Менеджер vs рекрутер:
роли и зоны ответственности
Ирина ХЛОПУНОВА,
директор по персоналу
ДП «ФМ Ложистик Днепр»
Почти каждый рекрутер, закрывший в своей жизни хотя бы десяток вакансий, обычно наступает на одни и те же грабли. Грабли, которые я называю «смутными сомнениями», терзающими рекрутера, как героя известного фильма. Я с этим столкнулась на заре карьеры рекрутера, лет эдак семь назад. И признаться, так продолжалось до недавнего времени.
Данные сомненья были связаны с проблемами, большинству из вас прекрасно известными:
1. Необходимость добиться от руководителя профиля кандидата (это в идеале) или хотя бы более-менее внятного описания открытой позиции. Кто хоть раз в жизни сталкивался с данным процессом, понимает, что это не всегда бывает так просто, как кажется.
2. Необходимость участия непосредственного руководителя в отборочных этапах собеседования. Все мы знаем, управленцы – народ занятой, и порой приходится несколько дней ходить за ними по пятам, чтобы добиться от них времени и места встречи с потенциальным кандидатом.
3. Необходимость убедить руководителя, что увольнение сотрудника, не прошедшего испытательный срок, должно иметь под собой основания более крепкие, чем просто слова «он плохо справляется со своей работой» или «он не влился в коллектив».
4. Необходимость доказывать каждый раз, когда сотрудник не проходит испытательный срок, что вина за это лежит на обоих (рекрутере и руководителе), а не только на рекрутере, который недопонял потребность менеджера и нашел не того человека.
5. Необходимость участия непосредственного руководителя нового подчиненного в процессе адаптации. В идеале – написание пошагового плана действий на период адаптации, постановка целей, разъяснение ожиданий новичка, проведение промежуточных бесед в первую неделю, месяц и т. д., подведение итогов, оценка человека по прошествии испытательного срока. В реальности же – хотя бы поговорить с новым сотрудником в первый день работы и сказать ему «Добро пожаловать на борт!»
И многое-многое другое, что каждый из вас может назвать самостоятельно.
Как же справляться со всеми этими проблемами, которые напрямую от нас, HR-ов, не зависят, но сильно отравляют нам жизнь? А ответ, как всегда, лежит на поверхности. У вас должна быть процедура найма и адаптации персонала с четко прописанными зонами ответственности, за которые отвечают менеджер отдела и рекрутер. Если наличие процедуры подбора и адаптации – факт для читателей очевидный и оспариванию не подлежит, то вопрос создания матрицы ответственности был и остается одним из самых щекотливых моментов в выстраивании отношений между руководителями подразделений и отделом персонала. Большая часть моих знакомых менеджеров по персоналу, которые занимаются в своих компаниях вопросами рекрутинга, смутно догадываются, что эта проблема существует, но многие даже не задаются вопросом, как ее решить.
На мой взгляд, это связано с тем, что в каждой компании есть свои установленные правила игры (гласные или негласные), которые рекрутеру бывает сложно поменять, но попытаться стоит.
В моей практике встречались две крайние точки отношения к HR-у в компании:
1. HR – волшебная палочка, который с ходу понимает потребности менеджера и из воздуха может создать необходимого кандидата. То есть рекрутер и понимает истинные потребности менеджера (иногда приходится учиться мысли читать), и находит нужных кандидатов с «полпинка», оценивает их компетенции, адаптирует и вводит в должность. И все сам.
2. HR – самое слабое звено в процессе поиска и подбора кандидатов. Рекрутер нужен только, чтобы найти резюме более-менее подходящих специалистов, но не должен даже пытаться с ними заговорить, поскольку своими глупыми вопросами о мотивации и планах на будущее только оттолкнет кандидата. В основном такой подход имеет место в IT-компаниях, когда набирать приходится узких технических специалистов и руководитель свято уверен, что оценить его компетенции в состоянии только он, поскольку они «из одной стаи», и могут сами решить, подходят они друг другу или нет.
