, права, термін оформлення), аби процес оформлення відбувся якомога швидше та комфортніше?

6. З досвіду роботи - чим ризикує жінка (або чоловік), який іде "у декрет" (кар'єра, фінансові втрати тощо)?

7. Якими можуть бути схеми з підтримки молодих батьків роботодавцем?

«Несерьезный» выпуск серьезного издания

Признаемся, сложно было верстать номер об отпусках, сидя в офисе... Но для коллектива издательства HRD давно нет ничего невозможного. Поэтому в июле читатели издания «Праця і Закон» смогут ознакомиться с ответами на самые распространенные вопросы в теме «Время работы и отдыха». О нормировании рабочего времени расскажет юрист Наталья Палий, об отпусках, которые имеют свойство накапливаться, - материал Светланы Кузнецовой. Подписчики журнала смогут убедиться в преимуществах ведения электронной базы отпусков и ознакомятся с аспектами основных конфликтов, которые возникают при увольнении работника.

Что делать, если в отпуск по уходу за ребенком идет... молодой папа? На это вопрос отвечает авторский коллектив кейса «Моя любимая – босс». Возможно, после прочтения этой истории будущие мамы увидят: безвыходных положений не бывает, и ребенок никогда не помешает карьере.

Июльский выпуск «ПриЗа» получился насыщенным и в то же время легким. Также насыщенна и легка летняя жизнь издательства: открыто новое направление деятельности – разработка корпоративных изданий, в разгаре прием работ на конкурс «Коза Ностра», в перспективе – открытие клуба читателей «Управление персоналом – Украина»...

P.S. Выход анонса немного разминулся по времени с еще одним событием в жизни HRD. 2-го июля празднует день рождения главный редактор Екатерина Вербицкая – человек, без которого никогда бы не случилось удивительное сочетание высокого профессионализма и хорошего юмора во всех продуктах и направлениях издательства. Так держать!:)

Человек - существо противоречивое. Мы с удовольствием пользуемся Ipad и Netbook, охотно добавляем друзей в социальных сетях. При этом мы с таким же удовольствием предпочитаем винтажные вещи, "состаренные" холсты и виски 12-летней выдержки. О чем говорят такие противоречия? О способности брать лучшее - всегда, из любого опыта, из каждой мало-мальски стоящей идеи. Разумно?

Июльский номер "Управления Персоналом -Украина" тоже получился противоречивым. С одной стороны - супермодная в HR тема моделей компетенций. С другой - успевшие стать классикой вопросы создания кадрового резерва, развития эмоционального интеллекта и проблема внутренней коммуникации. И точка гармонии - интервью с Мухаббат Янас, нынешним директором по персоналу компании "Славутич", Carlsberg Group, которое подтверждает: истина - в разумном использовании лучшего опыта. Стоит прислушаться к словам г-жи Янас: хлопок создается двумя руками. Без некоторого консерватизма невозможно правильно интегрировать новации.
Редакционный коллектив, как всегда, с удовольствием ретранслирует опыт лучших практиков HR-рынка своим читателям с одной целью: чтобы компания могла двигаться в развитии, постоянно завышая планку и при этом не перегибая палку. Ведь гармония находится где-то посередине.

Содержание номера:

А. Колесник

Модель компетенций, или Как убить нескольких зайцев

Автор рассказывает о сути и этапах разработки модели компетенций, предлагает практические советы о том, как сделать этот процесс максимально эффективным, описывает возможности и ограничения применения модели при оценке и развитии персонала.

О. Краснопольская

Разработка модели компетенций: история одного проекта

Эксперт предлагает кейс, основанный «на реальных событиях»: украинская IT-компания, стремительно развиваясь, требует резкого увеличения количества линейных менеджеров. Принято решение продвигать и обучать собственных сотрудников, а потому необходимо провести оценку более 100 человек. При этом сроки сжаты, а инструменты, предлагаемые рынком, достаточно дорогие. Тем не менее, решение найдено…

Н. Филипская

HR-профессии: «комплекты» компетенций

Автор рассматривает распространенные специализации в области управления персоналом, отмечая самые важные компетенции для каждой из них.

В. Банцер

Коммуникативная компетентность менеджера

Управление начинается с власти, а власть осуществляется в процессе коммуникации, убежден автор. Эксперт рассказывает о самых распространенных в управленческой практике препятствиях, стоящих на пути коммуникации, и рекомендует способы их устранения.

М. Янас

Завышая планку

Интервью с директором по персоналу компании «Славутич», Carlsberg Group.

