Кейс "Зустрів друга"

Дійові особи:

Комірников Іван Гнатович – директор фірми «Еустома».

Пиваченко Олеся – кадровик.

Мажоренко Артем – підприємець.

Керманич фірми «Еустома» Іван Гнатович Комірников з дитинства мріяв створити власний бізнес. Як не дивно, чоловікові була до душі флористика. «Любов до квітів прищепила мені мама», – часто говорив чоловік, відповідаючи на запитання знайомих. Тому з вибором напряму бізнесу питання не виникало – квіткові магазини. Проїхатися вранці по своїх крамницях та подивитися, як створюються романтичні композиції, було улюбленим заняттям чоловіка. Частенько і сам давав поради підлеглим.

Новий рік для Гнатовича видався нелегким, бізнес почав занепадати, потрібно було рятувати ситуацію.

– Напевно, доведеться закрити магазин у сусідньому місті. Для нас це скоріше витрати, а не прибуток, – не раз говорив директор кадровику Олесі Пиваченко.

Жінка, почувши слова останнього, розуміла, яка гора справ впаде на її плечі, тому цьому не зраділа. Про себе вже почала планувати роботу.

***

Напередодні Міжнародного жіночого дня Комірников заїхав до одного зі своїх магазинів та попросив флористку оформити два букети. Дівчина заметушилася та взялася  до роботи, директор, як це часто бувало, вніс корективи. Через півгодини дві неймовірні композиції Іван Гнатович ніс до свого авто.

– Комірников?! – почувся знайомий голос.

Іван Гнатович повернувся та не повірив своїм очам. Перед ним стояв давній товариш та одногрупник Артем Мажоренко, з яким він давненько вже не бачився.

– Артеме?! Мажоренко, ти?

– А хто ж ще?! Привіт, друже! А ти, я бачу, підготувався до свята… – неоднозначно сказав чоловік, дивлячись на букети у руках директора «Еустома».

– Та перестань, це для дружини та доньки, – виправдовувався чоловік перед другом. – А ти в своєму репертуарі, не змінився. Радий тебе бачити! Ну що, ходімо на каву? Знаю одне гарне місце.

***

Після вихідних директор прийшов до офісу трохи стурбований та попросив кадровика Олесю зайти до нього. Жінка зраділа запрошенню, адже керманич щороку вітав усіх жінок фірми зі святом весни, коли до, а коли після. У жінки навіть вже були плани на премію, які сьогодні, як вона подумала, зможе втілити в життя.

– Олесю, така справа, на вихідних зустрів свого товариша, – почав розмову директор.

– Розговорилися з ним, він розповів про своє життя, я про своє. Ну, як завжди. А потім пішла розмова про роботу. Олесю, виявляється, що він теж займається квітковим бізнесом, проте, більш масштабним та різноманітним. У тому числі і кімнатними рослинами. Розумієш?

Плани на вечір для Олесі вмить стали нереальними. «Таки не буде премії», – подумала. Проте взяла себе в руки та відповіла директору:

– Якщо чесно, не зовсім розумію, – сказала жінка.

– Як я сам до цього не додумався?.. – директор наче не чув кадровика, а потім продовжив. – Я розповів товаришу, що у нас справи, чесно кажучи, так собі. І ось що він мені відповів: «А давай об’єднаємось. Звичайно, все потрібно обговорити».

Олеся такого розвитку подій не очікувала:

– Продовжуйте, Іване Гнатовичу. У мене тільки одне питання – а яким чином?

– Порадившись з товаришем, ми вирішили, що реорганізуємо наші фірми шляхом злиття в одну. Тим більше, що справи у нього теж не дуже. Олесю, це єдине правильне рішення в нашій ситуації. Прибутку у нас немає, скоріше навпаки. А таким чином ми виведемо бізнес на відповідний рівень. Виходить, що зараз ми конкуренти, а станемо одним цілим. Розумієш? А відтак, і прибуток буде спільний, адже споживач один. Досвід у нас хороший – є чим поділитися, але ж і є чому повчитися.

– А що в такому разі робити з магазином в іншому регіоні? То будемо його закривати? І якщо так, то коли? Людей же потрібно повідомити. Я правильно розумію, ви налаштовані серйозно, затягувати з цим не будете?

– Так, потрібно подумати про цей магазин і не тільки. У нас же і в декретній відпустці працівники, і на лікарняних. Все потрібно оформити правильно. Сьогодні в мене призначена зустріч, будемо обговорювати важливі моменти та планувати подальші дії.

– Я зараз подивлюся, з якими працівниками можуть виникнути проблеми. Ви ж знаєте, я допоможу чим зможу, – відповіла жінка та вже зібралась піти.