Эти точки зрения, безусловно, полярны, и в чистом виде встречаются достаточно редко. Истина лежит, как правило, где-то посередине. Для того чтобы эту истину найти и определить, кто в компании за что отвечает, и на каком этапе – и имеет смысл создавать матрицу ответственности. Матрица нужна, чтобы снять лишнее напряжение, которое возникает каждый раз на этапе подбора нового сотрудника, а также – раз и навсегда установить правила, гласные и единые для всех, по которым будут в дальнейшем строиться отношения между руководителями структурных подразделений и менеджером по персоналу.
В компании «ФМ Ложистик» мы ясно осознали эту проблему относительно недавно и решили на нее взглянуть с чисто практической точки зрения. То есть спросить всех участников процесса, как они видят основные сложности, и наметить пути их решения. Система работы с персоналом существует уже несколько лет, большинство процессов формализованы и четко прописаны. Но, как обычно бывает, прописать все просто невозможно, и оказалось, что в процедуре подбора и адаптации персонала есть несколько тонких мест, которые в самый неожиданный момент здорово подпортили нам нервы, поскольку лежали на стыке двух миров – рекрутерского и менеджерского, часто противоположных по своим задачам и подходам.
Была создана рабочая группа из директора по персоналу и двух руководителей отделов (самых крупных на предприятии, потребность в подборе там наибольшая), заинтересованных расставить все точки над і. Генеральный директор выступал в этой рабочей группе как рефери, который разводит на ринге боксеров и следит за тем, чтобы в поединке ни у кого из сторон не было незаконного преимущества и борьба шла честно.
Вопросы, которые мы рассматривали на наших встречах, были следующие:
• Кто отвечает за формирование профиля должности?
• Кто оценивает кандидата?
• За кем последнее слово при принятии окончательного решения о найме?
• Кто должен заниматься его адаптацией в коллективе?
Споры, честно скажу, были жаркими, потому что у каждого менеджера было свое мнение о том, как все должно происходить. Часто эти представления шли вразрез с существующей процедурой, но данный факт постоянно оставлялся за скобками как «незначительный». Кроме того, никто не хотел брать на себя чужой участок работы.
Подробно на процедуре найма и адаптации, существующей в нашей компании, я останавливаться не буду, она достаточно стандартна. Расскажу только о вопросах, возникающих у нас чаще всего, и о тех решениях, которые мы для себя приняли.
Кто отвечает за формирование профиля должности?
У нас существует модель компетенций, на базе которой профиль должности строит рекрутер после поступления подписанной всеми заявки на подбор. Зная уровень должности и основной функционал (его прописывает в заявке руководитель), рекрутер формирует портрет идеального кандидата по трем уровням компетенций – базовые, менеджерские (если предполагаются должностью), технические. Затем этот профиль согласовывается с руководителем, выделяются самые критичные компетенции (не более четырех из категории «технические») и те, которыми можно пожертвовать. Также задача руководителя – оговорить опыт кандидата, образование, специальные требования (например, владение специфическим ПО). Далее заявка поступает в работу. По сути, мы разделили ответственность 80 на 20. У рекрутера здесь роль «проектного менеджера», который аккумулирует в себе все знания о компании, отделе, должности, о личности руководителя и стандартных требованиях (стандартных, поскольку профиль должности был утвержден самим руководителем). А руководитель лишь выступает в роли утверждающего заказчика, который имеет право спорить, но только совсем чуть-чуть.
Кто оценивает кандидата?
У рекрутера здесь главенствующая роль, его заключение вместе в резюме финалистов получает руководитель (их редко бывает более трех). И руководитель уверен, что именно эти кандидаты являются «золотым фондом нации» и максимально соответствуют профилю. Ему остается только проверить технические, специализированные навыки и знания, и сделать свое заключение относительно всех финалистов. Здесь рекрутер выступает в роли главнокомандующего, у которого все карты на руках, он может использовать любые методы оценки и делать любые выводы. Это достаточно легко, поскольку есть простая и понятная модель компетенций, для которых прописаны инструменты оценки. По ответам на тесты или кейсовые вопросы можно запросто определить, на каком уровне формирования компетенции находится человек (начинающий, специалист, профессионал, тренер). Все ответы заносятся в специальный бланк отчета, откуда попадают в общий отчет по всем кандидатам. По каждому претенденту выводится оценка по набранным баллам. Кандидаты, набравшие максимальное количество баллов, выходят в финал и представляются руководителю для собеседования. У руководителя более пассивная роль «принимающего участие», поскольку он оценивает лишь очень небольшой участок знаний кандидата – технические знания, которые не может проверить даже самый опытный рекрутер, если он не является специалистом в данной области.