Практика: ситуация

Е. Вербицкая

Овчинка и выделка

Как определить, что в компании есть потребность в модели компетенций? Можно ли спрогнозировать ее эффективность по измеримым показателям и как презентовать проект руководству? Разобраться в этих вопросах героям кейса помогают эксперты.

Ключевые компетенции: опыт компаний

Вниманию читателей предлагаются наборы основных компетенций IT-специалиста, ассистента руководителя, логиста, маркетолога, финансового директора и юриста: опытом делятся представители бизнесов.

О. Зайченко

Успех обучения взрослых – сочетание трех ролей

Автор анализирует компетенции консультанта, методиста и тренера, нужные для того, чтобы тренинг был в первую очередь эффективным, а не зрелищным.

Н. Зверева

День грядущий: развитие кадрового резерва

Материал является пошаговым руководством для компаний, которые задумываются о необходимости целенаправленной и системной работы с пулом управленческих талантов.

Е. Гулевич

Эмоциональный интеллект: методы развития

Доказывать роль EQ в успешности менеджера уже нет необходимости. HR-ам как никому другому полезно будет узнать о том, как диагностировать уровень своего эмоционального интеллекта и научиться его развивать.

Л. Богуш

Пунктуальность и организованность как компетенции

Спонтанность хороша в строго отведенное для нее время, убеждена автор. Почему? Читайте заметку об опыте украинских и иностранных компаний.

И. Курчинский

Бизнес-футбол в построении эффективной команды

Бизнес – спорт, а люди в нем – игроки… Размышления автора о создании команды чемпионов и роли «тренера» (менеджера) в этом процессе.

С. Фалева, Т. Вареник

Репортаж с ІV Киевского международного Фестиваля Тренинга, спикеры которого предложили участникам обилие форматов, стилей и тем в контексте T&D.

Д. Бордиян, В. Шацкая

Модель компетенций и рекрутинг

Статья основана на итогах проекта по повышению качества подбора в крупной украинской компании: успеха в нем удалось достичь благодаря разработке модели компетенций. Авторы описали как проведение проекта, так и его результаты, включив в материал рекомендации.

В. Придатко

Сильные стороны сотрудника = > цели бизнеса

Автор полагает, что команда становится универсальной за счет узкопрофильности ее участников, а эффективной – за счет того, что слабые стороны одних сотрудников «перекрываются» сильными сторонами коллег.

В. Юськив

Кнуты, пряники и любовь

В материале поднимается «вечная» тема мотивации сотрудников и необходимости для руководителя уделять работе с ней должное внимание.

Т. Вареник, Е. Вербицкая

Итоги «Украинского HR Форума 2010» – встречи, на которой HR-практики обсудили наиболее острые и важные вопросы в области управления персоналом.

Карьера:"Завышая планку"

Что стоит воплотить принципы управления персоналом, «спущенные» главным офисом компании в региональное представительство? Когда, по сути, есть универсальное «лекало», под которое нужно «подогнать» местные особенности. А если региональный образец менеджмента необходимо внедрить в глобальную HR-систему?...

О своем опыте интеграции процессов управления персоналом рассказала в июльском номере "Управление персоналом- Украина", героиня нашей постоянной рубрики Мухаббат Янас - директор по персоналу компании «Славутич», Carlsberg Group

Немодные тенденции

Я всегда следую за модой, но издалека.

Жан Файяр

Сколько раз мы замечали, что стремление угнаться за капризной модой заставляет людей к приобретению вещей, которые им совершенно не идут? И сколько HR-ов, из благих намерений, стараясь держать нос по ветру, лоббировали в компаниях применение дорогих и затратных по времени инструментов управления персоналом, просто потому, что они «в тренде»? О них говорят коллеги на конференциях/форумах/клубах, или давно используют конкуренты, либо же они помогли добиться успехов «соседнему» бизнесу. Особенно если финансы, выделенные на новую HR-инициативу, – далеко не последние в организации. Красиво жить не запретишь. Но писк моды, к сожалению, имеет способность заглушать здравый смысл.

Многогранный и ресурсоемкий проект по разработке и внедрению модели компетенций, если не обоснован необходимостью, а продиктован модой на рынке, не имеет ничего общего с эффективностью, а потому является обыкновенной «фишкой». Нам известны неловкие ситуации, когда функция HR задавала себе вопрос «Зачем?» уже после того, как процесс разработки начался. И хорошо, если отделу, не получив ответа на него, хватало мудрости отказаться от проекта или отложить его. А ведь порой мы готовы «домучивать» непродуктивные начинания просто из вредности или упрямства, не желая признать свою недальновидность. Именно в таких ситуациях особенно актуальна мысль, озвучиваемая многими уважаемыми HR-практиками: иногда, если система работает хорошо, в нее лучше не вмешиваться. Не нужно украшать «рюшками» и «завитушками» процессы, которые отлично функционируют на традиционных основах. Главное, чтобы костюмчик сидел. А область HR – благодатная почва для конфликта лучшего с хорошим.

