Приглашаем на тренинговые программы

Кейс "Незнайомець у фірмових черевиках"

№ 8 (152) Незнайомець у фірмових черевиках

Дійові особи:

Липова Антоніна Олегівна – директор фірми «Вітряк».

Клинок Костянтин – менеджер з персоналу.

Юлія – секретар.

Ігор Іванович – незнайомець.

Цей серпневий ранок нічим не відрізнявся від інших спекотних літніх ранків. На вулицях міста була звична метушня. Люди поспішали на свої робочі місця: хтось пив каву з автомату, хтось читав пресу на ходу, хтось наздоганяв тролейбус.

Антоніна Олегівна, директор фірми «Вітряк», у таку спеку почувала себе особливо погано. Тиск то підвищувався, то понижувався, наче грав з нею у злий жарт. У жінки навіть з’явилася думка не виходити на роботу, проте вона не могла позбутися якогось поганого передчуття. Наче повинно було щось трапитись. Тому вона вирішила все ж таки не ризикувати. Вийшовши з будинку, жінка зрозуміла, що спізнюється. Враховуючи ранішні пробки, поїздка на власному автомобілі автоматично була відхилена. Жінка вирішила поїхати на маршрутці. Тиснява, задуха... Не було дивиною і те, що не поділили територію декілька пасажирів: літня жінка, намагаючись вийти з маршрутки, наступила на ногу чоловікові, який сидів поряд, та зіпсувала йому, як потім виявилося, новенькі фірмові черевики.

Антоніна вирішила не звертати увагу на звичну для громадського транспорту ситуацію та поринула у свої думки. Планувала робочий день. Аж раптом… той же ображений пасажир, якому наступили на ногу, вочевидь ненароком, штовхнув Антоніну. Реакція жінки була миттєво-негативною:

– Чоловіче, уважніше, ви ж не сам їдете! – дорікнула жінка.

Та Антоніна лише підлила масла у вогонь. У відповідь вона почула, що думає чоловік про ситуацію та про неї. Діалог вийшов «змістовний», всі виговорилися від душі.

– Не обтяжуйте себе подробицями, вашу думку я зрозуміла, – спокійно сказала жінка та вийшла з маршрутки з високо піднятою головою.

***

На порозі фірми «Вітряк» Антоніна Олегівна зустріла менеджера з персоналу Костянтина та секретаря Юлію. Хоча дівчина працює на фірмі нещодавно, у них з менеджером встигли зав’язатися «дружні» стосунки.

– Доброго ранку, Антоніно Олегівно! – привітно посміхаючись, сказали хлопець з дівчиною.

У відповідь же замість привітання почули:

– А мені здавалося, що ми вирішили питання із палінням на території фірми, – незадоволено сказала шефиня.

Директор відчинила двері, молоді люди зайшли за нею. Тільки-но Костянтин хотів закрити їх, як хтось цьому завадив. По ту сторону стояв незнайомий чоловік.

– Добродію, а ви хто будете? – поцікавився Костянтин.

– Це фірма «Вітряк»? – запитав незнайомець.

– Так, а  ви наш партнер чи клієнт?

– Хто там, Костю? – запитала директор.

– Антоніно Олегівно, це, скоріш за все, до вас…

– То запрошуй, – сказала жінка прямуючи до свого кабінету.

– Поки я порозмовляю з вашим шефом, підготуйте на перевірку кадрові та бухгалтерські документи, – наказав незнайомець Костянтину та Юлії.

***

Зайшовши до свого кабінету, Антоніна Олегівна почала швиденько чепуритися після пригоди в маршрутці. Інакше що подумає про неї гість?

У цей момент до кабінету, не стукаючи, зайшов незнайомець.

– Мене звати Ігор Іванович, – промовив чоловік.

– Ну, ось і познайомились, – спантеличено відповіла директор, поклавши на стіл дзеркало та гребінець. Перед нею стояв той самий чоловік у фірмових черевиках, з якими вони обмінялися «компліментами» в маршрутці. – Антоніна Олегівна, – промовила директор.

