Практика: ситуация "Недосмотр зарплат"

Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.
Смелая Белка – директор по работе с персоналом компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно перспективный HR, ученица и союзник гендиректора.
Барсук – IT-менеджер компании «Сила Мысли», опытный сисадмин. В основном занимается налаживанием бесперебойных коммуникаций сотрудников с офисом, когда они работают на выезде.

HR-директор «Силы Мысли» начисляла сотрудникам заработную плату. Предварительно она убрала со стола все лишние бумажки и сложила документы в аккуратные стопки, поскольку была уверена: работать с деньгами нужно в атмосфере покоя и порядка. Внезапно дверь в ее кабинет резко распахнулась, создав порыв сквозняка из-за приоткрытого окна, и часть бумаг разлетелась по кабинету. Директор по персоналу недовольно глянула на Барсука, который, юркнув в офис, без церемоний плюхнулся на стул.
– Белка, есть разговор. С финансовым акцентом.
– Не переживай, деньги сегодня будут на карточках – ты же знаешь.
– Это радует, но я о другом. Короче говоря... Как ты смотришь на то, чтобы повысить зарплату лучшему в мире айтишнику?
Белка, поняв, к чему ведет Барсук, улыбнулась и попыталась отшутиться:
– Не думаю, что Билл Гейтс в этом нуждается.
– Я не о нем, – надулся сисадмин.
– Стив Джобс – тоже, – гнула свою линию директор по персоналу.
– Да хватит уже! – прервал ее Барсук. – Ты все шутки шутишь, а мне и вправду повышение зарплаты нужно.
Хозяйка кабинета тяжко вздохнула, собралась с мыслями и попыталась объяснить:
– Понимаешь, при всем моем уважении к тебе, пересмотр зарплат у нас намечен только на конец этого года – по итогам оценки сотрудников. Причем позволь тебя расстроить: после пересмотра сумма в кармане работника может и уменьшиться.
Барсук вздрогнул, и сердобольная собеседница поспешила его успокоить:
– Ладно, не переживай... Давай так: в конце года оценим сильные и требующие усовершенствования стороны, твои и других сотрудников, наметим дальнейшие рабочие задачи и цели, планы развития, тогда и поговорим о перспективе повышения зарплаты. Лады?
– Это что же получается? – начал Барсук. – В компании я работаю практически с момента ее основания, то есть больше двух лет. За это время моя заработная плата не менялась. Плюс еще почти девять месяцев. Три года получать одни и те же деньги?..
– И что тут удивительного? Твой функционал остался прежним. Объем работы менялся только в сторону уменьшения – когда в компании прошли сокращения.
– А рост цен? А инфляция?
– А кризис? А что на рынке труда вообще творилось, ты знаешь? Заметь, что заработную плату мы ни разу не задержали. И премию платили исправно.
– Это факт, но три года работать на одну сумму... Несправедливо, по моему личному мнению. При этом у моих коллег из других компаний зарплата почти на треть выше. Я спрашивал. Почему так?
В этот момент в кабинет заглянул Медведь, решивший по дороге в свой офис занести HR-директору подписанные документы.
– День добрый... Помешал?
– Нет, Михал Николаич... Я как раз собрался уходить, – поспешил откланяться сисадмин и умоляюще взглянул на Белку, мол, «ты подумай...»
Гендиректор положил на стол папку с бумагами и вопрошающе посмотрел на HR-а:
– Мне показалось или вы действительно о деньгах спорили?
– Дискутировали, – ненавязчиво поправила Белка. – Барсук увеличения зарплаты хочет.
– Было бы глупо, если бы не хотел, – пожал плечами Медведь. – Все сотрудники хотят зарабатывать больше, чем на данный момент. Причем совершенно не зависимо от толщины кошелька. Это нормально. Где ты видела работника, который пришел бы к тебе в кабинет и со слезами на глазах умолял: «Пожалуйста, платите мне меньше денег! Такие суммы меня демотивируют, мне больше не к чему стремиться!»
– Вот-вот. И Барсук говорит, что его коллегам больше платят. С этим я спорить не готова – давно уровень заработка айтишников не отслеживала. До кризиса, точно помню, зарплата Барсука была вполне конкурентной. И, положа руку на сердце, сомневаюсь, что за эти полтора года что-то кардинально изменилось. Нужен мониторинг.
–Заказной?
–Нет, конечно. Из серии «Сделай сам».
– Хорошо... Предположим, профессиональную сферу Барсука ты проследишь. И результаты будут показательными. Сисадмин он и в Африке сисадмин, в нашем родном Зауралье их тысячи. А как быть, к примеру, с инвестиционными менеджерами «Силы Мысли»? Если учесть, что в нашем крае мы – единственный венчурный бизнес? С кем сравнивать будешь?
–Тут, конечно, сложнее... Да и вообще, Михал Николаич, рано мы этот разговор затеяли. Пересмотр заработных плат сегодня необоснован и несвоевременен. Мы только-только начали бизнес из ямы вытаскивать. Вот в конце года, по итогам оценки и с учетом результатов компании, думаю, заработные платы все же повысим. Барсуку – точно. Вероятнее всего, объем его работы увеличится, а значит, ему нужно будет нанять помощника. Соответственно, повышение его зарплаты будет логичным – возрастет загрузка и добавятся менеджерские функции. Да еще и доплата за наставничество, если помощник будет не таким опытным.
– Доплата, говоришь? – хмыкнул Медведь.
– Барсуку – безусловно, – уверенно подтвердила Белка. – Айтишники вообще народ специфический. А он – их ярчайший представитель. Мотивация делиться знаниями у него равна нулю. Соответственная компетенция тоже отсутствует. Потому деньги тут необходимы. Иначе наставничать будет «для галочки». А кому это нужно?
– Никому, – согласился генеральный. – А ты, если у тебя будет ученик, тоже доплату потребуешь?
– Нет, конечно. Я брать под крылышко готова за милую душу. И за блеск в глазах подопечного. Потому как HR-ы – тоже народ специфический.
– Допустим... Но давай на миг станем стратегами и представим, что у нас свершится увеличение штата. Соответственно, нужно будет продумать и выстроить систему наставничества. За многими «старожилами» будут закреплены новички. Как определить, кому из них нужна доплата как компенсация за вредность новоприбывших, а кому наличие подопечного станет дополнительным мотивационным фактором?
– Да это проще пареной репы. Я своих сотрудников знаю, и мотивы их тоже прекрасно понимаю. Разберусь, кому платить.
– Ага... А теперь учти, что коллеги все эти моменты в «курилке» да за чаепитиями обязательно обсудят. И начнут спрашивать: «Почему Барсук за наставничество дополнительную копеечку имеет, а мне вы только «спасибо» говорите?» Готовность вкладывать душу в «молодую гвардию», конечно, замечательная вещь. Но если мы посеем такое несоответствие, будь уверена: пожнем обиды.
– Тоже верно... Значит, буду делать ставку на тех, кто жаждет реализовать педагогический талант.
– Здорово, но, как мне кажется, невозможно. Многие специалисты в компании представлены в единственном экземпляре – выбор невелик.
–Тогда... Один блок адаптации – миссию, ценности, корпоративную культуру на входе в компанию буду транслировать я. Хотя так будет в любом случае. А для профессионального обучения привлечем провайдеров.
– Думаешь? Хм... Нет, мне все же кажется, нужно эту систему внутри разрабатывать. Причем подумывать об этом уже сейчас. Потому что показатели нашей деятельности меня пока радуют. Рост не за горами. Хотя, конечно, и не на носу... Так что анализируй, милая, – у генерального зазвонил мобильный, и он спохватился. – Все, побежал…
Белка осталась сидеть за столом, в гордом одиночестве обдумывая беседу с шефом. Затем наспех записала в блокнот возникшие вопросы, чтобы вернуться к ним позже. «Журавли пока что в теплых краях... Сосредоточимся на синицах», – подумала менеджер по персоналу и вернулась к начислению зарплат.