За кем последнее слово при принятии окончательного решения о найме?
Здесь для нас ответ однозначен – оба: рекрутер и руководитель отдела. Только после достижения консенсуса по кандидату мы принимаем решение о его найме. Если общее мнение не удалось найти, поиск заходит на второй круг и всем предыдущим соискателям дается отказ. Такая постановка процесса неожиданна, но она имеет свое обоснование. Вспомним, что в оценке компетенций решающую роль играет рекрутер, а это значит, что он «крутил-вертел» кандидата во время интервью, как хотел, и узнал о нем очень-очень много. А руководитель провел с претендентом на собеседовании максимум 30 мин., и говорили они в основном о специфических инструментах, методах и навыках. То есть руководитель видит в кандидате, прежде всего, специалиста, а рекрутер – человека, даже не так – Человека. Это для нас в данном случае гораздо важнее, поскольку на работу мы принимаем личность, а не робота. Кроме того, потом не на кого будет сваливать вину за то, что подобрали «не того» или «выбрали не из тех».
Кто должен заниматься адаптацией в коллективе?
За рекрутером – организация, подготовка и контроль всего процесса интеграции нового человека в команду. Он готовит job offer, согласовав с руководителем только технические детали (например, дату выхода кандидата на работу), формирует план адаптации, прописывает точки контроля прохождения плана, организовывает встречу руководителя и нового сотрудника, четко следит, чтобы необходимые документы заполнялись, а подписи во всех нужных графах ставились. Также за отделом персонала традиционно остается функция введения в компанию – презентация работодателя, знакомство с коллегами, экскурсия по офису и т. д. Руководитель на данном этапе занят профессиональной адаптацией сотрудника в команде. Он, по сути, выполняет составленный рекрутером план, при необходимости изменяя или дополняя его чисто техническими деталями.
Все принятые решения мы зафиксировали в документе под названием «матрица ответственности между руководителем и рекрутером», который «скрепили кровью», и вот уже скоро год, как благополучно живем по нему (см. табл.).
Таблица. Роли рекрутеров и руководителей (опыт компании «ФМ Ложистик»)
Часть процесса
|
Роль рекрутера
|
Роль руководителя отдела
|
Формирование профиля
|
Активно-формирующая
|
Пассивно-дополняющая
|
Оценка кандидата
|
Активно-оценивающая
|
Технически-компетентная
|
Принятие решения о найме
|
Совместно-принимающая
|
Совместно-принимающая
|
Адаптация в коллективе
|
Организационно-контролирующая
|
Пассивно-выполняющая
|
В пользу того, что данная система работает, могу привести следующие аргументы:
• за последний год текучесть персонала за первый год работы составила всего 3,5 % т. е. из 28 нанятых человек компанию покинул всего один.
• коэффициент прохождения испытательного срока стабилен и ниже 99 % не опускался ни разу на моей памяти.
• длительность закрытия административных вакансий, при стандарте компании 90 дней, очень редко превышает 35–40 дней. За прошлый год средний показатель составил 29 дней.
• показатель соотношения количества финалистов к количеству проинтервьюированных соискателей составляет примерно 37 %. То есть из восьми проинтервьюированных рекрутером кандидатов – три обязательно попадут в финал.
Для меня как для директора по персоналу эти цифры говорят о том, что система работает. А также о том, что рекрутер может и должен уметь брать на себя ответственность за собственные решения и предложения, уметь отстаивать свою оценку и не просто организовать процесс, а быть его душой, т. е. частью. Рекрутер в нашей компании – очень активная и самостоятельная единица. Он многое делает сам, он проактивен, уверен в собственных силах, компетентен во многих вопросах. Да, это непросто, надо всегда показывать высокий класс профессионализма, отличные стандарты работы и полную вовлеченность в процесс. Но только так руководители отделов увидят именно в вас, в рекрутере, своего самого надежного бизнес-партнера, станут доверять и будут уверены, что вы сможете решить их проблемы. А доверие руководителей к HR-службе дорогого стоит!
.jpg)