– Ми вже з вами сьогодні побалакали. Тепер прошу перейти до справи. Я, власне, прийшов до вас із перевіркою.

– Яка ще перевірка? Які у мене можуть бути з вами справи? – не могла второпати жінка.

– Думаю… Кепські, якщо на вас пишуть скарги колишні співробітники, – категорично заявив чоловік.

– Які ще скарги, ви взагалі про що? У мене з усіма співробітниками гарні стосунки!

Та в цей момент директор, все ж таки, говорила неправду. Нещодавно одну зі співробітниць (бухгалтера) довелося звільнити. Працівниця виявилася недобросовісною. Тому її і «попросили» за власним бажанням, хоча могли б звільнити і за статтею. А вона он як!..

Антоніна розчарувалася. Проте своїми думками з незнайомцем ділитися не збиралася.

***

Уважно прислухаючись до діалогу директора з незнайомцем, під дверима стояли Юлія та Костянтин. Саме в цей момент секретар пригадала історію, яку розповіла їй знайома. Нещодавно на фірму, де вона працює, навідався приємний молодий чоловік, який представився перевіряючим однієї з організацій, – переказувала Юлія. На той момент директор був у відпустці і бухгалтер надала чоловікові усі документи, які він просив та не просив показати.

– Уявляєш, – шепотіла Юлія, – чоловік виявив деякі незначні порушення та назвав їм суму штрафу, яку порадив виплатити неофіційно. Пояснив: якщо офіційно сплачувати – вийде набагато більша сума. Жінка вирішила заплатити одразу. І що ти думаєш? – продовжувала Юлія. – Після повернення з відпустки директор звільнив бухгалтера. А зателефонувавши в організацію перевіряючого, дізнався, що такий у них не працює і ніколи не працював. От тобі і маєш, – хвилювалася дівчина за свого директора. – Можливо, нам втрутитись?

***

А тим часом у кабінеті директора не вщухали перипетії.

– На підставі чого? Шановний, надайте свої документи! – ніяк не могла заспокоїтись жінка.

– Спочатку скажіть, на підставі чого ви звільнили Гринкову Світлану, колишнього бухгалтера? – не відступав чоловік.

– Спочатку пред’явіть документи та зареєструйтеся в журналі перевірок, а потім будемо розмовляти. Інакше я зателефоную до міліції, – жінка одразу зрозуміла, що дана особа не має жодного відношення до державних перевірок.

Підготувала

Катерина Гарманчук

Запитання:

1. Які документи має право вимагати керівник у перевіряючого? Що робити, якщо перевіряючий не пред’являє документи? (прокоментуйте відповідь на прикладі перевірки Держгірпромнагляду).

2. У випадку, якщо перевіряючий пред’явив документи, чи має право директор не допустити його до перевірки? Яку відповідальність несе роботодавець у випадку відмови  надавати документи на перевірку?

3. Чи може на фірму прийти перевірка на прохання колишнього працівника? (прокоментуйте відповідь на прикладі перевірки Держпраці).

4. Чи повинні попереджати керівника про перевірку та які документи повинні бути пред’явлені інспектором перед початком перевірки?

5. Що робити директору, якщо перевіряючий відмовляється зареєструватися в журналі реєстрації перевірок?

6. Чи повинен керівник попереджати підлеглих про перевірку? Чи мають право підлеглі надавати документи без дозволу директора і які?

7. Що може загрожувати директору і компанії у разі виявлення порушень законодавства про працю?