Может сложиться впечатление, что все вышеизложенное – отрицание модного и прогрессивного. Да – если мы говорим о привычке добавлять лишнего лоска и блеска во все, что можно. И нет, если речь об умении, которое никогда не выйдет из моды – принимать продуктивные решения, которые учитывают и финансовые последствия ноу-хау, и перспективы его влияния на сотрудников.

Эксперты июльского номера журнала «Управление персоналом – Украина» утверждают: модель компетенций – удобный, универсальный, гибкий инструмент повышения эффективности HR-системы и всех ее элементов. Но только в случае, если она к лицу бизнесу – создается вовремя, с учетом инвестиций и результатов, и, конечно, с соблюдением эффекта синергии. Авторы подробно и практично рассказывают о том, как определить целесообразность внедрения модели компетенций, о шагах, которые предстоит сделать, и рисках, которые следует учесть, предлагая истории реальных проектов и кейсы.

Кроме того, уважаемые читатели, редакция приглашает вас и ваших сотрудников к участию в конкурсе от издательства – «Коза Ностра» (подробности – в журнале и на сайте www.hrd.com.ua). Его победители завоюют ценные призы от партнеров и организатора, а ваша компания сделает еще один шаг на пути формирования имиджа работодателя. Коллектив HRD искренне надеется, что благодаря идеям и творчеству ваших коллег рынок убедится: команда – это конкурентное преимущество бизнеса.

С пожеланиями удачных находок,

Екатерина Вербицкая,

главный редактор,

kv@hrd.com.ua

Фестиваль тренингов - 2010: кто меня научит?

Мастер-классы и тренинги в четырех залах одновременно. Консультации в перерывах и тренерский поединок. Необычайно мотивирующая и вдохновляющая атмосфера. Эксперты национального и международного уровня два дня на собственной практике убеждали: «я могу сделать тебя лучше».

Фестиваль определил главные тренды на T&D рынке: инновации в обучении, вопрос персональной эффективности тренера и открыл новую профессию - мотивационное спикерство. Первыми представителями этой профессии на русскоязычном пространстве стали Николай Латанский и Ицхак Пинтосевич. Остальные участники фестиваля знакомили аудиторию с качественно новыми методиками обучения, развития и управления персоналом, предлагали новые технологии достижения успеха в сферах продаж, управления проектами и переговорной практике.

Отличительная особенность рынка тренингов образца 2010 года – стремление получить инструменты развития, на первый взгляд, в совершенно неожиданных сферах жизни. Ольга Шпак из «Академии Космос» связала развитие бизнеса с глубинными личностными импульсами. Валентин Селезнев (Colin’s) сравнил продажи с шахматной партией. Наталья Сергиенко (Publica) открыла конкурентное превосходство для бизнеса в синектике. Валерий Пекар, директор компании Евроиндекс, показал прикладные инструменты управления людьми с помощью теории спиральной динамики. Впечатляет? Скорее, наталкивает на мысль – рынок отреагировал на пресыщенность традиционными методами обучения. Как следствие, сегодня тренеру нужно нечто большее, чем познания в психологии, социологии и ораторском искусстве. На умении ориентироваться в бизнесе, представителей которого обучаешь, акцентировал внимание и Игорь Сорока из компании «Персонал-технологии».

Неизменным атрибутом персональной тренерской эффективности остается лидерская харизма. О «вождях», «шаманах», «магах» и «мудрецах» рассказывал российский коуч-консультант Михаил Молоканов. Свой рассказ он дополнял музыкой, метафорами, моно-сценками, - словом, сам действовал как харизматичный лидер. Единственным «камнем» в радужную гладь упала некоторая «оторванность» спикера от аудитории (напр., незнание имен украиских паблисити). Впрочем, эту погрешность слушатели простили – за позитивные эмоции.

Тренерскую эффективность попытался перевести в цифры и графики Анатолий Эстрин, директор компании Dneproff. На примере модели Киркпатрика и системы ROI Анатолий объяснял, как измерять неизмеримое, - например, улучшение имиджа компании или повышение лояльности сотрудников. За 20 минут презентации спикер успел познакомить слушателей и с развитием HR – отрасли в мире, с методами измерения тренерской эффективности и ответить на поистине гамлетовский вопрос: быть или не быть оценке результативности обучения?