– Ой, Олесю, зовсім забув, а це мій подарунок на 8 Березня. Всіх благ. Тримай, – простягнув директор подарунковий сертифікат на послуги в салон краси.

«Плани на вечір все ж таки зміняться», – подумала про себе кадровик. А вголос промовила:

– Дякую, шефе.

– Нехай до мене зайдуть інші дівчата, – попросив директор.

Підготувала

Катерина Гарманчук

1. Які гарантії мають працівники фірми «Еустома» у разі реорганізації підприємства (а саме – злиття)?

2. Які дії кадровика Олесі у разі реорганізації?

3. Що робити з працівниками, які в період реорганізації перебувають у відпустці/на лікарняному?

4. Які записи в трудових книжках працівників потрібно поставити до і після реорганізації? Які дії передбачені для Олесі у разі інших видів реорганізації (приєднання, поділу, виділення або перетворення)?

Відповіді на ці та інші запитання читайте у березневому номері журналу «Праця і Закон»

№3 (159) Звільнення та скорочення

ЗМІСТ:

Новини

М. Парапан, В. Чернишов

Звільнення за угодою сторін: порядок дій, необхідні кадрові  документи

І. Летич

Звільнення за угодою сторін та за власним бажанням: відмінності

С. Бондарчук

Звільнення на вимогу третіх осіб: особливості, приклади

Е. Анцут

Звільнення керівника за одноразове грубе порушення трудових обов’язків

Ю. Чумак, К. Забродська

Питання продовження строкового трудового договору

Ю. Черкашіна

Як уникнути помилок при звільненні? Практичні рекомендації

В. Зоценко

Виявлення невідповідності працівників займаній посаді

П. Ходаковський, О. Нікітіна

Процедура скорочення  (порядок дій)

І. Стариков

Скорочення штату. Звітуємо до Центру зайнятості правильно

С. Кузнєцова

Матеріальна допомога при скороченні: особливості виплати

О. Гербач

Відновлення  працівника на посаді після звільнення

1С: поради кадровикам

К. Папиш

Розрахунок  при звільненні – оформлення в 1С

HR-аспект

О. Зайченко

Співбесіда при виході працівника з компанії

Життєва ситуація

К. Гарманчук

Зустрів друга

Коментарі та консультації

На запитання читачів відповідають фахівці

Зразки документів:

1. Наказ про відсторонення від роботи керівника
2. Наказ про звільнення з роботи керівника
3. Наказ про звільнення з роботи у зв’язку з набранням законної сили вироком суду
4. Наказ про звільнення з роботи у зв’язку з направленням за постановою суду на примусове лікування
5. Наказ про звільнення з роботи у зв’язку з призовом на військову службу
6. Наказ про звільнення працівника за угодою сторін
7. Наказ про звільнення у зв’язку з виявленою невідповідністю працівника виконуваній роботі внаслідок стану здоров’я, який перешкоджає продовженню цієї роботи
8. Наказ про поновлення працівника на роботі
9. Повідомлення про скорочення

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію

Попрощатися красиво

Звільнення або скорочення працівника – процес завжди складний, який потребує неабиякої обізнаності як з боку керівництва, так і працівників кадрових служб. І неважливо, чи це звільнення з ініціативи самого працівника, роботодавця або третіх осіб тощо – в будь-якому випадку потрібно намагатися зберегти з вивільнюваним працівником якщо не дружні, то принаймні нейтральні стосунки. Адже хто, як не колишні співробітники, є гарантом гарної реклами для компанії як роботодавця? Або навпаки…

Результати різних досліджень цієї теми вказують, що попроща­тися красиво здатні далеко не всі компанії та працівники. На­приклад, недарма кажуть, що люди приходять в компанію, а йдуть від керівника. За результатами опитування Work.ua, яке проводилося в лютому 2013 р., конфлікти з керівництвом стали підставою для звільнення 17,8 % опитаних (це друга за популярністю причина – перша, як завжди, низька заробітна плата: так відповіли 42,8 %). Конфлікти з колегами змушували звільнитися 4,2 % респондентів. 14,2 % працівників покидали компанії через відсутність можливостей кар’єрного росту. 10,7 % звільнилися, оскі­льки робота була для них недостатньо цікавою. Велике наванта­ження виявилося вирішальним чинником для 6,6 %. У зв’язку з переїздом змінювали роботу 2,8 % респондентів, а через сімейні обставини – 0,9 %. Як бачимо, навіть причин звільнення працівників з власної ініціативи може бути безліч, не кажучи вже про інші, більш складні з правового та психологічного погляду, випадки (скорочення або звільнення з ініціативи працедавця). Експерти березневого номера допоможуть вам, шановні читачі, розібратися в багатьох нюансах цієї теми.