Відповіді на ці та інші запитання читайте у серпневому номері журналу «Праця і Закон»

№ 8 (152) Підготовка до перевірок

ЗМІСТ:

Новини

Актуальна тема

Є. Новичкова

Державні органи,які проводять перевірки у сфері праці

Н. Братаніч

Проведення кадрового аудиту:основні етапи

Г. Таран

Види кадрової документації, що підлягають перевірці

Т. Сорокопуд

Вимоги до оформлення реквізитів та тексту документів

В. Дзьобан

Ведення кадрової документації працівників-іноземців

Н. Поночевна

Практика проведення кадрового аудиту

С. Бондарчук

Шляхи оптимізації системи кадрового обліку та діловодства

1С: поради кадровикам

К. Ратушняк

Табель обліку робочого часу

HR-аспект

К. Єрофтєєв

Досвід застосування гігієнічно-мотиваційної теорії Герцберга

Охорона праці

М. Ганжа

Медичний огляд на підприємстві

Г. Таран

Проведення перевірок у сфері охорони праці

Життєва ситуація

К. Гарманчук

Незнайомець у фірмових черевиках

Коментарі та консультації

На запитання читачів відповідають фахівці

Зразки документів:

1. Акт визначення категорії працівників, які підлягають попереднім (періодичним) медичним оглядам
2. Заява про звільнення працівника за власним бажанням
3. Заява про прийняття на роботу
4. Наказ з особового складу
5. Наказ про внесення змін до штатного розпису
6. Наказ про звільнення з роботи іноземця
7. Наказ про звільнення працівника за власним бажанням
8. Наказ про зміни до штатного розпису
9. Наказ про переведення працівника у зв’язку зі змінами до штатного розпису
10. Наказ про прийняття на роботу іноземця 
11. Направлення на обов’язковий попередній медичний огляд працівника
12. Направлення на планову перевірку Державної інспекції України з питань праці 
13. Обгрунтування доцільності використання праці іноземця
14. Реєстраційна картка іноземця,який тимчасово працює в Україні
15. Список працівників, які підлягають періодичному медичному огляду

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію

Обізнані – значить, підготовлені

Серпневий номер журналу «Праця і Закон» присвячений питанням проведення перевірок державних органів у сфері праці та кадрового аудиту. Він допоможе вам озброїтися необхідною інформацією для того, аби такі важливі для підприємства процеси пройшли без негативних наслідків.

Не секрет, що так влаштована людина: одне тільки слово «перевірка» зазвичай викликає в нас неприємні асоціації. На щастя, тим компаніям, які відповідально ставляться до трудових відносин з працівниками та їхнього оформлення, такі хвилювання не загрожують.

Порядок проведення тієї чи іншої перевірки давно врегульовано різноманітними нормативними актами, положеннями, інструкціями. І якщо суб’єкт та об’єкт перевірки будуть сумлінно дотримуватися правил – перевірка пройде без зайвих проблем та стресів для обох сторін. Головне – знати права, обов’язки та повноваження, як свої, так перевіряючих органів. У цьому, дорогі читачі, вам допоможуть наші експерти.

Євгенія Новичкова розповіла, які саме державні органи можуть прийти з перевіркою в сфері праці на підприємство, зазначивши їхні повноваження та компетенції.

На основних етапах проведення кадрового аудиту наголосила Надія Братаніч.

Галина Таран зазначила види кадрової документації, яка підлягає перевірці.

Вимоги до оформлення реквізитів та тексту документів описала Тетяна Сорокопуд

Володимир Дзьобан поділився порадами щодо зберігання та ведення кадрової документації іноземців та осіб без громадянства.

Наталя Поночевна розповіла про практику проведення кадрового аудиту. Особливу увагу автор звернула на аудит працівників у компанії.

Рекомендації щодо шляхів оптимізації системи кадрового обліку та діловодства надала Світлана Бондарчук.

З серпневого номера у журналі вводиться нова рубрика – «Охорона праці», її  відкривають Микола Ганжа з матеріалом про медогляд працівників та  Галина Таран, яка розповіла про проведення перевірок у сфері охорони праці..

У рубриці «1C: поради кадровикам» Катерина Ратушняк описала процес заповнення табеля обліку робочого часу, зазначивши різницю між автоматичним та ручним веденням табелю.