На фестивале присутствовали и докладчики, которые старались расширить кругозор HR-специалистов, выводя их на общий уровень управления бизнес-процессами. Отчасти это получилось у Андрея Крючкова (Seven) с презентацией о системном подходе развития бизнеса в пост-кризисный период, а также у Татьяны Истоминой («Современные технологии управления»), которая рассказала об инструментах управления эффективностью бизнеса и практической стороне их применения.

Как это случается на многих профессиональных мероприятиях, где после официальной и серьезной части следует театральное или эстрадное представление, - первый фестивальный день закрыл тренерский поединок между Александрой Сирош («Персонал-Технологии»), Наталией Сергиенко (Publica), Валентином Селезневым (Colin’s) и Татьяной Недоступ (Global Consulting). Состязание тренеров, в котором участники боролись за внимание слушателей, демонстрировали нестандартные методики и в целом развлекали аудиторию как могли, закончилось в пользу…Френка Пьюселика, который судействовал на поединке и оценивал выступление каждого из участников. По крайней мере, больше всего визиток и предложений сотрудничества получила именно команда Puselik Training Group. И все же приз зрительских симпатий получила Наталья Сергиенко – за искреннюю любовь к аудитории и умение устанавливать связь с каждым.

Второй фестивальный день был менее насыщенным – но только по количеству выступающих, а не по качеству наполнения. В первой половине дня вниманием присутствующих уверенно и привычно завладела команда Френка Пьюселика: гуру НЛП рассказывал о работе с мотивацией участников тренинга. Последние три часа фестиваля были посвящены серии мастер-классов от Александры Сирош, Николая Латанского, Михаила Молоканова и лучшего маркетинг-тренера Украины в 2009 году Иветты Деликатной. В частности, презентация г-жи Деликатной была посвящена использованию знаний рекламиста в тренингах.

В редких перерывах между презентациями и мастер-классами участники фестиваля пытались в общении со своими коллегами ответить на вопрос Ицхака Пинтосевича, заданный еще на официальном открытии: почему мы здесь и зачем нам это нужно? Ответы были самыми разными: от возможности увидеться с коллегами до шанса получить партнера по развитию и обучению. В любом случае хочется верить, что призыв организаторов фестиваля, компании Smart Conference: «Закажи себе тренера!» был услышан в самом позитивном тоне и станет в ближайшее время поводом для начала кампаний по обучению персонала на местах. Как сказал после тренерского поединка Френк Пьюселик, «провайдеры T&D рынка помогают стать этой стране лучше». Остается только надеяться, чтобы эту мысль американского консультанта поддержали владельцы украинских бизнесов.

Подготовила:
Светлана Фалева

Корпоративные СМИ

«Он не умеет себя вести»…

В психологии есть замечательный термин «девиантное поведение», которое обозначает устойчивое поведение личности, отклоняющееся от наиболее важных социальных норм, причиняющее реальный ущерб обществу или самой личности, сопровождающееся социальной дизадаптацией.

Если посмотреть на это определение с позиции одного из лучших достижений современного HR – управления по компетенциям, то мы увидим весьма близкие аналогии.

Действительно, поведение сотрудника, нарушающее нормы, желаемые для компании и описанные в ее модели компетенций, причиняет бизнесу реальный финансовый ущерб.

Девиантное поведение с точки зрения психологов, по определению, всегда вызывает отрицательную оценку других людей (осуждение, социальные санкции). К поведению сотрудника, нарушающему вашу модель компетенций, увы, это относится далеко не всегда.

Если в фактически сложившейся корпоративной культуре компании поощряется правильное поведение, вам повезло. В практике отечественных компаний сотрудники слишком часто демонстрируют «синдром семиклассников»: с удовольствием действуют против руководителя, покрывая друг друга – точь-в-точь как школьники-подростки объединяются против учителя. Это свидетельствует о недостаточной личностной зрелости и значительно затрудняет (вплоть до полной невозможности) реальное, а не бумажное внедрение модели компетенций в бизнес.

Вывод – до начала внедрения модели компетенций стоит заняться диагностикой типа корпоративной культуры. Иначе можно потратить впустую собственное время и деньги компании. Кому от этого будет хорошо?

Если вдуматься, то из вышесказанного становится понятно, почему оценка компетенций невозможна через тестирование. Потому что иногда оцениваемый, отвечая на вопросы о своем прошлом поведении, врет. Много или мало, осознанно или нет.

Осознанно – когда, например, нужно получить определенную работу (должность, оценку и т.п.) во что бы то ни стало. Или хочется.