Про порядок дій при звільненні за угодою сторін розповіли Михайло Парапан та Віктор Чернишов.

Інеса Летич наголосила на відмінностях між звільненням за угодою сторін та за власним бажанням працівника.

Світлана Бондарчук зупинилася на особливостях звільнення на вимогу третіх осіб. Хто ж ці треті, які можуть вимагати розірвання трудового договору між працівником та роботодавцем? На це питання відповіла експерт.

На правових аспектах звільнення керівника за одноразове грубе порушення трудових обов’язків зосередила увагу Еліна Анцут. Автор також наголосила на юридичному оформленні звільнення на цій підставі, яке забезпечить обгрунтовану, непохитну аргументацію та доказову базу у разі виникнення подальших судових спорів.

У чому ж полягає різниця і на що необхідно звернути увагу при прийнятті працівника на роботу на певний строк, при його звільненні та при продовженні строко­вого договору? Читайте у статті Юрія Чумака та Ксенії Забродської.

Як і що потрібно оформлювати для законного звільнення працівника – про це піде мова у матеріалі Юлії Черкашіної.

Правову основу звільнення у зв’язку з невідповідністю працівників займаній посаді описала Вікторія Зоценко.

Павло Ходаковський та Ольга Нікітіна виклали порядок дій при скороченні. Експерти зазначили, як здійснити скорочення, щоб не допустити порушень вимог зако­нодавства та прав працівників.

Ігор Стариков розповів про звіти до Центру зайнятості при скороченні штату.

Світлана Кузнєцова зазначила про особливості виплати матері­альної допомоги при скороченні.

Про відновлення працівника на посаді після звільнення розказала Оксана Гербач.

Катерина Папиш у рубриці «1С: поради кадровикам» розглянула, як провести розрахунки при звільненні працівника за допомогою програми «1С: Зар­плата і управління персоналом 8 для України».

Про співбесіду при виході працівника з компанії у рубриці «HR-аспект» розповіла Ольга Зайченко.

На завершення Видавництво HRD з радістю вітає вас, шановні читачі, з приходом весни. Нехай вона принесе всім нам лише позитивні емоції та залишить гарні спогади.

Із побажанням

результативної

та тривалої співпраці,

Катерина Гарманчук,

відповідальний редактор

Кейс "Самое тонкое дело"

№ 3 (234) Самое тонкое дело

Действующие лица:

Борис Евгеньевич – руководитель HR-департамента крупного банка.

Егор – молодой коллега Бориса Евгеньевича, недавно присоединившийся к его команде.

Борис всегда с нетерпением ждал бесед с Егором, умным и энергичным молодым человеком. Разговаривать с ним бывало непросто – и потому, что любил задавать неудобные во­просы, и потому, что еще не до конца адаптировался к банковской строгости, одной ногой оставшись в культуре своего бывшего работодателя – креативного агентства. Но если к внешним атрибутам Егор привык более-менее быстро – с первого дня соблюдал дресс-код, хоть и очевидно было, что галстук его раздражает, с более сложными процессами адаптация происходила сложнее. Например, Егор постоянно генерировал отличные идеи – только вот в рамках банка многие из них были неприменимы. Неделю назад Борис Евгеньевич попросил Егора свежим взглядом оценить существующую систему стимулирования сотрудников бан­ка. И теперь терпеливо слушал коллегу, сложив руки в замок. А когда тот закончил свою пламенную речь, задумался – как быть? И не зарубить на корню инициативу Егора, и объяснить ему, что многие инструменты, отлично подошедшие бы креативному агентству, в его теперешней компании, мягко говоря, поймут не все.

– Я не говорю, что твои предложения бессмысленны, – объяснил Борис. – Но их нужно адаптировать к интересам и мотивам различных возрастных категорий сотрудников. Вот на твоем прошлом месте службы, какой средний возраст работников?

– 23 года.

– А в нашем банке – 37 лет. Улавливаешь разницу? Я не утверждаю, что не стоит развивать работу с социальными сетями, создавать площадки для обмена инновационными идеями, организовывать конкурсы. Но для сотрудников постарше, большинство из которых несет ответственность не только за себя, но и за семьи, важнее другие мо­менты – хорошая система ма­териального вознаграждения, программы страхования и кредитования…

– Значит, формируя и пересматривая программы стимулирования сотрудников, важно учитывать зависимость их мотивации от возраста? Согласен. Но как быть с другими отличительными характеристиками? Не значит ли это, что нужно создавать программы для мужчин и женщин, например? Для людей с детьми и без?