Костянтин Єрофтєєв, експерт рубрики «HR-аспект», присвятив матеріал темі мотивації персоналу. Автор нагадує, що саме мотивація є тим вектором, що спрямовує діяльність співробітників, дозволяючи максимально продуктивно застосовувати вміння та навички і досягати значних результатів. Матеріал стосується практичного застосування гігієнічно-мотиваційної теорії Фредеріка Герцберга.

Із побажанням

 успіхів у справах,

Катерина Гарманчук,

редактор

Какая карьера по душе украинцам?

Обычно термин «карьера» ассоциируется с быстрым или не слишком, но все-таки вертикальным ростом – когда специалист, добиваясь успеха на своем поприще, шагает вверх по карьерным ступеням, обзаводясь подчиненными. Но всем ли нужен такой рост? И заботятся ли украинские компании о развитии карьеры сотрудников? Об этом – новый опрос от портала rabota.ua и Издательства HRD.

Более половины опрошенных (53 %) в ближайшее время планируют развивать свою карьеру в вертикальном направлении. 45 % – совершенствоваться как специалисты, перемещаясь между отделами одной компании или занимая аналогичные должности в разных организациях (рис. 1).

У большинства украинцев успешная карьера ассоциируется с материальным благополучием (92 %), профессиональным (73 %) и личностным (53 %) развитием, реализацией амбиций (34 %). Среди отрицательных сторон успешной карьеры респонденты отметили увеличение эмоционального давления и стрессы (63 %), уменьшение возможностей уделять время близким людям (59 %), развлечениям и хобби (51 %). 12 % украинцев, принявших участие в данном опросе, полагают, что успешная карьера лишена недостатков (рис. 2).

По данным респондентов, в каждой десятой компании налажена система управления карьерой. В большинстве украинских компаний (44 %) такая система отсутствует, в четверти случаев (24 %) она существует, но ее качество оставляет желать лучшего.

Среди элементов управления карьерой, которые есть в их компаниях, респонденты назвали: преимущества внутренних кандидатов компании перед внешними при открытии новой вакансии (22 %), информирование сотрудников о карьерных возможностях, предоставляемых компанией (18 %), обучение за счет компании, что впоследствии предоставляет возможность занимать новые более высокие должности (15 %), установленные конкретные критерии продвижения по карьерной лестнице (13 %), наличие кадрового резерва (9 %), возможность сотрудников пробовать себя в разных ролях, чтобы понимать, чем наиболее интересно заниматься (9 %), в компании существует система преемников на ключевые для бизнеса позиции (7 %), сотрудники планируют карьеру совместно с руководителями/HR-ами (6 %).

Более половины опрошенных украинцев (51 %) не видят в компании, в которой сейчас работают, возможности карьерного развития, интересного для них. 28 % считают свои перспективы хорошими (рис. 3).

Выборка опроса составила 3 429 респондентов со всей Украины (на основе базы пользователей портала rabota.ua).

HR не может быть вне бизнеса

Елена ЛУКЬЯНЕНКО, 

директор по персоналу, 

Philips в Украине

HR-руководитель украинского представительства компании Philips рассказала об оценке персонала как «живом» инструменте, о наших соотечественниках (своих коллегах), которым иностранные офисы охотно доверяют свой бизнес, о том, почему, когда дело касается здоровья, все сотрудники должны быть равными для работодателя. А также о том, почему HR-у может оказаться мало одного образования – у Елены их три, и вполне возможно, это не предел.

****************

Отличная площадка формирования собственного бренда на рынке – публикации в профессиональных изданиях: например, авторы лучших статей нашего издания регулярно отмечают, что после выхода публикаций многие замечательные компании проявляют к ним как профессионалам активный интерес. Заметный «Я-бренд» – немаловажное для успешной карьеры условие. Так что приглашаем делиться самым интересным опытом! И, само собой, рекомендуем обращать внимание на советы героев интервью в рубрике «Практика». Удачи вам, и не за горами тот день, когда вы будете держать в руках выпуск любимого журнала, на обложке которого – ваш собственный портрет ;)

Кейс "Желания и возможности"

Желания и возможности

Действующие лица:

Виктория Вершкова – HR-директор страховой компании «Оказия», опытный  профессионал.
Павел и Мария – менеджеры по персоналу СК «Оказия», недавние выпускники, подающие надежды молодые специалисты.