Вопросы к экспертам:
1. Считаете ли Вы, что если в инвесткомпании два года не проводился пересмотр зарплат, то в его проведении назрела необходимость? Существуют ли рекомендации относительно периодичности пересмотра компенсаций? Зависит ли она от численности персонала, сферы деятельности компании, категорий сотрудников или других факторов? Если да, то какую периодичность пересмотра зарплат Вы порекомендовали бы «Силе Мысли» (венчурный бизнес, единственный на рынке региона; в штате на данный момент – около 50 сотрудников).
2. Какие источники проведения мониторинга зарплат своими силами Вы посоветовали бы Белке (назовите несколько, в том числе и наименее распространенные)? И как ей при пересмотре проверить адекватность уровня зарплат инвестменеджеров, учитывая, что в данном регионе бизнес и такие специалисты уникальны?
3. Возможен ли подход, при котором одним сотрудникам доплачивают за наставничество, а другим – нет, в зависимости от их личной мотивации? Считаете ли Вы его справедливым и эффективным? Если подход возможен, то как решить проблему коммуникации с сотрудниками относительно причин такого несоответствия?

Е. Вербицкая

Источники корпоративной энергии

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вероятно, именно этот принцип был положен в основу пресс-тура с «HR-оттенком», проведенного компанией ДТЭК 16–18 марта в Донецке. Рассказ о ее системе управления персоналом уже предлагался читателям (см. интервью с Сергеем Кордашенко, директором по управлению персоналом и корпоративным коммуникациям ДТЭК, в № 1, 2010 г.). Но редакция журнала не упустила возможности «увидеть услышанное» – ознакомиться с HR-системой компании изнутри.