– Ты не совсем правильно меня понял, – покачал головой Борис Евгеньевич. – Я ведь не о том, что нужно все эти разделения подчеркивать и в первый рабочий день человека, выдавать ему папку с корешком «Для мужчин среднего возраста». Но учитывать различия – как бы между строк – необходимо. Или вот, еще один момент. Согласно твоим предложениям, вознаграждать нужно только лучших из лучших.

– Конечно! Процесс выбора лучших должен быть прозрачным и понятным всему персоналу, но вознаграждать, на мой взгляд, необходимо исключительно по заслугам.

– Ты прав, но тут важно не перегнуть палку. Соблюсти золотую середину: чтобы, с одной стороны, середнячкам было, на кого равняться, но с другой – чтобы им не показалось, что стать лучшим – недосягаемая цель. А то ведь и рукой махнуть могут – мол, зачем пытаться, если до уровня «звезд», как до Олимпа?  И еще – в твоих предложениях не прозвучало ничего о вознаграждении за командный результат. Почему?

– Свежи воспоминания о том, как просто поощрение командных результатов приводит к круговой поруке, – вздохнул Егор.

– Здесь действительно следует быть осторожными, – кивнул Борис Евгеньевич. – Но совсем исключать вознаграждение за коллективный результат тоже нельзя – чтобы не допустить другой крайности, при которой все в команде тянут одеяло на себя.

Подбодрив приунывшего коллегу, Борис оптимистично заявил:

– Не переживай – все приходит с опытом! А тема, которую мы только что обсудили, – это самое тонкое дело в нашем с тобой ремесле…

Подготовила

Екатерина Вербицкая

Вопросы: 

1. Следует ли, на Ваш взгляд, формируя программы стимулирования персонала, учитывать зависимость мотивации сотрудников от возраста, пола и других признаков? Известны ли Вам успешные примеры таких программ?

2. Как достичь золотой середины в вознаграждении лучших сотрудников – чтобы остальным работникам было на кого равняться, но и чтобы цель «Стать лучшим» не показалась им недосягаемой?

3. Приведите пример программы стимулирования сотрудников, в которой соблюден баланс вознаграждения и за командный, и за личный результат.

Ответы экспертов на эти и другие вопросы

читайте в мартовском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Эффективные коммуникации в области компенсаций и льгот

Статья из мартовского номера журнала

 "Управление персоналом - Украина"

Анна МОРОЗОВА,

руководитель функции компенсаций и льгот,

JTI Ukraine

Умение коммуницировать высоко ценилось еще во времена Древней Греции и Древнего Рима, когда человек, владеющий ораторским мастерством, избирался в органы правления, вдохновлял многотысячную армию на победу, привлекал внимание сотен прохожих и даже мог отменить самый жестокий приговор.

Сегодня, в нашем информационном обществе, казалось бы, у каждого есть инструменты для коммуникации. Однако если пристальнее посмотреть на наше окружение, мы поймем, что находимся в постоянном информационном шуме, среди которого качественной и проверенной информации не так уж много.

В таком же информационном шуме находятся и наши сотрудники, и очень важно, чтобы информацию о том, почему происходят те или иные изменения в компании, принимаются те или иные решения, они получали не в курилке, на кухне или через коммуникатор, а напрямую от менеджмента или людей, ответственных за конкретные процессы.

Особенно это касается компенсаций и льгот. В данной области всегда возникает много вопросов, таких как «Почему я получаю именно столько?», «Сколько получают мои коллеги?», «Что влияет на мое вознаграждение?» и т. д. На эти вопросы у наших коллег существует множество ответов, которые часто вводят их в заблуждение. Именно для того, чтобы привлекать потенциальных сотрудников, мотивировать настоящих и удерживать самых талантливых из них, и нужна эффективная коммуникация в области компенсаций и льгот (далее – C&B). Кому же, что и как необходимо говорить?

Кому говорить?

К решению этого вопроса организации подходят по-разному – одни решают никому ничего не рассказывать, другие дают информацию определенной группе сотрудников: HR-отделу, менеджерам и т. д., третьи (особенно это касается маленьких компаний) делают информацию о компенсациях и льготах доступной всем.

Мы оценили преимущества и недостатки каждого подхода и поняли, что ни один из них не соответствует основной цели стратегической коммуникации в области компенсаций и льгот: достигнуть четкого понимания и одобрения каждым сотрудником политики компании в этой сфере.

В JTI целевой аудиторией стратегической коммуникации в области компенсаций и льгот является каждый работник без исключения, однако наполнение этой коммуникации имеет свои ограничения.

Что говорить?

Естественно, тема компенсаций и льгот включает в себя много конфиденциальной информации, однако где находится грань между конфиденциальной и открытой информацией – вопрос спорный.