Сидя в уютной переговорке и ожидая начальницу, Паша и Маша просматривали очередной видеоролик, бьющий рекорды по просмотрам в Интернете, и заливались смехом. Ровно в 9.00 на пороге появилась Виктория, нагруженная папками с бумагами. Павел вскочил, чтобы помочь шефине дотащить ношу до стола, а Маша мигом свернула окно с глуповатым роликом: молодые коллеги уважали Вершкову и даже пытались ей подражать, старались казаться более солидными и взрослыми, чем на самом деле, и в молодежных интересах могли признаться разве что друг другу.

Виктория улыбнулась юным последователям:

– Кто догадался, зачем мы здесь собрались?

– Поскольку вчера были получены результаты анкетирования с целью исследования удовлетворенности сотрудников, мы предполагаем, что именно они стали причиной нашего утреннего митинга, – моментально исключив сленг из речи, чинно произнесла Мария.

– Вы правы. Работы, как видите, много – поэтому я и попросила вас не планировать сегодня встреч. С чего начнем?..

* * *

Поздним вечером HR-команда  все еще не разошлась. Павел старательно подавлял зевоту, вспоминал, что сегодня вряд ли реализует запланированный поход в ночной клуб, и пытался убедить себя, что ничуть не сожалеет об этом. Маша допивала очередную чашку кофе – узнав, которая это порция за день, доктора схватились бы за голову. И только Виктория, привыкшая к авралам, была невозмутима – казалось, она не просидела целый день, склонившись над бумагами, а только что вернулась с вечернего моциона.

– Итак, подведем краткий итог, – резюмировала HR-директор. Павел с Марией вскинулись, настраиваясь на активное слушание и собираясь с мыслями. – До детального отчета еще далеко – им займетесь завтра. Но даже при поверхностном анализе можно заметить: по мнению наших сотрудников, самая слабая сторона «Оказии» как работодателя – это?..

Павел наморщил лоб:

– Зарплата!

– Верно – этот фактор является «слабым звеном» по мнению сотрудников традиционно, причем не только в нашей компании. Вторая слабая сторона?..

– Карьерные возможности, – подсказала Маша.

– Точно. Уже сейчас можно сделать вывод, что сотрудники не удовлетворены нашей системой управления карьерой, многие не видят перспектив для развития в компании, а это значит…

– Что если оставить все, как есть, скоро мы потеряем многих специалистов.

– Еще хуже – многих руководителей… Завтра сделаем подсчеты, но навскидку, больше половины руководителей департаментов полагают, что достигли карьерного потолка. Сегодня, друзья мои, вы свободны – с утра приступайте к детальному анализу и составлению отчета, а в конце недели встречаемся на этом же месте – сопоставим варианты плана действий. И только потом – с отчетом к шефу.

* * *

Пару дней Павел и Мария посвятили тому, чтобы выполнить задание Виктории – и справились к сроку. Собравшись на встречу вновь, коллеги коротко обсудили результаты, и HR-директор убедилась, что права:  65 % руководителей департаментов не видели путей дальнейшего развития в компании. А значит, если ничего не изменить, нужно готовиться к неприятностям в виде потерь ценных сотрудников.

– Дело в том, что в нашей компании очень низкий уровень текучести, причем чем выше звено управления, тем реже люди покидают свои должности, – объяснила она помощникам. – Что, безусловно, хорошо. Но и у этой медали есть обратная сторона. Низкий уровень текучести привел к тому, что, поскольку должности освобождаются редко, даже самым высокопотенциальным сотрудникам особенно некуда расти вверх – более высокие ступеньки лестницы заняты. А топ-менеджмент… Как бы помягче сказать? «Пригревается», что ли… Я не раз делала акцент на том, что удовлетворенный, лояльный сотрудник – не равняется результативный и вовлеченный. Если человек занимает свое кресло много лет подряд, перестает развиваться, не хочет покидать зону комфорта, если нет динамики – ждите застоя… Никаких новых проектов, открытия новых офисов, чтобы они могли их возглавить, не предвидится. Компания у нас национальная – международные перемещения исключены. Какие варианты решения проблемы существуют?