Началом экскурса в систему управления персоналом ДТЭК стала встреча журналистов с представителями HR-службы компании – Александром Кучеренко, заместителем директора по управлению персоналом, и Евгением Бондаренко, руководителем департамента по развитию персонала.
В частности, Александр Кучеренко поведал о стратегической HR-цели компании: планируется, что до 2013 г. не менее 80 % вакансий среднего и высшего менеджмента будет заполняться за счет собственных кадровых ресурсов (на данный момент этот показатель составляет 37 % для корпоративного центра и 62 % для производственных предприятий ДТЭК). «Мы не стремимся заполнить внутренними ресурсами все 100 %, – акцентировал внимание спикер. – Поскольку понимаем: бизнесу нужен новый взгляд. На внешнем рынке всегда будет уникальная экспертиза, которую необходимо покупать».
Цикл ежегодной оценки деятельности персонала в ДТЭК представлен такими этапами: оценка компетенций, формирование плана развития, оценка результативности, постановки целей, выплата премии, пересмотр зарплаты. Относительно системы оценки сотрудников, Александр Кучеренко отметил, что она не является поводом для вынесения кадрового «вердикта» – например, увольнения. Но становится неким посылом для принятия решения о возможностях дальнейшего развития сотрудника. «Оценка не выявляет того, что сотрудник не подходит компании. Он может не соответствовать конкретной должности. Стоит отметить, что в нашей компании велико количество горизонтальных перемещений персонала, – отметил эксперт.
Заместитель директора по управлению персоналом затронул и финансовые вопросы. Поскольку в состав ДТЭК входит множество предприятий, создающих производственную цепочку по добыче и обогащению угля, генерации и дистрибуции электроэнергии, в них установлены различные системы оплаты труда (повременно-премиальная и сдельно-премиальная). В 2010–2011 гг. планируется внедрение новой системы оплаты труда на угледобывающих и энергогенерирующих предприятиях по методике Hay Group (в ее основе – описание, оценка и ранжирование должностей по грейдам). В итоге оплата труда работников некоторых угольных предприятий будет состоять из оклада, а также ежемесячной премии из двух компонентов, зависящих от результатов предприятия (подразделения) и личных результатов сотрудника (до 30 %). Действующая до этого времени сдельно-премиальная система, по мнению компании, имела существенные недостатки. Она была сложной для понимания работников и не гарантировала им стабильного дохода: в частности, потому, что показатели добычи угля зависят от переменчивого «настроения» природы. В целом, Александр Кучеренко уверен: «Нет хороших или плохих систем оплаты труда. Вопрос в том, способна ли компания минимизировать субъективизм в системе вознаграждения». Чтобы смягчить непонимание и неизбежное сопротивление сотрудников новшествам, было обеспечено детальное информирование о целях такой инициативы, а в «день Х» каждый сотрудник получил «шпаргалку» с детальными просчетами зарплаты «до» и «после». Увидев конкретные цифры и убедившись, что суммы не уменьшились, а как раз наоборот, люди стали относиться к нововведению гораздо спокойнее.
Принципами системы развития персонала ДТЭК поделился Евгений Бондаренко. Он рассказал о трехмерной модели оценки сотрудников (она состоит из векторов результативности, компетентности и потенциала) и ключевых компетенциях компании. Итак, к важнейшим корпоративным компетенциям ДТЭК относит: ориентацию на результат, открытость новому, инициативность, аналитическое и системное мышление, ориентацию на экономическую целесообразность, сотрудничество. К менеджерским – стратегическое видение (для первого уровня менеджмента), развитие подчиненных, управление исполнением, управление ресурсами (материальными, временными, финансовыми), эффективную коммуникацию. К функциональным – ориентацию на внутреннего клиента, компетенцию «внутренний консультант», сбор информации и внимательность к деталям, решение проблем, следование стандартам и нормам, управление изменениями, стратегическое видение.
Много внимания компания уделяет программам развития потенциала управленцев. Самые масштабные проекты – «Кадровый резерв» и «ТОП-50». Создание последнего продиктовано необходимостью готовить преемников на критичные для бизнеса управленческие позиции (всего их 70). Схема процесса такова: за управленцами первого уровня закрепляется несколько претендентов на управленческую должность, и на протяжении нескольких лет они выступают наставниками преемников, передают им тонкости управленческого и профессионального мастерства в «высшей лиге» ДТЭК. Принципы программы: руководители несут ответственность за подготовку преемников; на одну должность должно претендовать минимум два человека; приоритет отдается собственным кадровым ресурсам; обеспечивается прозрачность процесса для всех участников; программа остается гибкой и защищает инвестиции в приемников.

Повесткой второго дня пресс-тура стало торжественное открытие корпоративного университета ДТЭК. Академия станет единым центром управления системой знаний на всех предприятиях. Ежегодно обучение по специальным программам в ней будут проходить около 1,5 тыс. лучших сотрудников. Преподавателями выступят топ-менеджеры и профессоры украинских и европейских бизнес-школ. В основу концепции Академии положена т.н. «ролевая модель», которая предусматривает развитие четырех уровней интеллекта: формально-логического, эмоционального, обучающего и социального. Так, специалистам ДТЭК будут доступны программы первого уровня, ориентированные на развитие знаний, умений и навыков. Для практического воплощения такой системы обучения будут применяться e-learning и институт внутренних тренеров (сотрудники, выступающие в роли тренеров без отрыва от основной работы).
Программы по развитию эмоционального интеллекта – «Энергия знаний» – будут проходить сотрудники, отобранные в кадровый резерв по результатам ежегодной оценки и дополнительных оценочных процедур (Центра развития). Их обучение ориентировано на увеличение личной эффективности в управлении людьми и бизнес-процессами. К нему привлекут топов и преподавателей отечественных бизнес-школ.
Программа «Энергия лидера» (развитие обучающего интеллекта) будет доступна для сотрудников, участвующих в программе «ТОП-50». Ее цель – развитие способностей, позволяющих реализовать инновационные кросс-функциональные проекты с большим количеством различных ресурсов. Занятия для студентов также будут вести руководители ДТЭК и профессоры международных бизнес-школ.
Развитие у топ-менджеров ДТЭК социального интеллекта, по видению компании, поможет заложить основы культуры преемственности и воспитания будущих поколений руководителей.
В тот же день участники пресс-тура, по сути, увидели мир глазами сотрудников ДТЭК, проходя Центр развития (вернее, его «блиц-версию» – на самом деле мероприятие длится два дня). В течение нескольких часов эксперты оценили такие компетенции гостей, как ориентация на результат и управление ресурсами.

На третий день пресс-тура участники окунулись в атмосферу энергетической отрасли – побывали на Кураховской ТЭС и посетили учебный центр ООО «Востокэнерго» (ДТЭК), где проходят виртуальное «крещение боем» операторы энергоблоков украинских энергетических компаний. Ежегодно в нем обучают более 2040 чел. (в т.ч. – 100 человек с других предприятий). Кроме преподавателей, к обучению операторов привлекаются работники станций и пенсионеры. Активно используются возможности электронного обучения, однако упор делается на тренажерную подготовку: представители учебного центра продемонстрировали установку, на данный момент – единственную в Украине, которая позволяет доводить навык операторов реагировать на внештатные ситуации до автоматизма. Поскольку скорость реакции на аварийную ситуацию, по словам представителей учебного центра, должна составлять 4–9 секунд.