Неосознанно – когда человек не старается намеренно ввести вас в заблуждение, а искренне верит, что обладает некими выдающимися качествами. К сожалению для HR-ов, такая неосознанная вера «имеет место быть» в подавляющем большинстве случаев. Рекомендую всем, кто стремится стать HR-директором, прочесть блестящую книгу Гарри Беквита Selling the Invisible – несмотря на то, что издание позиционируется как руководство по маркетингу (есть русский перевод – Г. Беквит, «Продавая незримое»). Как справедливо отметил великий автор, «Тhe average American believes he is not». То есть средний американец уверен, что вот он-то как раз и не средний. Мы систематически считаем себя лучше, чем есть на самом деле. Масштаб проблемы можно проследить на примере, приведенном в той же книге – 94 % преподавателей в университетах США уверены, что они «преподают лучше своего среднего коллеги».

Осознанно или неосознанно оцениваемый говорит о себе неправду, в обоих случаях попытка доверить оценку поведения формальному тесту (бумажному или компьютерному) гарантированно приводит к снижению надежности получаемых результатов. Только опытный интервьюер способен почувствовать обман в первом случае или завышенную самооценку во втором и скорректировать дальнейший ход интервью.

Николай Осейко,
Издатель HRD,
Управляющий партнер HR Center

Ситуация: Овчинка и выделка

Действующие лица:

Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.

Смелая Белка – директор по работе с персоналом компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно перспективный HR, ученица и союзник гендиректора.

Вечером, после HR-конференции, Белка решила зайти в офис: села за рабочий стол и принялась записывать в блокнот выводы, сделанные на мероприятии.

– Ну? Как конференция? – вместо приветствия спросил Медведь, как раз вошедший в ее кабинет.

– Добрый вечер, Михал Николаич! Знаете, неплохо. Хотелось бы, кстати, поделиться тем, к чему давеча пришла.

– Излагай, – кивнул генеральный и присел на стул. – Как раз пятнадцать минут до встречи имеется.

– Итак, один из докладов был посвящен модели компетенций. Спикер так вдохновенно о ней вещал! Рассказал о проекте внедрения в собственной компании, когда бизнес начал бурно расти и персонал набирался массово. Поведал о задачах, которые смог решить или упростить с помощью модели: в подборе, оценке, обучении и прочем...

– А ты, небось, тут же решила последовать его примеру?

– Именно! А что? Вполне логично и своевременно. Знаете, когда в «Силе Мысли» работало 30 сотрудников, было проще. Все как на ладони. Я спокойно подбирала персонал, точечно формируя вакансии, индивидуально готовясь к собеседованиям, проводила оценку, определяла потребности в обучении, уровни вознаграждений… А сейчас компания растет: нас уже 55, а будет еще на треть больше. И это только в ближайшей перспективе – до конца года. А я уже столкнулась с проблемами. Набор инвестменеджеров... Ну, не то чтобы заглох, но замедлился. Помощника для финдиректора я так и не нашла – а предыдущий приглашенный кандидат оказался профнепригодным...

Медведь покачал головой:

– Знаешь, милая, я не силен в теории HR. Но в тех определениях понятия «модель компетенций», которые доводилось слышать, слово «панацея» не мелькало. Почему ты так уверена, что внедрение модели позволит тебе устранить проблемы с рекрутингом? Проанализируй другие факторы. А то, знаешь ли, рискуешь вбухать кучу времени в совершенно ненужный нашему бизнесу инструмент. Примера коллег маловато будет. Я прагматик. Докажи мне реальную эффективность модели в «Силе Мысли»: выдели конкретные измеримые показатели, которые укажут на то, что она необходима. Например: «Мы внедрим модель компетенций и скорость закрытия вакансий увеличится на 30 %». Ну, это так, навскидку – для наглядности. Спрогнозируй ROI по проекту – или хотя бы соотношение затраты/результаты. Прикинь, сколько потребуется ресурсов – времени специалистов и менеджеров, твоего и моего времени, денег. Вот тогда и поймем, стоит ли овчинка выделки.

Белка поспешно закивала:

– Я это прекрасно понимаю, Михал Николаич. И сделаю. Правда, пока что не знаю, как... Ясно, что если поспешу, коллег насмешу. Знакома с HR-ами, которые кидались на амбразуру: тратили дни и ночи на описание необходимых, по их мнению, компетенций… А потом оказывалось, что выгоды от проекта не перекроют затрат на него. И инициативу приходилось «закапывать».