Вооружившись маркером и подойдя к доске, Вершкова предложила коллегам озвучить идеи.

– Насчет руководителей среднего звена. Я недавно читал о таком инструменте развития персонала, как секондмент, – начал Павел. – Когда сотрудников временно перемещают между отделами. Почему бы не предложить такую возможность? Конечно, я не говорю о внешних перемещениях, в другие организации. Только внутри, и можно ненадолго – на несколько недель, например. И «тасовать», безусловно, не всех – только тех, кого рискуем потерять в ближайшее время и кому это по душе.

– Мне нравится, – одобрила Виктория и сделала запись на доске. – Не секрет, что чем многограннее опыт специалиста –  тем больше у него шансов, вернувшись на свое прежнее место, предложить новые, более эффективные пути решения привычных задач. А работая на временном посту, посмотреть на новые задачи с высоты своего опыта и посоветовать коллегам из соседнего отдела что-то полезное. Конечно, этому должна предшествовать серия встреч с самими руководителями, нужно отточить механизм обмена информацией между ними на время перемещений – чтобы не было потом заявлений типа «Василий, пока моим отделом управлял, такого тут натворил!»… Паша, ты молодец. А что мы можем предложить топ-менеджерам?

Маша собралась что-то сказать, но запнулась.

– Смелее, – подбодрила HR-директор.

– Ну, например… Я знаю, что в некоторых компаниях практикуются «экстремальные» ротации руководителей, вплоть до того, что управленцы высшего звена на несколько дней становятся рядовыми работниками. Если это ресторан – то стоят за кассой, если сеть заправочных станций – заправляют машины… Хотя, честно говоря, я никогда не слышала о таком в рамках финансовой компании…

– Машуня, – осторожно произнесла Вершкова. – Думаю, наши руководители не то имели в виду, отмечая неудовлетворенность карьерными возможностями. Это выходит не карьерное развитие, а спуск в самый низ карьерной лестницы – причем кубарем. Пусть и временный. Я не отбрасываю твою идею, но ее нужно очень хорошо обдумать – потому что наши руководители и оскорбиться могут… Корпоративная культура не та. Теперь предлагаю свою идею: если речь идет о топ-менеджменте, не думаю, что подойдут «революционные» решения. Я бы посоветовала развитие, которое предусматривает не территориальные или карьерные ротации, а скорее реализацию новых ролей. Например, наставников – на данный момент культура передачи опыта развита в нашей компании недостаточно. Можем предложить руководителям shadowing – пусть менеджеры побудут их «тенями», понаблюдают за начальством в деле. И тут, дорогие мои, будет непросто – например, топы могут насторожиться, мол, зачем это нам готовят замену?.. Но будем работать. Иначе бизнес рискует. Вдруг какой-нибудь Иван Иванович осознает, что должен кардинально изменить свою жизнь, и уедет в Индию?..

– Вика, и не забывайте еще об одном важном моменте, – напомнила Маша. – Если руководители среднего звена у нас хотят расти, но не могут, ибо некуда, высшего – не хотят и не могут, тоже некуда, то многие специалисты просто не хотят, но могут… Помните, полгода назад переманили двух руководителей – отдела перестрахования и медстрахования? Нашли ведь идеальные варианты для замены, самых опытных специалистов отделов: Петрова и Макарову. Оба упирались до последнего. Петров утверждал, что ему и так хорошо, что он принципиально не хочет становиться руководителем, а Макарова боялась повышения – чуть не плакала. Выходит, начальниками они стали вынужденно и вроде приспособились… Но что делать, если руководители департаментов все же начнут уходить, и их места займут такие вынужденные начальники? Не думаю, что это положительно скажется на результатах компании. Как же нам согласовать желания и возможности? В плане управления карьерой людей?