Как правило, источники энергии делятся на два вида: возобновляемые и невозобновляемые. Очевидно, что главный источник корпоративной энергии – сотрудники. И он, безусловно, восстанавливается. Важно только знать законы, по которым это происходит.

Подготовила Екатерина Вербицкая

"Системы вознаграждения"

Апрельский номер журнала «Управление персоналом – Украина» посвящен теме «Системы оплаты труда».
Как выстроить эффективную систему материального поощрения в разных отделах? Когда и как необходимо пересматривать зарплаты сотрудников? Что важно учитывать, формируя систему оплаты труда топ-менеджмента?
Ответы предлагают наши авторы.


С. Позова
Сотрудники как партнеры
Почему заработная плата не всегда является заработанной? Автор статьи, категорически не соглашаясь с эффективностью оплаты труда только по окладу, рассказывает о системе вознаграждения, при которой сотрудники, по сути, становятся партнерами собственников бизнеса.

А. Боднарчук
Чтобы зарплата не стала «зряплатой»
Как определить размер вознаграждения сотрудников? Добиться того, чтобы люди не просто «сидели» на работе, а вносили свою лепту в достижение результатов бизнеса? Когда необходимо пересматривать зарплаты и как применять результаты пересмотра? Автор отвечает на эти вопросы, опираясь на опыт своей компании.

А. Гайворонский
Вознаграждение топов: с миру по ошибке
Статья о «феноменах монетарной компенсации» топ-менеджмента и недальновидности собственников мировых бизнесов в области оплаты труда высших управленцев.

Е. Вознюк
Оплата «по справедливости»: позиции сотрудника и работодателя
Применима ли категория «справедливость» в меркантильной среде бизнеса, в частности – в вопросах оплаты труда? По мнению эксперта – вполне. Однако понимание данного термина сотрудниками и работодателями, увы, не всегда совпадает.

М. Петренко
VIP-вознаграждения: тенденции мировых рынков
Какие бонусы получают руководители в период кризиса? По каким критериям оценивать эффективность работы топов и как устанавливать уровень заработной платы для них? Читайте материал, посвященный трендам мировых рынков вознаграждений «высшего эшелона» менеджмента.

В. Дубчак
Эффективная система вознаграждения HR
Что следует учитывать при формировании предложения для HR-ов, чтобы стать для них привлекательным работодателем в долгосрочной перспективе? По каким критериям определять размер бонуса директора по персоналу? Вашему вниманию предлагается материал, освещающий финансовый аспект отношений компании и HR-а.

С. Рудь
Не бойтесь опыта
Интервью с начальником управления по работе с персоналом АО «Эрсте Банк».

Практика: ситуация
Е. Вербицкая
Недосмотр зарплат
От чего зависит необходимая частота пересмотра заработных плат? Как провести мониторинг компенсаций «своими силами»? От чего следует отталкиваться, планируя вознаграждения за наставничество? Этими вопросами интересуются герои нашего традиционного HR-кейса.

Е. Вербицкая
Источники корпоративной энергии
Рассказ о пресс-туре компании ДТЭК, прошедшем 16–18 марта и посвященном ее системе управления персоналом, в частности – официальному открытию Академии ДТЭК, которая станет единым центром управления системой знаний на всех предприятиях организации с 50-тысячным коллективом.

О. Зайченко
Бизнес-тренер: награда по заслугам
Автор, анализируя множество показателей эффективности работы бизнес-тренеров, предлагает свое суждение о том, насколько существенного вознаграждения заслуживают данные специалисты.

М. Кебас
Системность эффективной мотивации
Статья о том, каких результатов можно достичь, проведя диагностику индивидуальной мотивации сотрудников и построив на основе полученных результатов эффективные системы мотивирования и стимулирования сотрудников.

Л. Богуш
Не в деньгах счастье мотивации!
Автор заметки убеждена: понимание мотивации дает ответ на вопрос не «почему?», а «зачем?», и помогает смотреть вперед, не занимаясь поисками причин в прошлом, а самому становясь причиной того, что произойдет в будущем.

Т. Топчий
Обзор предложений с открытой информацией о зарплате
«По секрету из Интернета»: директор по маркетингу и PR международного кадрового портала HeadHunter (hh.ua), ориентируясь на данные сайта, формулирует последние тренды в сфере оплаты труда в Украине.

И. Крищенко
«Рождение» внутрикорпоративного портала
Автор не случайно ассоциирует проект создания Интранета с рождением: ведь после внедрения его создатели считают данный ресурс «общим детищем», а на запуске работа не заканчивается: чтобы портал работал эффективно, его, как и человека, нужно «растить» и развивать.

С. Фалева
Investors in People: развитие во время рецессии
Когда популярные в докризисные времена программы и методики по управлению персоналом уже не работают, актуальными становятся стандарты, способные выручить и поддержать в плохую экономическую «погоду». Эффективность одного из таких стандартов – Investors in People – уже признали в Европе и США. А как он приживается в Украине? Об этом – в предлагаемом материале.

Н. Невядомская
Инновации в корпоративном страховании
Как изменились спрос и предложение в области медицинского страхования сотрудников? Автор предлагает обзор последних тенденций рынка.