Медведь кивнул в знак согласия и подхватил разговор:

– А некоторые менеджеры по персоналу, гордые собой и своим трудом, презентовали модель руководству и линейным менеджерам… и выбрасывали. Поскольку те в один голос заявляли, что модели не применимы к их реальной деятельности или не соответствуют профилям лучших сотрудников – а значит, взяты «с потолка». Либо же компетенций слишком много, что не облегчит процессы, а наоборот. Или в модели попали совершенно ненужные, шаблонные компетенции. А если HR-ы не знают специфики бизнес-процессов глубоко, описывают компетенции слишком обще. Зря потраченное время. Так что в этом вопросе масса опасностей оказать медвежью услугу, пусть даже из благих намерений.

Директор по персоналу вздохнула:

– Да уж… Коллега по цеху недавно наглядным примером из практики поделилась. В ее компании стартовал процесс разработки компетенций – общих корпоративных, профессиональных и менеджерских. И как раз когда закончили с корпоративными и профессиональными, возникла необходимость выбрать одного из двух сотрудников для продвижения на должность руководителя отдела маркетинга. Притом, что профессиональные навыки у обоих развиты практически одинаково. Ситуация была критичной – действующий менеджер увольнялся и должен был срочно передать дела преемнику. Тогда HR-ы решили опробовать новые корпоративные компетенции – мол, если по профессиональной шкале разницы нет, то здесь точно должна проявиться. И в самом деле: разница стала очевидной, и решение напрашивалось само собой. Первый сотрудник был выдвинут на должность. А второй остался на прежнем месте. В качестве аргументов привели результаты оценки по шкале корпоративных компетенций. Так как разработка всех компетенций еще не была закончена, персоналу проект оценки по компетенциям презентовать не успели. То есть эти двое сотрудников узнали о нем первыми. Работник, которого решили не повышать, обиделся и начал распускать слухи о том, что на каждого в компании заведен «список негативных качеств», который могут использовать для штрафных санкций. Персонал стал нервничать. Хотя до этого компания, довольно молодая, отличалась демократичностью и открытостью. Кто виноват?

– Очевидно кто – генераторы «замечательной идеи», – пожал плечами Медведь. – А вот что теперь делать компании, непонятно. Как доказать, что оценка по корпоративным компетенциям объективна, хоть и не базируется на цифрах, как оценка по результатам, например, менеджера по продажам? Как вернуть доверие к руководству в целом и к HR в частности? Ну да ладно, зачем нам в чужой огород лезть... Давай со своим разберемся. Представим, что необходимость внедрения модели ты мне доказала. Что дальше будешь делать?

– Собирать проектную команду.

– И кто, по-твоему, должен в нее войти?

Белка, не задумываясь, ответила:

– Обычно в команду входят HR и линейные руководители.

– Это обычно, – кивнул Медведь. – А у нас? Допустим, по компетенциям финансовых специалистов проконсультирует финдиректор. С административным персоналом ты и сама справишься. А самый большой процент сотрудников – две трети – инвестиционные менеджеры? Они работают в полях – ищут привлекательные объекты и ведут переговоры о перспективах их инвестирования с руководителями компаний на местах. У них нет линейного менеджера: подчиняются мне, я же утверждаю найденных тобой кандидатов и помогаю с оценкой.

– Значит, нужно пригласить в группу вас и ключевых инвестспециалистов.

– А как быть с компетенциями финансового директора и, допустим, того же IT-менеджера?

– С ними я справлюсь. Максимум, с вами посоветуюсь. Их-то не первый год знаю, и трудимся мы бок о бок.

– А вот и зря ты так думаешь. Если знаешь коллегу очень долго, взгляд замыливается. И есть риск просто скопировать модель компетенций с него. А сотрудников, приходящих на эту позицию позже, загонять в рамки не эффективности на должности, а качеств конкретного специалиста. Со своими недостатками. Зачем клонировать минусы сотрудников? Это во-первых. А во-вторых, подводный камень есть уже на этапе выделения компетенций сотрудников, на которые следует ориентироваться при разработке модели. Результативность – это хорошо. Но ведь не менее важна и эффективность.

– Разницу объяснять не нужно, – уверила Белка. – Ладно… Спасибо, Михал Николаич, за советы. А то, знаете ли, и у HR-ов бывают кризисы жанра.

– Верю! – ободряюще улыбаясь, Медведь направился к выходу. – Но подумай, стоит ли игра свеч. И жду с конкретными выводами и предложениями. Лады?

Директор по работе с персоналом «Силы Мысли» кивнула и погрузилась в размышления.

Подготовила

Екатерина Вербицкая

Благодарим за помощь в подготовке кейса Алину Марченко, HR-директора компании REMSYS (Кишинев), и Максима Шкилева, декана Украинской Высшей Школы Бизнеса

Вопросы к экспертам:

1. По каким критериям определить, что компании необходима модель компетенций? Зависит ли потребность в ней от: количества сотрудников; специфики бизнеса; фазы развития организации; корпоративной культуры; структуры организации; HR-политики? Если да, то как именно?

2. Как Белке выполнить задачу, поставленную Медведем: сформулировать конкретные, измеримые в цифрах показатели эффективности модели компетенций; ROI по проекту (или соотношение затраты/результаты); ресурсы, необходимые для разработки и внедрения проекта – временные (всех участников) и финансовые. Реально ли это? Если да, предложите героине кейса рекомендации.

3. Какие ошибки в ситуации, сложившейся в компании коллеги Белки, допустили HR-менеджеры, курировавшие проект по модели компетенций? Как решение о продвижении одного из двух сотрудников принимали бы Вы? И что можно сделать, чтобы исправить ситуацию: как успокоить персонал, сформировать позитивное отношение к оценке по компетенциям (поскольку внедрять ее все равно необходимо)?

4. Если в компании «Сила Мысли» все же будет разрабатываться модель компетенций, кого следует пригласить в проектную команду? И как не допустить ситуации, описанной Медведем – когда модель компетенций просто «списывается» с хорошо знакомого, пусть даже результативного, сотрудника?

P.S. Ответы экспертов читайте в июльском номере журнала "Управление персоналом - Украина".

Ситуація. "Прямий ефір з військкомату"

Дійові особи:

Куликов Юрій Якович – генеральний директор медіахолдингу «OБC», 40 років

Снігур Анатолій – DJ Толік, ведучий вечірнього ефіру радіостанції «OБC», 22 роки

Рудь Ірина – «Чарівна Іринка», ведуча нічного ефіру радіостанції «ОБС», 20 років

Рябченко Олена – секретар-референт медіахолдингу «ОБС», веде внутрішню документацію компанії, 25 років

– Я радий був провести ще один день у теплій компанії з вами, шановні слухачі. Проте мій час збігає, і я передаю ефір радіо «ОБС» своїй колезі, Чарівній Іринці, – цього разу серйозно і надовго. Адже з наступного тижня ді-джей Толік іде віддавати «борг Вітчизні» – мене забирають до армії. А для тих, хто залишається на хвилі «ОБС» – наступний хіт…

Анатолій Снігур «вдарив по мікшерам» та підвівся з крісла діджея. Його колега, Ірина Рудь, яка вже дві хвилини сиділа поруч у студії, здивовано кліпала очима:

– Толю, ти часом не пожартував щодо армії?

– Іруся, було б добре, якби я пожартував…А ще краще, якби наш військкомат пожартував, коли вручив моїм батькам повідомлення про призов.

– І як думаєш діяти?

– Не знаю…Може, батьки «відмажуть» в останній момент, може, самому доведеться щось вигадувати…Та й армія сьогодні – не таке «всесвітнє лихо», як це було років десять тому.

– Толю, та ти що?! Яка армія? У тебе ж кар’єра! Ти ж минулого тижня казав, що тебе мають «просувати» на посаду керівника відділу новин! До речі, «Кулик» в курсі твого призову?

«Куликом» ведучі радіостанції «ОБС» називали генерального директора компанії Юрія Куликова. Від перспективи розмови з Юрієм Яковичем у Анатолія аж щелепи звело:

– Після ефіру домовився про зустріч…Тепер думаю, чи не вигадати якусь хворобу, аби до нього сьогодні не заходити…

– Так, Толю, навички перед розмовою у військкоматі відпрацьовуєш? Назви своїх хвороб будеш там вигадувати. – Юрій Якович непомітно зайшов до студії і тепер стояв на порозі, якось недобре усміхаючись. – Іринко, вітаю, вдалого ефіру, а ти, хлопче, – ходімо зі мною. Маємо поговорити.

У своєму кабінеті Юрій Куликов, влаштувавшись у кріслі, не зводив очей зі свого підлеглого.

– Розповідай, Анатолію. Як так сталося, що тебе забирають до армії?

– Юрію Яковичу, я й сам не знаю. Наше українське військо, як монголо-татарська орда, – забирає усіх, нікого не шкодуючи…

– Обережніше з метафорами, хлопчику! Тебе послухати – одразу стає зрозуміло, чому нашій країні бракує розумних захисників. Але менше з тим. У тебе в інституті хіба не було військової кафедри?

– Була… Та я якось на неї не зважав…

– Ясно – твоя звичка від усього «відкошувати» тебе і згубить, напевно… І що будемо робити?

– Юрію Яковичу, все буде гаразд. Я удам, що жодного повідомлення з військкомату не одержував, батьки мені нічого не передавали, і працюватиму далі. Як Вам такий варіант?

– Толю, не підходить мені цей варіант. По-перше, ти півгодини тому на все місто й область «роздзвонив» про свою військову службу. По-друге, працівники військкомату шукатимуть тебе і на робочому місці. Гарна «картина олією» вийде, якщо тобі військові чоботи і кашкет принесуть просто у студію прямого ефіру!

– Дійсно, непогана…Утім, що я кажу – усе це дуже погано! Мені зовсім не подобається перспектива поступатися кар’єрою задля військової служби!

– Доведеться, Анатолію. Принаймні, усе до того йде. До речі, твоє повідомлення з військкомату буде потрібне нашій Оленці – на якійсь же підставі тебе необхідно буде звільняти…

– Юрію Яковичу, зачекайте із звільненням! Ну, відкрокую я плацом місяць, потім повернуся!

– От коли повернешся – тоді й поговоримо. А поки розмову закінчено, хлопче.

***

Наступного ранку Юрій Куликов зайшов до офісу похмурий – мало не забув привітатися зі своїм референтом.

– Оленко, вибач, доброго ранку. Каву з молоком і візьми з собою особову справу Снігура.

– Добре, Юрію Яковичу…А що трапилось?

– Поки – нічого особливого, дорогенька. І маю надію, що у майбутньому також нічого не трапиться. Чекаю на тебе за 5 хвилин.

Коли каву було випито, а Оленка відшукала у купі папок під столом особову справу Анатолія Снігура і тепер сиділа напроти шефа з уважним виразом на обличчі, Юрій Куликов зрештою промовив:

– Оленко, наступного тижня нашого діджея Толіка забирають до армії. Тому тобі необхідно буде взяти у нього повідомлення про призов і оформити звільнення на цій підставі. І, до речі, не забудь сказати нашій бухгалтерії, аби дівчата вчасно розрахували хлопця.

– Не забуду…Юрію Яковичу, а можна Анатолія звільнити «за власним бажанням»?

– Не знаю…А чому запитуєш?

– Ну… – Оленка зашарілася. – Річ у тім, що я військовий облік наших працівників не веду…В особовій справі Анатолія не вказано, що він перебуває на обліку…

– Неподобство. А чому ти не ведеш військовий облік, Олено?

Оленка ще більше зашарілася:

– Бо не вмію, Юрію Яковичу… Та й часу у мене не так багато на підтримку наших кадрових «паперів» у належному стані…

Куликов зітхнув.

– Казна-що! Немає на вас наглядача з багнетом…Дитячий садок, а не радіостанція!

Поки Юрій Куликов давав волю емоціям, Олена помалу «вростала» у крісло. Зрештою Юрій Якович зупинився, аби подих перевести, а його референт наважилася запитати:

– То як, Юрію Яковичу? Оформлюємо звільнення Снігура «за власним бажанням»?..

– Як мені це все не подобається…Та що вдієш – оформлюй, нехай Анатолій пише заяву, я завізую…

***

Минуло два тижні. Анатолія Снігура розрахували, виплативши преміальні як компенсацію за «нестандартні обставини». Ведення ефірів поділили між собою четверо ведучих, кожен з яких одержав доплату за переробіток. Здавалося б, усе гаразд, і можна працювати далі. Але…

– Юрію Яковичу, тут із військкомату телефонували… – профіль Оленки виглядав з-за дверей кабінету Куликова. – Сказали, що невдовзі прийдуть з перевіркою.

– Перевіркою чого, Оленко? – Юрій Куликов тільки зітхнув.

– Особові картки перевірятимуть – так мені сказали, принаймні… І ще там багато чого, я не запам’ятала…

– Олено, – у Юрія Куликова поступово псувався настрій. – Якщо ти ще раз хоча б що-небудь забудеш або не зробиш – я власноруч підпишу наказ про твоє звільнення на підставі невідповідності обійманій посаді! Шукай інформацію щодо перевірок військового обліку! І не турбуй мене більше безглуздими запитаннями!

***

Два дні поспіль надвечір Юрій Куликов сидів у барі зі своїм шкільним товаришем. Після бесіди «ні про що» керівник «ОБС» поділився останніми новинами: про діджея Толіка, про недолугість секретарки Оленки, про дзвінок з військкомату і про власну нелегку долю.

– Отакі справи, друже…Особисто я не здивуюся, що рішення про перевірку на предмет ведення військового обліку «визріло» після факту призову нашого Анатолія… І вистачило ж йому розуму повідомити про свою військову службу просто в ефірі!.. Як тут не згадати про неофіційний «переклад» абревіатури нашого радіо – «Одна Баба Сказала…».