– Твоя правда, – сделав очередную пометку, кивнула Вершкова. – Будем работать и в этом направлении. Приступайте к написанию плана с предложениями – встреча с генеральным по результатам опроса сотрудников назначена на понедельник. И справьтесь до 18.00.

– Вы сегодня уходите вовремя? – слегка удивился Павел.

– Нет, это вы уходите вовремя. Сегодня же пятница, ребята. А вы молоды. Забыли?..

Паша с Машей сделали серьезные лица, которые, по их мнению, должны были выражать намерение в пятничный вечер прочитать новую книгу о профессиональных вопросах, а никак не посвятить его веселью. Но, заметив, что Виктория хитро подмигнула им на прощание, слегка расслабились – и почти вприпрыжку проследовали в свой кабинет.

Подготовила

Екатерина Вербицкая

Вопросы экспертам:

1. Как Вы считаете: может ли такой инструмент, как внутренний секондмент, быть успешно применен в страховой компании? Для каких бизнесов он  подходит, для каких – нет? И каковы ключевые правила его использования?
2. Могут ли «экстремальные» ротации топ-менеджеров, о которых говорила Мария,  быть применены в компании «Оказия»? Почему?
3. Бывали ли в Вашей практике случаи, когда специалисты принципиально не желали становиться руководителями? Что, на Ваш взгляд, нужно делать в таких случаях компании – убеждать человека передумать или согласиться с ним?
4. Как компания в целом или HR-менеджер в частности может помочь сотруднику преодолеть страх перед первой руководящей должностью?

Ответы на эти и другие вопросы

читайте в августовском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Я б в начальники пошел

Лучшая статья августовского номера

журнала "Управление персоналом - Украина"

"Я б в начальники пошел"

Елена СОКОЛОВА,

 директор по персоналу

ООО «Хилти (Украина) Лтд.»

Работая над материалом про построение в компании коммуникаций о карьерных возможностях, я задумалась, насколько востребована эта тема. Прежде всего, решила посчитать, сколько за немногим более 12-летнюю практику найма сотрудников проводила собеседований. Получилось не менее 6 000. Из них помню только четыре (!) случая, когда кандидаты на интервью говорили не о том, что ушли из предыдущей компании, поскольку там не было возможностей карьерного роста, а о том, что им нравится, чем они занимаются на данный момент, и они не хотят ничего менять.

Один кандидат даже спросил: «Это же не страшно, что я не хочу делать карьеру? Мне правда по душе моя работа. Компания не будет считать меня плохим сотрудником?» Но их было всего четыре! Получается, что в нашем обществе наблюдается практически поголовное стремление сделать карьеру. Почему? По моему мнению, карьера в понимании соотечественников имеет прямое отношение к количеству зарабатываемых денег и статусу. Оба этих признака связаны в наших головах со счастьем и чувством того, что жизнь удалась.

При таких вводных главный приоритет работодателя (после того, как утолен первоначальный кадровый голод) – это вопросы развития карьеры сотрудников, информирования о возможностях, которые есть у людей.

О чем мы говорим в своей компании? О двух возможностях: карьере управленца и карьере эксперта.

Когда речь идет о первом варианте, зачастую, как говорила дочь главной героини известного фильма «Москва слезам не верит», «Не все должны (быть руководителями), но все хотят». Здесь очень важно управлять ожиданиями сотрудников. Пока у нас не было четких критериев продвижения, принимаемые решения были не понятны. После появления этих критериев, а они очень просты – достигать выдающихся результатов и развивать людей – стало важным объяснить их. Как? Формально и глобально – на тренинге по корпоративной культуре. Формально и индивидуально – каждый раз в кадровых новостях о чьем-либо повышении предоставляется подробная информация о заслугах «виновника торжества» именно в этих направлениях: результаты и люди. Неформально – ожидания от руководителей таковы, что они всегда могут объяснить своим подчиненным причины кадровых движений в компании. Это делается и на собраниях отделов, и в частных беседах.