Теория относительности зарплат

«Время – деньги». Это крылатое выражение можно трактовать двояко. Прежде всего – традиционно: «минуты всегда стоят валюты». Но есть и еще один аспект: и времени, и денег всегда не хватает.
Зарплаты бывают большими только в сравнении. Сопоставим, допустим, оклад скромного украинского офис-менеджера (по данным hh.ua, в первом квартале 2010 г. эти специалисты зарабатывали примерно 3 тыс. грн в месяц) и доходы более трети населения Земли, живущего за порогом бедности (менее чем на $ 2 в день). Офис-менеджер кажется «толстосумом». Но не выглядит состоятельным по сравнению с земляком-гендиректором, в предложениях для которого, по информации hh.ua, в начале этого года «мелькала» и сумма в $ 10 тыс. (конечно, это средний показатель, полученный на основе анализа вакансий сайта). Зарплата украинского СЕО не впечатляет, если сравнивать ее с компенсациями топов из США, пополнявших состояния на миллионы долларов даже на пике кризиса. Хотя и они не так уж богаты по сравнению с господином Гейтсом, зарабатывающим, по некоторым данным, около $ 20 млн в день. Но даже он, по сведениям Forbes, уже уступил первое место рейтинга богатейших людей мира (лидером стал мексиканский медиамагнат Карлос Слим). Знать бы, когда такие сравнения могут достигнуть предела…
Одна из аксиом HR гласит: зарплата – это необходимое, но недостаточное условие эффективной работы персонала. А эксперты и исследования подтверждают: большинство компаний уже отказалось от практики увеличения зарплат, не обоснованного достижениями, признав ее глобальной ошибкой. Большинство, но не все. Уменьшается ли материальный интерес с ростом стремления к власти и удовлетворению амбиций? Конечно, чем выше «карьерный полет» человека, тем многограннее его мотивация. Но вряд ли хоть один управленец искренне считает сумму с несколькими нолями нежелательным довеском к высокому положению. Поэтому «золотые наручники» по-прежнему защелкиваются на запястьях топов и ценных специалистов. Правда, многие СЕО с приходом кризиса отказались от бонусов – «с помощью» собственников и властей или по своей инициативе. Например, известна практика топов, установивших себе зарплату $ 1 в год (так поступили Стив Джобс (Apple), Ларри Эллисон (Oracle), Эрик Шмидт (Google), Билл Форд (Ford Motor) и многие другие «тузы» бизнес-мира). Что кажется забавным – слишком уж примелькались они в рейтингах самых состоятельных людей.
Выпуск, который вы держите в руках, посвящен системам вознаграждения. И хотя авторы раскрывали совершенно разные их аспекты, одна мысль звучит практически в каждой статье: идеальной системы оплаты труда не бывает – это утопия, как и понятие «большая зарплата» в принципе. Но есть система оплаты труда, наиболее подходящая именно вашему бизнесу на данном этапе его развития, с учетом рыночной ситуации и, естественно, особенностей HR-политики. Наши авторы предлагают свой опыт. Вам же, дорогие читатели, остается выбрать из него самое полезное.

Желаем вам, вашим бизнесам и сотрудникам золотых идей и решений.
Екатерина Вербицкая,
главный редактор,
kv@hrd.com.ua

Що маю – віддаю тобі…

– Можеш мене привітати, я вже півроку працюю у власному бізнесі, – поділився останніми новинами давній приятель. Я щиро зраділа успіхові друга: він належав до тих, хто народжується керівниками. До того ж, започаткування своєї справи було омріяною метою мого приятеля, відколи ми познайомились. Тому після вітань і побажання успішного розвитку новому бізнесу я поцікавилась:
– Тож як тепер називається твоя посада?
– А… – відмахнувся той. – Чи має це принципове значення? Я у власній компанії – другий після керівника, а генеральний директор – мій колишній співробітник. Так простіше – адже в кожному досягненні компанії присутня частка моїх знань та досвіду, але за невдачі та втрати відповідає хтось інший…
Тренд останніх кількох років в Україні – відмова власника від одноосібного управління компанією. Навряд чи це завжди означає бажання втекти від відповідальності, перекласти її тягар на плечі найманого працівника. Найчастіше ми доручаємо керування власним бізнесом з кількох причин. По-перше, прагнучи довести свій професіоналізм, найманий працівник демонструватиме високу ефективність. Бізнес від цього тільки виграє. По-друге, найманого керівника можна звільнити і призначити нового – і ризики менеджменту матимуть тимчасовий характер. Та й урешті-решт, міжнародна практика підприємництва підтверджує раціональність вибору на користь найманого топ-менеджера.
Було б добре, якби разом із закордонними ідеями щодо ведення бізнесу ми позичали і досвід від втілення цих ідей, вчилися б на чужих помилках. Утім, сьогодні, коли кількість різноманітних ВАТ, ЗАТ, ТОВ невпинно зростає, ми продовжуємо робити свої помилки і наражаємося на власноруч розкидані «граблі». Віддаючи сторонній людині, яка тільки починає працювати на зміцнення капіталу компанії, «усе, що маємо» (а це найчастіше – справа усього нашого свідомого життя), іноді ми ризикуємо віддати «усе і назавжди»: у кращому випадку на нас чекає банальне розчарування і нереалізовані прагнення розвитку, у гіршому – спроби (іноді – марні) притягнути керівника до відповідальності за завдані збитки.
Хто має право призначати керівника компанії? Чому контракт надійніший і вигідніший, ніж трудовий договір? Яким чином звільнити найманого керівника з посади, аби потім уникнути паперової тяганини і судових процесів? На ці запитання відповідають наші автори – фахівці провідних юридичних компаній України. Павло Ходаковський з адвокатської компанії Arzinger докладно розповість про повний цикл правовідносин з керівником акціонерного товариства – чи не найважчу та найсуперечливішу тему з юридичної практики у галузі трудового законодавства (с. 21). Фахівці компанії «Еліт Консалтинг» торкнуться у своєму матеріалі «делікатного питання» оформлення переведення, переміщення та звільнення керівників. А на прикладі ситуації, описаної в історії «Післясмак успіху, або Випробування кар’єрою», авторський колектив часопису з’ясовуватиме тонкощі проведення атестації керівників, зокрема її юридичну та етичну складові.
Ще одним важливим моментом теми правових відносин з керівником є розподіл відповідальності між ним та бухгалтером підприємства, а також керівником відділу кадрів. Матеріал від Вікторії Зажигаєвої зацікавить усіх, хто хоча б одного разу вислуховував претензії від співробітників з приводу неправомірного звільнення або невиплати зарплати, або відповідав за чужі помилки власними коштами і кар’єрою. Подробиці і практичні рекомендації – на с. 34.
Байдуже, хто для вас керівник компанії – «шеф» або довірена особа, яка дбає про ваш бізнес. Нехай він якнайдовше залишатиметься для вас найдорожчим – звичайно, у кращому сенсі цього слова.

З побажаннями весни у серцях та бізнесах,
Світлана Фальова
редактор
sf@hrd.com.ua

И все-таки она работает

«Менеджмент – это прекрасно. Его традиционные идеи безупречны, если требуется исполнительность. Но когда нужна вовлеченность, есть другие способы добиться успеха», – говорил Дэн Пинк, консультант по вопросам бизнеса, экс-спичрайтер Белого дома, в своем выступлении «Об удивительной науке мотивации». «Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение. Система функционирования наших компаний должна строиться на трех принципах: самостоятельность (autonomy), мастерство (mastery) и смысл (purpose)», – заявлял автор, приводя аргументы в пользу этого утверждения. В частности, Дэн напомнил о знаменитой системе Google: инженеры компании могут тратить 20 % рабочего времени на любые занятия по собственному усмотрению. Каждый год примерно половина новых продуктов появляется именно в рамках «свободных» часов (например, Gmail, Orkut, Google News). Сомневаться в успешности этого бизнеса, думаю нерационально – подавляющее большинство возникающих вопросов люди со всего мира сегодня задают именно Google.
Еще один пример из жизни бизнеса, названный Дэном Пинком «битвой века на арене мотивации», касается Microsoft, в средине 90-х начавшей проект электронной энциклопедии Encarta. Ее созданием, соблюдая финансовые и временные рамки, управляли менеджеры, специалистам платили за написание и редактирование статей. А через пару лет появилась еще одна энциклопедия. Ее создатели не получали ни копейки, все работало по принципу «Создавай, потому что тебе это нравится!» Читатели наверняка поняли, что речь идет о Википедии, «кладези мудрости» XXІ века.
Картинка, нарисованная Дэном, идеальна, а потому выглядит несбыточной. Но с ним невозможно не согласиться. Когда сотрудник не обладает внутренней мотивацией, заявлять об эффективности, если речь идет о чем-то более сложном, чем перекладывание бумаг, не приходится. 21 век устанавливает новые условия: нашим бизнесам нужны инновации и творчество, а командам – люди, способные их генерировать. Мы нуждаемся в сотрудниках, для которых должностные инструкции – это ориентир, инструмент упорядочивания своих целей, а не гарант того, что «если я не обязан, то лишний раз не пошевелю и пальцем».
Работает ли схема «Твори, потому что тебе это нужно», в наших компаниях? Многие украинские бизнесы уже сделали ставку на мотивацию, признав, что одного только стимулирования недостаточно. Стоит вспомнить IT-компанию GlobalLogic, в 2008 г. создавшую прямо в офисе GL-Сlub – зону отдыха с кальяном, поп-корном, кинотеатром, бассейном и даже аквариумом с пираньями. Обеспечив сотрудникам доступ к «фану» на протяжении всего рабочего дня. Кстати, интересно, что хоть компания имеет «западные корни», но идея создания клуба принадлежала именно украинскому менеджеру – директору компании в Украине. Функционирует ли она? Не стала ли возможностью «прогуливать» работу? Компания утверждает, что нет. Порой новички злоупотребляют возможностью расслабиться, но через пару недель, осознав, что отдых всегда рядом, начинают использовать ее разумно. Прямые затраты на создание клуба, по информации компании, равнялись единоразовому бонусу для каждого сотрудника в $ 100. Лояльность персонала повысилась, внутренняя мотивация – тоже. Процент закрытия вакансий летом, когда был открыт клуб, стал самым высоким в истории компании.
Готовя мартовский номер журнала, мы и наши авторы постарались взглянуть на мотивацию со всех возможных ракурсов: эффективности, денег, управления, создания необходимого климата, HR-инструментов… Уверена, номер станет для вас незаменимым помощником в работе по принципу «Не заставлять, а помогать созидать».

С уважением,
Екатерина Вербицкая
главный редактор
kv@hrd.com.ua

Ціна влади

Саме так визначав відповідальність Уїнстон Черчілль. Під час прийому на роботу ми беремо на себе обов’язок дотримуватися корпоративних цінностей, відчуваємо відповідальність за виконання власних проектів. А коли роботодавець з огляду на сумлінність і дисциплінованість, призначає нас на керівну посаду, ми зітхаємо з полегшенням. Нарешті ми стаємо господарями власного життя. Нарешті можна делегувати власні обов’язки. І… ні за що не відповідати?...
Такі думки знайомі багатьом із нас. Вони – ознака миттєвої ейфорії від визнання наших успіхів і відчуття свободи. Проте якщо перші тижні управління колективом не змінили Вашого ставлення до влади і до відповідальності, - вибачте, керівна посада – не для Вас.
Чи можна втекти від відповідальності, підіймаючись службовими сходами? «Ні» - відповідають керівники з багаторічним досвідом успішної діяльності, фахівці з кадрової роботи. «Можна, проте втікача все одно «дожене» трудове законодавство», - додають українські правозахисники.
Наведу досить поширений приклад. Керівник однієї з невеликих київських фірм виявився злісним порушником норм трудового права: колективу регулярно затримували зарплатню, звільнитися з посади і вчасно отримати трудову книжку було більшою проблемою, ніж влаштуватися на роботу до такого керівника. Водночас прибутки компанії зростали рік від року, рівень заробітку працівників був високим навіть для докризових показників. Компанія досить успішно працювала навіть за умов стрибків валюти та загального падіння економіки. Чому ж керманич успішної компанії самостійно створював собі проблеми? На це запитання керівник відповів, що він постійно опікується проблемами набагато важливішими, ніж зарплата працівників та дотримання процедури внесення змін до штату. І додав: «підлеглі не скаржаться на мої вчинки, а звільнена людина перестає для мене існувати».
Дивно, проте лише на перший погляд. Насправді мовчазна згода з боку підлеглих на нашу неуважність або безвідповідальність пояснюється легко: сьогодні мало хто з працівників може похвалитися обізнаністю в галузі трудового права. Тому працівникам доводиться миритися з умовами праці, навіть якщо останні суперечать нормам законодавства.
Історія з горе-керівником завершилася банально: видатний бізнесмен і підприємець потрапив до лав звичайних злочинців. Його сумлінні та відповідальні підлеглі знайшли собі іншого керівника, прибуток компанії стрімко знизився, про компанію-порушника законодавства «забули» інвестори та партнери…Сьогодні колишній «босс» рахує копійки і скаржиться на…працівників, які його начебто зрадили. А насправді? Насправді керівник зрадив своїх підлеглих, позбавивши їх можливості будувати кар’єру в успішній та чесній компанії.
Звичайно, така ситуація – виняток, який ілюструє досконалість правила. Утім, під час прийому нових робітників, нарахування зарплати, проведення скорочень і оформлення звільнень варто пам’ятати про нашу відповідальність як роботодавця. Якою вона може бути, - поінформують на сторінках часопису юристи провідних українських компаній. Звідки очікувати «гостей» з перевірками діяльності Вашої компанії, - повідомить О.Зіненко у матеріалі «Органи державного контролю: функції, повноваження, оскарження діяльності». А В.Нехороших у статті про корпоративне шахрайство розповість, як боротися з порушниками у компанії.
Щиро сподіваємось, що цей номер часопису «Праця і закон» допоможе зміцнити Ваш авторитет як керівника і зробить Вас справжнім керманичем власного бізнесу. Не сплачуйте за владу надто дорого.

З побажаннями успіху та добробуту,
Світлана Фальова,
редактор
sf@hrd.com.ua

Бегут минуты…

Остановить время. Это желание, которому вряд ли суждено сбыться в реальной жизни, в определенный момент возникало у каждого. Причем не только в минуты философских размышлений…
…В офисе – беготня и беспорядок. Задачи перепутались, зоны ответственности «размылись». В головах сотрудников пульсирует одно лишь слово – «успеть!»… А стрелка настенных часов (или фиксатора дат на календаре) неумолимо приближается к отметке «дедлайн». На кону – прибыль бизнеса, доверие клиента, карьера и профессиональное самоуважение.
Вряд ли такая картина традиционна для успешных компаний, но она наверняка знакома каждому. Порой, на старте нового проекта кажется, что цель ясна всем и каждому, задачи поставлены и понятны, времени и ресурсов предостаточно. Но на финише команда вдруг понимает, что эта дистанция ей не под силу – по крайней мере, в ближайшую пятницу. Сотрудники тяжело вздыхают, «предвкушая» бессонные ночи, руководители посыпают головы пеплом, пытаясь найти собственный промах при распределении времени на сдачу проекта/выполнение заказа/подготовку отчета. Эта ситуация не означает, что руководитель или команда – плохие. Но указывает на то, что «часы пора завести» – пересмотреть подходы к использованию рабочего времени.
Пять минут – это не много и не мало. Это просто важно. Время нельзя остановить или повернуть вспять. Но с ним можно подружиться.
Готовя номер, посвященный теме «Управление рабочим временем», мы сосредоточились на трех его «китах». Первый – нормирование. В частности, возможность и целесообразность нормирования интеллектуального труда: можно ли привязывать нематериальный продукт к минутам, или спрашивать стоит только по результату? Второй «кит» управления временем, попавший в сети редакции, – тайм-менеджмент: читайте обзор «культовых» систем управления временем (с. 29) и материалы о том, как обучить ему сотрудников. Наш третий «кит» – дисциплина. Ясно, что сегодня, когда быстрее света «бегает» только бизнес, подходить к вопросам управления дисциплиной нужно весьма осторожно. Особенно в «креативзависимых» компаниях. О том, как соблюсти этот шаткий баланс – читайте в материалах экспертов.
Дорогие читатели, надеемся, наш журнал ответит на многие ваши вопросы. И желаем, чтобы, заполняя органайзер, перелистывая станицу календаря, запуская секундомер (возможно, в некоторых бизнесах требования к срокам более чем строгие) – одним словом, переворачивая корпоративные песочные часы, вы были уверены: «Справимся».

С уважением,
Екатерина Вербицкая
главный редактор

Бюрократія чи користь?

Здебільшого штатний розпис виглядає як звичайна табличка, що складається з кільканадцяти стовпчиків та рядків. Здавалося б, пересічний за суттю та процедурою складання документ. Проте серед кадрових фахівців навколо нього постійно точаться дискусії.
Одну зачіпку для суперечок знаходимо вже у формулюванні самого терміну. Окремі філологи ставлять слову «розпис» діагноз «невірний переклад з російської». Адже зазвичай його використовують на позначення одного з різновидів живопису. То як же безпомилково «звертатися» до документа? Згадок про нього в законодавстві обмаль, проте і Господарський кодекс, і Постанова Кабінету Міністрів від 28 лютого 2002 р. № 228 «Про Порядок складання, розгляду, затвердження та основні вимоги щодо виконання кошторисів доходів і видатків бюджетних установ та організацій», і Лист Міністерства праці та соціальної політики № 162/06/187-07 від 27 червня 2007 р. «охрестили» документ саме «розписом». На коректність такого формулювання вказують і деякі філологічні джерела. Зокрема, тлумачний словник української мови «Зрозумій мене» видавництва «Довіра» містить три визначення розпису: 1. Настінний живопис. 2. Писемний перелік, список чого-небудь. 3. Таблиця, в якій міститься вказівка на час, місце, здійснення чогось, розклад. Отже, вживання цього терміна виправдане з погляду не лише законодавства, а й правильного мовлення.
Інший привід для дискусій – необхідність ведення штатного розпису. За висновками експертів, прямої настанови щодо обов’язковості документа українське законодавство не має. А от Лист Мінпраці № 162/06/187-07 вбачає в його відсутності порушення вимог законодавства про працю і обіцяє можливість притягнення до адміністративної відповідальності згідно з ч. 1 ст. 41 Кодексу України про адміністративні правопорушення. Практики, в свою чергу, вважають, що в цілому притягнути роботодавця до відповідальності за відсутність штатного розпису не можна, і резонність його ведення трактують скоріше як «вельми бажано», а не «вкрай необхідно». Він є зручним інструментом планування та організації відомостей про структуру штату – засобом створення впорядкованої моделі хаосу посад та окладів. Отже, теоретично ведення штатного розпису навряд чи є велінням Феміди, але на практиці обійтися без нього, очевидно, неможливо – особливо на великих підприємствах.
Сподіваємося, відповіді на більшість запитань, що виникають у процесі ведення штатного розпису, ви знайдете на сторінках нашого часопису. Експерти поділяться особливостями процедур його складання, затвердження та внесення змін. Марія Шевченко розповість про те, як адаптувати до вітчизняного законодавства формулювання найпоширеніших нових професій, пропонуючи відповідники посад, що містить актуальний Класифікатор професій (с. 19). Крім того, в номері ви знайдете статті, що стосуються таких проблемних для роботодавців питань, як: звільнення працівника без законодавчої необхідності відпрацьовувати певний строк через прийняття на іншу роботу за конкурсом (матеріал Вероніки Аблової, с. 16) та захист інвестицій компанії в навчання співробітників (публікація Наталі Єфанової, с. 26).

Бажаємо вам впевненості та ладу в усіх робочих ситуаціях.
Світлана Фальова,
редактор

Цель как причина и следствие

Ноу-хау всегда давали повод для подмены понятий. Такая «тонкая материя» как коучинг не стала исключением.

Это сравнительно новая для нашей страны область профессиональной деятельности. Вероятно, именно поэтому немало предприимчивых консультантов превращают коучинг в «хамелеона», «оттенки» которого можно адаптировать к среде, текущему спросу аудитории и собственным навыкам. На украинском рынке «маску» коучинга нередко «одевают» различным видам бизнес-консультирования, менеджмента, тренингов и даже психотерапии. При этом популярность коучинга растет – само слово перестает быть неологизмом. Да и поиск путей выживания бизнеса в условиях «экономического удушья» обуславливает повышенный интерес владельцев компаний к прогрессивным методам «подталкивания» к целям топ-менеджеров и ключевых сотрудников, нередко приводя их к бизнес-коучам. Формируется присущий всему развивающемуся парадокс: слава коучинга бежит впереди адекватного понимания оного. Полагаю, что и многие HR-ы, по долгу службы интересуясь вопросами коучинга, не раз сталкивались с путаницей в данной вопросе.

Уверена: эксперты первого в 2010 г. выпуска нашего журнала внесут ясность в тему коучинга в целом и его бытности в системах управления персоналом в частности. Авторы расскажут о видах и формах коучинга, его философии, принципах и влиянии на бизнес-результаты. Кроме того, редакция обратилась к представителям школ коучинга, доступных в Украине, с целью узнать об их программах, условиях и возможностях для учеников (с. 44). Таким образом, мы постарались подать целостную картину вопроса, сделав акценты на тех аспектах, которые особенно интересны в контексте HR.

«Суди о человеке больше по его вопросам, чем по его ответам», – сказал в свое время Вольтер. Имея ввиду отнюдь не тему нашего номера, великий философ и не предполагал, как близок был к определению одного из основных критериев профессионализма коуча. Эта мысль так или иначе звучит в статьях экспертов, подготовивших статьи.

Другой лейтмотив материалов январского номера: коучинг – это взаимодействие коуча и клиента, «конечная станция» которого – достижение цели последнего. Именно цель и только цель – причина и следствие коучинга. Эту мысль можно прокомментировать словами другого – не менее известного деятеля – Оноре де Бальзака: «Чтобы достичь цели, нужно, прежде всего, идти». Без сомнений. А вот прибегать ли к помощи коуча – это, разумеется, выбор отдельно взятой компании, вопрос ее HR-стратегии, потребностей и ресурсов.

Желаем вам, дорогие читатели, достойных целей и ценных помощников. Тогда и достижение вершин будет не за горами, а за спиной, открывая все новые горизонты.

Главный редактор,

Екатерина Вербицкая