Для себя мы решили, что каждый сотрудник должен знать об общем подходе организации к вопросам компенсаций и льгот: как проходит оценка любой позиции и от чего она зависит; что влияет на пересмотр заработной платы, из чего состоит, от чего зависит и кому полагается годовая премия; что входит в льготный пакет; каков уровень вознаграждения в JTI по сравнению с другими компаниями и т. д.

Более того, мы даже знакомим наших коллег с общей C&B-терминологией и базовыми расчетами, что помогает нам общаться на едином языке и достичь лучшего понимания процессов в организации. Однако вопрос заработных плат других сотрудников остается закрытым, поскольку эта информация может навредить командному духу и мотивации наших коллег.

В других компаниях может быть иное наполнение коммуникации, однако то, что мы говорим, должно покрывать три задачи:

• Раскрывать конкурентоспособность нашей программы поощрения по сравнению с внешними предложениями на рынке.

• Восприниматься как справедливый подход в отношении всех сотрудников компании.

• Быть максимально четким и прозрачным для каждого работника.

Как говорить?

Построение стратегической коммуникации (материал предоставлен международной ассоциацией WorldatWork, модуль «Стратегические коммуникации»).

Прежде чем приступить к практическим советам и примерам, хотелось бы отметить, что у каждой компании инструменты могут быть разными, но сам процесс построения стратегической коммуникации должен выглядеть следующим образом (см. рис.).

Рисунок. Построение стратегической коммуникации

Любую коммуникационную кампанию необходимо начинать с анализа ситуации, определения проблемных областей и целевой аудитории. Только после этого мы можем приступать к разработке ключевых сообщений, выбору каналов коммуникации и ее реализации. Очень важно также проанализировать, насколько мы достигли поставленных целей и насколько выбранные методы оказались эффективными.

Примеры из практики JTI

1. Предложение о работе (Job Оffer)

В JTI С&B-коммуникация начинается еще на этом этапе: перечисляются все составляющие совокупного поощрения, на которые человек может претендовать на своей позиции. Эта практика очень важна как для мотивации сотрудника,  так и для формирования прозрачности и доверия в отношениях между ним и компанией.

2. Программа знакомства (Induction Program)

В первую неделю работы каждый новый сотрудник знакомится со всеми ключевыми отделами и функциями организации, в т. ч. и с C&B. На программе работник больше узнает об обязанностях функции C&B, общих подходах компании к построению совокупного поощрения сотрудников.

3. Коммуникация через корпоративную сеть MyJTI

Учитывая, что средний возраст наших сотрудников – 32 года, современные методы коммуникации, такие как социальные сети, пользуются спросом в JTI. В нашей корпоративной сети MyJTI функция C&B создала собственную группу, в которой размещает детальную информацию о страховом пакете и других бонусах, запрашивает обратную связь от сотрудников в виде опросников, создает открытые дискуссии по поводу тех или иных C&B-практик. Кроме того, для удобства коллег мы разработали онлайн-калькуляторы, с помощью которых каждый сотрудник может с точностью посчитать, сколько он получит в этом месяце на руки или сколько необходимо будет инвестировать при подключении страхового пакета.

4. Обучающие C&B-воркшопы для сотрудников

Исходя из различных опросников, дискуссий и личного общения, в 2012 г. мы поняли, что, несмотря на позитивные отклики о C&B-практиках, у наших коллег не было единого понимания этих процессов. Мы решили провести воркшоп по компенсациям и льготам для сотрудников, начиная с региональных офисов. Было проведено девять воркшопов по всей Украине, а также два в центральном офисе. Они позволили нам сделать каждого сотрудника более компетентным в области C&B, показать ее не только с точки зрения работника, но и с точки зрения компании: какие затраты берет на себя работодатель, предлагая конкретную зарплату и льготы.

5. Обучение менеджеров перед ежегодным пересмотром заработных плат

Ежегодный процесс пересмотра заработных плат требует от менеджеров, которые принимают в нем участие, определенной подготовки и знаний. Функция C&B проводит для них отдельные обучающие семинары, во время которых все знакомятся с самой методикой пересмотра, его основополагающими принципами и т. д. Только после этого менеджер может принимать участие в пересмотре заработной платы своего подчиненного.

Семь мифов о коммуникации

Тема эффективной коммуникации в области компенсаций и льгот остается насущной для многих компаний. В поисках самого эффективного решения рождаются как интересные практики и подходы, так и мифы, которых необходимо остерегаться. Ниже представлены некоторые из них.

1. «Достаточно брошюры/буклета/мемо, которые опишут программу или план».

2. «Нельзя использовать юмор в такой коммуникации».

3. «У нас нет бюджета для хорошей коммуникации».

4. «Мы знаем, что нужно нашим сотрудникам, и поэтому не делаем предварительный анализ».

5. «Этот канал коммуникации самый эффективный, поэтому будем использовать только его».

6. «Мы не можем сообщать плохие новости, если нет хороших, чтобы скрасить их».

7. «Наша коммуникация должна быть объемной, поскольку:

• Сотрудники всегда хотят знать больше.

• Юристы говорят, что так лучше».

И напоследок

Приступая к разработке коммуникационной кампании, мы должны помнить: хорошо налаженная коммуникация не спасет плохую программу поощрения, но неэффективная коммуникация может уменьшить отдачу от грамотно разработанной программы.

Если сама программа совокупного поощрения требует изменений, их необходимо реализовать до этапа коммуникации и обучения. Если же программа построена эффективно и действительно является привлекательной для сотрудников, важно, чтобы каждый из них смог это оценить. Ведь, согласно отчету Towers Watson (Towers Watson Report, Communication ROI Study – 335 участников, 60 % – глобальные корпорации), у компаний, использующих коммуникацию эффективно:

• На 19,4 % выше рыночная стоимость.

• На 20 % ниже текучесть персонала.

• В 4,5 раза выше уровень вовлеченности.

• На 57 % выше возврат инвестиций.

Поэтому грамотно построенная коммуникация в области компенсация и льгот – это инвестиция, приносящая поистине золотые плоды.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

№ 3 (234) Мотивация и стимулирование

НОВОСТИ    

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

А. Морозова

Эффективные коммуникации в области компенсаций и льгот

Автор напоминает: хорошо налаженная коммуникация не спасет плохую программу поощрения сотрудников, но неэффективная коммуникация может уменьшить отдачу от грамотно разработанной программы.

Е. Кошкина

Эволюция модели бонусирования: в унисон со стратегией компании

Опытом адаптации системы премирования (бонусирования) делится HR-директор компании Fidem Life.

Н. Фастовец

Компенсационный пакет: рецепт торговой компании

Как сделать компенсационный пакет и «вкусным», и «полезным», и «простым в приготовлении»? Практика «МЕТРО Кеш энд Керри Украина».

И. Стариков

Краеугольные камни системы вознаграждения сотрудников

По мнению эксперта, искусство HR-менеджера заключается в том, чтобы правильно оценить ожидания сотрудников, финансовые возможности компании и скомбинировать мотивационные факторы и инструменты в наиболее эффективной в определенный момент форме.

И. Гнутова

Нематериальное стимулирование в рознице: быстрее, выше, сильнее

Для розничного бизнеса характерна культура, которая ориентирована на быстрые результаты, и это находит отражение в программах стимулирования розничных компаний, отмечает автор.

В. Никифорова

Топ-15 нефинансовых инструментов для мотивации сотрудников

Автор приводит 15 ключевых нефинансовых инструментов, положительно влияющих на мотивацию сотрудников.

О. Сидор

Управление мотивацией – зависимость от корпоративной культуры

Автор ищет такие комбинации нематериальных способов управления мотивацией и типов корпоративной культуры, которые обеспечивают максимальную эффективность (синергичность).

А. Сагайдак

Социальные проекты: акцент – забота о детях

Статья о двух глобальных инициативах «Санофи» – проектах «Дети “Санофи”» и «Каникулы по обмену».

И. Грабская

Грейдинг. Этап первый. Коммуникация  

Рекомендации по созданию эффективных коммуникаций при внедрении грейдинга.

А. Боднарчук

Ключи к мотивации айтишников

Советы по построению эффективной системы стимулирования IT-специалистов.

Ю. Ющенко

Новый взгляд на структуру мотивации

По мнению автора, чтобы понимать законы мотивации, необходимо в первую очередь разобраться в ее структуре.

И. Кукишев

Управление текучестью персонала

Практикой делится начальник отдела по подбору и адаптации персонала АО «Эрсте Банк».

О мотивах и вдохновении

Новое исследование от портала rabota.ua и Издательства HRD.

HR-аналитика

Социальный пакет

Новая порция данных по итогам исследований компании «Амплуа».

А. Сударкин

Эффективный сотрудник: где их выпускают?

Автор рассказывает об инструментах составления портрета эффективного сотрудника компании.

ПРАКТИКА

И. Печерица

Кодекс HR-менеджера

Интервью с директором по персоналу ООО «РУШ» (линия магазинов EVA).

Практика: ситуация

Самое тонкое дело

Следует ли, формируя программы стимулирования персонала, учитывать зависимость мотивации сотрудников от возраста, пола и других признаков? Как достичь золотой середины в вознаграждении «лучших из лучших»? Соблюсти баланс в вознаграждении и за командный, и за личный результат?

Soft skills для HR

М. Таран

Small talk. Искусство наводить мосты

Полезные приемы ведения small talk.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ             

О. Зайченко

Обучение мотивирует? Когда, на ком, как это работает?

Размышления учредителя бутика развивающих решений «Икью Импакт» (EQ Impact).

Т. Спирина

CoachStories – новая приправа кадровой кухни

О новом направлении в украинском коучинге рассказывает его автор.

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ

И. Воротникова

Переговоры о вознаграждении по принципу «win-win»

Советы о том, как сделать один из важнейших этапов решения  задачи привлечения отличных профессионалов в компанию эффективным.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Чтобы стать частью будущего

«Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять», – отмечал легендарный американский промышленник Генри Форд. И в его эпоху, скорее всего, так и было. К тому же этот человек является автором ряда других, весьма мудрых и интересных с точки зрения менеджмента, мыслей (да и, честно говоря, чтобы проникнуться его примером, не нужно слов – достаточно ознакомиться с историей взлетов и падений). Но речь не об этом – а о том, что все-таки Земля вертится. Время идет, меняет мир вокруг в целом – и мир корпоративный в частности. Практика показывает: сегодня актуальны другие подходы к вопросам мотивации и стимулирования. Достойное вознаграждение за труд – это необходимо, но уже мало.

В HR-кругах нередко звучит шутка: сегодня кнуты и пряники способны привести к двум результатам – это синяки и избыточный вес… Так и есть, это вчерашний день, и чтобы стать частью будущего, нельзя позволять себе жить законами прошлого. Известный американский писатель Дэн Пинк в рамках замечательной речи «Об удивительной науке мотивации» высказал много отличных идей, например, такую: «Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира по боксу среди супертяжеловесов. На глазах у всех! Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации. Самостоятельность, мастерство и смысл против кнута и пряника. И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, мастерство и смысл выбивают противника нокаутом».

В мартовском номере журнала «Управление персоналом – Ук­раина» эксперты подняли целый ряд тем: построение эффективных коммуникаций в области C&B, ключевые вопросы построения и изменения систем вознаграждения персонала, структура мотивации, нематериальные инструменты управления мотивацией людей и их зависимость от типа корпоративной культуры, вопрос о том, мотивирует ли сотрудников обучение, и многие другие.

Кроме того, наша редакция искренне поздравляет вас, дорогие читатели, с наступлением весны – в это время всегда проще работать и радостнее жить: пусть такое настроение сохранится на весь год.

А уважаемых женщин мы поздравляем также с праздником 8 Марта – желаем, чтобы ваша жизнь была наполнена любовью и благополучием.

Екатерина Вербицкая,
главный редактор журнала 
«Управление персоналом – Украина» 

Кейс "Відрядження від Валентини"

№ 2 (158) Відрядження від Валентини

Дійові особи:

Мишенко Петро Кирилович – директор хімчистки «Чисто-Швидко».

Балнієвська Валентина – менеджер з персоналу.

Тетяна – адміністратор.

Шановна, що ви собі дозволяєте?! Це ж сукня від Valentino, таких у світі тільки три! – обурено кричала клієнтка хімчистки «Чисто-Швидко» на адміністратора. – Я вам принесла її з плямами – з плямами і забираю. До того ж, чималі гроші за це віддаю. Та ще й називаються «Чисто-Швидко» – і не чисто, і не швидко! Відтак знайте, ви втратили свого потенційного постійного клієнта.

Спокійна адміністратор хімчистки Тетяна робила вигляд, що нічого страшного не відбувається.

– Жіночко, заспокойтеся. Ми ж не винні у тому, що ви приносите речі у такому стані, і навіть за допомогою професійних засобів з ними не впоратися.

– Та ви ще й грубіяните?! Покличте директора, зараз ми з’ясуємо, хто ж таки винен.

***

Мабуть, для «Чисто-Швидко» подібний інцидент входив у програму звичайного робочого дня. Розміреним кроком, зі спокійним виразом обличчя Тетяна пішла до директора. Останній у своєму кабінеті обговорював з менеджером з персоналу Валентиною робочі моменти. Розмову перервав прихід дівчини.

– Петре Кириловичу, знову незадоволена клієнтка, вже друга за день. Просить вас.

– Тетяно, по-перше, потрібно постукати, перш ніж увійти до кабінету свого керівника, а по-друге, ти й сама дуже гарно можеш владнати будь-який конфлікт, – незадоволено відповів директор Тетяні.

– Так, ви праві, шефе, але це особливий випадок, там дама при грошах. Сама не впораюсь… то ви йдете? Відчуваю, що мені терпець уривається з цією пані.

– Валентино, зачекай мене, будь ласка, я зараз повернуся, договоримо. А поки добре подумай, – промовив директор до менеджера з персоналу та попрямував за адміністратором.

Прийшовши на рецепцію, директор побачив знервовану ефектну пані.

– Нарешті, я так розумію, саме ви – директор цієї хімчистки? – зверхньо промовила жінка.

– Петро Кирилович. Що трапилось?

– По-перше, ваші працівники не знають своєї справи. Яку сукню принесла – таку і забираю, по-друге, повернули мені її пізніше зазначеного терміну, та ще наговорили грубощів на додаток, – показала на Тетяну жінка.

Вислухавши клієнтку, директор пообіцяв, що сам проконтролює те, щоб сукню привели до ладу, та вона матиме змогу забрати її наступного дня. Коли незадоволена пані пішла, голосно зачинивши двері, Мишенко пригрозив Тетяні серйозною розмовою:

– Зараз звільнюся – зайдеш!

***

Повернувшись до кабінету, де на нього чекала Валентина, директор одразу розпочав:

– Валентино, твоє відрядження на роботі за сумісництвом зараз зовсім недоречне. От тільки подивися, що у нас робиться, потрібно працювати з персоналом. Я розумію, у тебе і на роботі за сумісництвом обов’язків немало, проте, не забувай і про нас.

– Петре Кириловичу, зрозумійте, тому мене і відправляють у відрядження. Я удосконалю свої навички, здобуду досвід, поспілкуюся з іншими менеджерами, побачу, як вони працюють. Цей семінар принесе багато користі, зокрема, і для «Чисто-Швидко».

Директор слухав – дівчина продовжувала:

– Після повернення насамперед візьмуся за навчання співробітників. Особисто порозмовляю з Тетяною, – заспокоювала менеджер з персоналу керманича.

– Дурниці це, а не досвід, – нервував керівник. – Чому мене ніхто не попередив? Нам негайно потрібно або звільняти Тетяну та наймати нового адміністратора, або ж навчити її спілкуватися з клієнтами. Так не годиться, по два незадоволених відвідувача на день. Також потрібно провести роботу з приймальником та операторами. Скільки скарг останнім часом… Чим вони там займаються?!

– Але ж три дні нічого не вирішать, почекаємо, – наполягала менеджер.

– Якщо поїдеш – буду змушений звільнити тебе за прогул. Зі мною з приводу твого відрядження ніхто не розмовляв, я про це вперше чую. На роботі за сумісництвом вже видали наказ про відрядження, а я тільки-но дізнаюся. І ти вважаєш, що це правильно? Свою думку я висловив, а ти вирішуй.

Знервована дівчина навіть не знала, що відповісти розгніваному директору.

– Петре Кириловичу, але ж це занадто. Я не їду на місяць–два, а повернуся через три дні. Давайте я напишу заяву на відпустку!

Здавалося, що директора ці слова роздратували ще більше:

– То ти вже все продумала? Сама до цього дійшла, чи твій інший шеф допоміг? Не треба робити з мене дурня. Ніяких відпусток, навіть за свій рахунок.

– Але ж тільки подумайте, ви зі свого боку мене теж можете відправити у відрядження. От і двох зайців уб’ємо, – не припиняла сипати ідеями.

Відповідь менеджера з персоналу навіть розсмішила директора.

– Ти не перестаєш мене дивувати, Валентино. Йди, зараз подумаю, що з тобою робити. І скажи Тетяні, щоб зайшла.

***

До кабінету директора хтось постукав.

– Заходьте, – пробурмотів чоловік.

«Ох і влетить зараз», – подумала про себе Тетяна.

Підготувала

Катерина Гарманчук

1. Чи має право роботодавець за сумісництвом відправляти Валентину у відрядження? Чи повинен роботодавець за сумісництвом узгоджувати з Петром Кириловичем відрядження Валентини?
2. Чи має право Валентина відмовитися від відрядження на роботі за сумісництвом?
3. Чи має право Петро Кирилович звільнити Валентину за прогул? Як можна уникнути звільнення? Чи має право директор не відпустити Валентину у відпустку за таких обставин?
4. Чи буде виходом з даної ситуації те, що Петро Кирилович також відправити Валентину у відрядження? Як правильно оформити подвійне відрядження? Хто в такому випадку компенсує витрати?
5. Чи можна звільнити працівника, який знаходиться у відрядженні?
6. Які особливості оформлення відрядження сумісників?

Відповіді на ці та інші запитання читайте у лютневому номері журналу «Праця і Закон»