Также очень важным инструментом управления ожиданиями является ежегодная беседа о развитии, где как раз и обсуждаются вопросы эффективности работы сотрудника, его стремления, а также планы по развитию, составленные руководителем. Конечно, все это – квинтэссенция ежедневной работы, но будучи оформленной в официальный документ, она приобретает почти магическую силу. Безусловно, от руководителей требуется зрелость и мудрость, чтобы не убить желание сотрудников работать дальше, направить их энергию в конструктивное и позитивное русло. Именно здесь очень важна роль HR-а в подготовке руководителей. Многим из них нужна помощь, особенно поначалу. Поэтому мы ежегодно проводим еще и семинары по подготовке к беседам, где проигрываем разные сценарии развития событий, что дает возможность подготовиться не только теоретически, но и потренироваться подбирать нужные слова, интонации, жесты. Конечно, не все и всегда складывается как идиллия.

Есть люди, которые не понимают, не принимают обратной связи, обижаются и уходят. Это зоны для развития работы HR-а с руководителями.

Подстерегают ли на этом пути ошибки? Безусловно, но их можно избежать. Частенько мы склонны принимать обещание достижений («умный парень», «способная девушка») за сами достижения. И продвигаем людей, которые еще ничего не добились или добились, но разово. Это подрывает наш авторитет, а также оказывает медвежью услугу новоиспеченным руководителям. Ведь они еще не готовы к повышению, их не воспримет коллектив, у них пока отсутствуют зрелость и собственные взгляды, которые вырабатываются с опытом достижений тех самых выдающихся результатов и развития людей. Еще одни из пережитков советской системы – иждивенческое отношение к работодателю («Развивайте меня!») и желание получить повышение просто за выслугу лет. Возвращаемся к управлению ожиданиям. С сотрудниками, у которых такие взгляды на собственное развитие, не стоит играть в кошки-мышки. Нужно сразу обозначить позицию компании. Принимать ее или нет, решает человек, но вы как работодатель – честны, прозрачны и предсказуемы в своих ожиданиях.

Что же делать с карьерой эксперта? Она как редкий цветок, который нужно холить, лелеять, регулярно поливать и показывать на выставках. Что это значит в корпоративном контексте? Оказывать экспертам признание, хвалить за работу с новичками, предавать огласке заслуги перед компанией и поощрять наравне с управленцами. У нас, например, это награды, поездки за достижение результатов.

Такое внимание позволяет многим уйти от навязанных стереотипов о мерилах удачности корпоративной жизни. Поднятие престижа т. н. горизонтального развития дает возможность сотрудникам по-настоящему развивать свои таланты и способности, а не стремиться к социально обусловленным признакам удачливости. Переломить стереотипы очень сложно, ведь, уходя вечером с работы, ваши сотрудники оказываются в компании друзей и родственников, многие из которых привыкли меряться кабинетами или машинами. Поэтому наша философия такова, что настоящие эксперты должны оплачиваться не ниже управленцев. Одна из ценностей нашей компании – целостность. А значит, если мы сказали, что быть экспертом так же престижно, как и руководителем, то люди должны это ощущать.

Подводя итог, хочу сказать, что в процессе построения и поддержания коммуникаций о карьерных возможностях главное, на мой взгляд, кроме глубокой проработки видов и регулярности этих самых коммуникаций, внедрить их в корпоративную культуру, чтобы «так было принято». Поскольку коммуникации – это не только письма генерального директора или объяснения HR-а. Это ежесекундное общение людей друг с другом, с руководителями, своими и коллег. А значит, все должно быть искренне. Иначе, почувствовав фальшь, вам не поверят, и все будет зря. Честность в отношениях всегда в цене.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию