Життєва ситуація "Навести лад у кадрах"

Дійові особи:

Нечаєв Володимир Іванович – директор будівельної фірми «БудХат».

Онищенко Віра – менеджер з персоналу.

Гнатов Степан – будівельник, пенсіонер.

Піддубний Ігор – виконроб, інвалід третьої групи.

Ми не раз чули, що за кордоном люди, які досягають пенсійного віку, присвячують свій вільний час родині, друзям, подорожують та насолоджуються життям. Наша реальність зовсім інша. На заслужений відпочинок працівники йдуть, скоріше документально, формально ж – більшість пенсіонерів продовжує працювати, аби втриматися на плаву. Порядні роботодавці не проти бажання людини продовжувати працювати після виходу на пенсію. Часто за хорошого співробітника навіть тримаються та всіляко заохочують. Деякі ж, навпаки, намагаються позбутися таких працівників, вважаючи тягарем.

Приватна фірма «БудХат» існує вже не один десяток років. З самого зародження і до недавнього часу керував фірмою один-єдиний керівник, Олександр Олександрович, а для своїх – просто Санич. Від самого початку він набрав у свою команду хороших та вправних працівників (як він їх називав – «мої соколи – трудяги»), так і працював з ними. З хорошою командою у директора замовлень не бракувало, як у своєму місті, так і в сусідніх. Останні два роки почали надходити замовлення з-за кордону. Одним словом, все відбувалося так, як мало бути. А як же інакше? Хороша та порядна команда – хороший результат.

***

Роки йшли, дехто з команди надійних працівників почав здавати позиції. А дивуватися нічому. Робота така. От, наприклад, Санич, якого всі так любили і поважали, теж за станом здоров’я змушений був покинути своїх підлеглих, з якими за стільки років поріднився.

Говорять, святе місце пустим не буває. На місце Санича прийшов новий керманич, Нечаєв Володимир Іванович, який почав встановлювати нові порядки.

– Вірочко, зайдіть до мене, – викликав до себе менеджера з персоналу новий директор.

За хвилину жінка постукала у двері Нечаєва.

– Проходьте, є розмова.

У кабінеті нового директора пахло деревом та фарбою, на стінах виднілися нові шпалери.

«Насамперед потрібно навести лад у кабінеті, а потім – в кадрах», – говорив Нечай (так його називали працівники у приватних розмовах).

Побоюючись нового керівника, жінка мовчки зайшла та присіла на новенький шкіряний диванчик.

«Мабуть, прийшов час вирішувати завдання № 2», – подумала про себе Віра.

– Слухаю вас, Володимире Івановичу, – сказала жінка.

– Віро, скільки у нас в штаті працює будівельників та виконробів?

– Близько 20.

– Цими днями нам з-за кордону надійшла пропозиція. Є цікавий та прибутковий об’єкт, потрібна бригада. І як ти думаєш, хто з наших будівельників ладен на три–шість місяців покинути родину та поїхати у чужу країну?

– Навіть не знаю… – відповіла менеджер.

– А я про що! Я теж таких не знаю. А чому? Тому що їх немає! – директор був незадоволений. – Віро, як ти думаєш, чи можна вирішити дану проблему? А вирішувати її потрібно, ти ж розумієш! – почав тиснути директор на жінку.

Остання ще більше перелякалася. Відповіді в черговий раз не було.

– А я тобі скажу, потрібно набрати нових людей, а старих, у прямому та в переносному сенсі, потрібно позбутися.

Такої розв’язки менеджер з персоналу не очікувала. Як же?! Такі порядні, працьовиті люди, стільки років віддали «БудХат»…

– Як ми зможемо їх «попросити»? – не втрималася Віра. А на очах бриніли сльози. Вона розуміла, що слідом за старою бригадою піде вона. Адже на це він натякає?!

Зібравшись з думками та емоціями, Віра додала:

– Хочете набрати хлопчаків? Та вони ж працюють неякісно. Чи ви думаєте, ми не намагалися оновити штат? Працюють місяць–другий, а потім втікають. А об’єкт, між іншим, доводиться здавати… Як ви висловилися?.. Саме так, «старим»... Зрозумійте, Володимире Івановичу, за грішми не вженешся.

Ошелешений реакцією підлеглої, керманич на мить розгубився.

– Ви маєте рацію, Віро. Заспокойтеся. Давайте поміркуємо разом. Скільки ми зможемо протриматися, якщо не оновимо штат? Думаю, недовго. У нас за раз із грішми і так скрутно, а тут втрачаємо таку можливість, – говорив шеф, ступаючи по новенькому налакованому паркету.

– Що ви пропонуєте? – запитала менеджер.

– Вважаю, буде правильно, якщо ми частково оновимо штат. Гадаю, варто почати з виконробів. А також звільнити декількох співробітників. У мене вже є кілька цікавих кандидатур.

***

Будівельник Степан Гнатов, приїхавши на об’єкт, зустрів схвильованого виконроба.

– Привіт, Ігорю, як справи?

– Кажуть, Степане, що не дуже добре. Потрібно нам шукати новий заробіток. Віру нашу сьогодні зустрів. Говорить, що потрібно готуватися до звільнення. Вже знайшли нам заміну.

– Ти знаєш, друже, для мене це не новина. Нечай мені одразу не сподобався. Тому я підшукував варіанти. Санич порадив.

– Так, тобі простіше, а кому я потрібен, на пенсії, та ще з інвалідністю, – бідкався чоловік. – Навіть немає кому поскаржитися…

Підготувала

Катерина Гарманчук

1. Чи мають право звільнити/скоротити пенсіонера, інваліда третьої групи? Чи має право Нечаєв звільнити пенсіонера Степана Гнатова?
2. Як працівники можуть захистити свої права?
3. Чи повинен пенсіонер при звільненні за власним бажанням відпрацювати два тижні?
4. Які особливості виплати трудових пенсій працюючим інвалідам/пенсіонерам?

Відповіді на ці та інші запитання читайте у січневому номері журналу «Праця і Закон»

№ 1 (157) Окремі категорії працівників

ЗМІСТ:

Новини

С. Бондарчук

Праця неповнолітніх

Г. Таран

Працевлаштування та застосування праці інвалідів

С. Кузнєцова

Сезонні та тимчасові працівники

К. Забродська

Пільги та компенсації для державних службовців

Т. Сорокопуд

Військовий облік на підприємстві

HR-аспект

Л. Алієва

Шкідливі поради, або Як не побудувати систему навчання

Ю. Бойко

Тайм-менеджмент. Базові правила

Охорона праці

А. Скляр

Баланс роботи та особистого життя

Життєва ситуація

К. Гарманчук

Навести лад у кадрах

Коментарі та консультації

Нормативна база

Кадрове діловодство

Зразки документів:

1. Заява батька на працевлаштування неповнолітньої особи
2. Заява неповнолітньої особи на працевлаштування
3. Заява про звільнення з роботи за власним бажанням
4. Згода на збір та обробку персональних даних
5. Картка працівника, який підлягає попередньому (періодичному) медичному огляду
6. Медична довідка про проходження попереднього (періодичного) медичного огляду працівника
7. Наказ про звільнення на вимогу батьків
8. Наказ про звільнення тимчасового працівника
9. Наказ про організацію роботи із захисту та обробки персональних даних в базах персональних даних підприємства
10. Трудовий договір з тимчасовим працівником
11. Наказ про покладання обов’язків з ведення військового обліку
12. Наказ про прийняття на роботу неповнолітньої особи
13. Наказ про прийняття на роботу тимчасового працівника
14. Повідомлення про включення персональної інформації до бази даних
15. Положення про преміювання працівників Національного агентства України з іноземних інвестицій та розвитку
16. Звіт про зайнятість і працевлаштування інвалідів
17. Показники преміювання працівників Агентства

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію

Відстояти право на працю

Далеко не всі роботодавці радіють перспективі працевлаштувати пенсіонера, неповнолітнього або інваліда. Компаній, які приймають таких кандидатів у штат, не роздумуючи, небагато – тих, які шукають причини відмовити, більше. Не дивлячись, наприклад, на те, що підприємства, які використовують найману працю, зобов’язані виконувати норматив робочих місць для працевлаштування інвалідів.

Як же бути з тими, хто не може конкурувати на ринку праці нарівні з іншими кандидатами, хоч має з ними однакове право на працю? Зазвичай, якщо є вибір – запросити в компанію, наприклад, пенсіонера, випускника, інваліда, матір-одиначку або кандидата, який не відноситься до таких категорій, роботодавець надає перевагу останньому (навіть якщо той програє з погляду професійних якостей та досвіду). І дарма! Представники багатьох компаній зізнаються, що помилялися, вважаючи окремі категорії працівників тягарем. Спробувавши дати шанс, вони жодного разу про це не пожалкували. Такі люди показують хороші результати, віддані своїй справі та вдячні працедавцю за надану можливість.

Згадаємо цікаву практику, яка активно використовується на Заході, а нині – все частіше і успішними українськими компаніями. Роботодавці використовують принцип diversity, згідно з яким організації намагаються працевлаштовувати людей різних вікових категорій, фізичних можливостей, національностей, рас, переконань тощо, та надають їм рівні можливості, тобто всіляк підтримують різноманіття серед співробітників. Наприклад, деякі компанії радо приймають людей з обмеженими фізичними можливостями та надають їм необхідні умови для праці, або ж охоче беруть на роботу жінок і пропонують всі умови для того, щоб вони могли поєднувати роботу та сім’ю.

Так чи інакше, перший крок назустріч даному принципу зробили і в нашій країні. Згадаймо і ст. 11 Закону України «Про зайнятість населення», що набув чинності 1 січня 2013 р., згідно з якою держава гарантує особі право на захист від будь-яких проявів дискримінації у сфері зайнятості населення за ознаками раси, кольору шкіри, політичних, релігійних та інших переконань, членства у професійних спілках або інших об’єднаннях громадян, статі, віку, етнічного та соціального походження, майнового стану, місця проживання, за мовними або іншими ознаками.

Сподіваємося побачити прояви даних норм у практиці вітчизняних компаній.

Перший номер нашого журналу у новому році присвячений роботі окремих категорій працівників. Досвідом працевлаштування неповнолітніх осіб поділилася Світлана Бондарчук. Автор зазначила особливості працевлаштування та розірвання трудового договору та розрахунків заробітної плати неповнолітніх.

Про особливості працевлаштування та застосування праці інвалідів розповіла Галина Таран.

Світлана Кузнєцова наголосила на особливостях роботи сезонних та тимчасових працівників.

Ксенія Забродська детально розглянула, які існують пільги та компенсації для державних службовців. Зокрема, зупинилася на регулюванні робочого часу і часу відпочинку, оплаті праці, забезпеченні житлом, а також на пенсійному забезпеченні та відставці.

Про військовий облік на підприємстві розповіла Тетяна Сорокопуд.

У рубриці «HR-аспект» Лейла Алієва зазначила, що саме робить систему корпоративного навчання ефективною для бізнесу і що заважає їй такою стати. Також у рубриці представлений матеріал, присвячений базовим, універсальним правилам тайм-менеджменту, на яких наголосила Юлія Бойко. Поради від експерта допоможуть вам впорядкувати роботу.

У рубриці «Охорона праці» Анастасія Скляр розповіла про наповнення страхових програм та інші заходи, спрямовані на підтримку здоров’я співробітників. Дані ініціативи допомагають підтримувати баланс роботи та особистого життя працівників.

Із побажанням

вдалого вибору,

Катерина Гарманчук,

відповідальний редактор

kg@hrd.com.ua

Кейс "Между двух огней"

№ 1 (232) Между двух огней

Действующие лица:

Артем Вишневский – владелец и генеральный директор сети ресторанов «Уют».

Злата Добролюбова – HR-менеджер сети ресторанов.

Аня и Маша – официантки одного из заведений.

Первой задачей Златы на новом месте работы стало составление программ обучения персонала четырех ресторанов «Уют» – от управляющих до поваров, официантов и барменов. Для нее это было вполне ожидаемо. Дело в том, что рестораны «Уют» давно пришлись девушке по душе – один из них находился недалеко от ее дома, и ей нравилось после рабочего дня зайти туда, выпить чашку ароматного чая, расслабиться, послушать тихую музыку, оперевшись на мягкие подушки, посмотреть из окна на торопящихся пешеходов… Все ей было по вкусу: атмосфера, дизайн, кухня, цены. Сотрудники всегда вели себя предельно вежливо, но как-то… неуверенно, что ли? Да и менялись постоянно: новые лица – это хорошо, и для данной сферы даже закономерно – но не настолько же часто. Обычный посетитель, возможно, ничего бы не заметил. Но Злата – HR с неплохим опытом в сфере сервиса – понимала: чего-то не хватает. Часто причину желания или нежелания провести вечер в том или ином заведении невозможно осознать. Сервис состоит из сотен почти неуловимых мелочей, соткан из впечатлений, эмоций… И здесь этого не было. «Но обязательно появится», – решила Злата, пожимая руку генеральному директору сети на финальном собеседовании.

Заявки на обучение сотрудников от управляющих ресторанов были собраны и утверждены, контракты с тренинговыми компаниями продлены. Миссию можно было считать выполненной. Если бы не случай… По дороге домой Злата решила забежать в свое уже родное заведение – согреться за чашкой вкуснейшего капучино. Усевшись на мягкий диван и сделав заказ, она открыла ноутбук и принялась отвечать на письма в почте. Посетителей пока не было, тишину нарушала только легкая музыка и шепот официанток возле барной стойки – такой негромкий, что разобрать его  мог только тот, кто прислушивается. К своему стыду Злата поняла, что именно это и делает – расслышав, о чем говорят девушки, HR навострила уши:

– Ань, может, я чего-то не понимаю? Так ты мне объясни: разве способен человек после тяжелой смены ехать на какой-то семинар, да еще и слышать, чему там учат? У меня сейчас иного желания, кроме как выспаться, нет. А тут получай «Индивидуальный подход к гостю». Нашли время…

– Не говори, –  вздохнула вторая девушка. – А мне, думаешь, весело было в свой единственный выходной ехать на тренинг – слушать про стандарты сервиса? Я ребенка почти не вижу… Какие стандарты?

– Нужно поговорить с Сашей – управляющий, как-никак. Пусть придумает что-нибудь.

– Считаешь, ему это нравится? Сказали, что нужно персонал учить, он и учит. Сам жаловался – приходится от работы отрываться, чтобы попасть на обучение управлению рестораном… Где логика?

– Хорошо хоть тренера не слишком нагружают.

– Точно!

Злате принесли капучино – но напиток почему-то не показался ей таким уж вкусным…

* * *

На следующий день HR-менеджер сети ресторанов «Уют» пришла в офис раньше всех. Первым делом она нашла архивные рабочие документы своих предшественников – и обнаружила, что заявки на тренинги и программы обучения персонала за последние несколько лет  идентичны. Их можно было даже не переписывать – просто изменить цифры в графе стоимости тренингов. Их копировали! Никто даже не пытался проанализировать реальные потребности в обучении персонала заведений – собственно, тренинги просто отбывали. Заметив, что как раз на следующий день для сотрудников запланирован очередной тренинг по сервису, она присоединилась к группе. Нельзя сказать, что увиденное ее удивило: представитель тренинговой компании, уже много лет оказывавшей услуги по обучению для сети ресторанов «Уют», очевидно, прекрасно разбирался в сложившейся ситуации: деньги за обучение исправно перечисляются, но сотрудники совершенно не заинтересованы в обучении, а руководство абсолютно не следит за его качеством. Только за самим фактом присутствия на мероприятии. А потому тренинг проходил так: тренер делал вид, что чему-то учит, участники – что пытаются что-то запомнить. Хотя слово «тренинг» было слишком громким – никаких упражнений по практической отработке навыков предложено не было. Вынести что-то полезное с мероприятия можно было разве что случайно.

* * *

С Артемом Вишневским Злата твердо решила побеседовать сразу после тренинга – пока эмоции не остыли. Договорившись о встрече, она сразу поехала в его офис – и как на духу выложила все, что накипело за последние два дня. Когда она говорила о людях – о том, что нельзя отправлять их на обучение после тяжелого рабочего дня или в единственный выходной, что они должны хотеть учиться – только тогда это дает эффект, было очевидно, что Артем слышит ее, и уже не раз обо всем этом думал, но как-то… вскользь. Тогда HR-менеджер решила обратиться к шефу на единственном языке, который, похоже, был ему понятен:

– Артем, вы уже потеряли очень много денег, и продолжите их терять, если ничего не изменить.

Вишневский насторожился, но постарался сдержаться и не подать виду.

Сделав глубокий вдох, Злата объяснила:

– Послушайте, отлично, что вы учите персонал. Но желательно делать это эффективно. Обучение должно восприниматься людьми как некие гарантии. Предоставляя им возможность учиться, вы как бы говорите: «Мы в вас заинтересованы. Мы хотим, чтобы вы совершенствовались, чтобы работалось легче и с большим удовольствием. Чтобы клиенты хотели возвращаться в наши заведения и видеть там вас. Чтобы вы работали с нами долго и, по возможности, счастливо. А когда-нибудь, вероятно, даже возглавили один из наших ресторанов».

– Красиво, – хмыкнул шеф. – А сейчас мы что говорим?

– «Поприсутствуй на тренинге и спи спокойно», – выпалила Злата. И почти пожалела об этом, но Артем расхохотался:

– И что вы предлагаете?

– Для начала – пойти людям навстречу. Найти компромисс. Подстроить график обучения под график работы. Или наоборот. Затем – сменить тренинговых провайдеров. Потому что перестроить работу с теми, с которыми мы  сотрудничаем сейчас, будет сложнее, чем найти новых – слишком уж привыкли они к прежней, скажем так… модели. Затем – провести работу с руководителями. Объяснить им, в чем заключается смысл обучения персонала. И их самих. Было бы неплохо, чтобы это сделали вы. Я тоже могу,  но авторитет руководителя – мощный инструмент. Тогда деньги перестанут вылетать в трубу.

Злата ободряюще улыбнулась, генеральный задумчиво кивнул.

И мысленно порадовался, что, вероятно, наконец-то нанял на работу первого в истории компании небезразличного менеджера по персоналу.

Подготовила

Екатерина Вербицкая

Вопросы:

1. Как Вы думаете – по каким причинам в сети ресторанов «Уют» могла сложиться такая ситуация с обучением персонала?

2. Согласны ли Вы с предложенным Златой планом действий по исправлению ситуации? Или порекомендовали бы поменять алгоритм, что-то добавить, а что-то – оставить, как есть?

3. Согласны ли Вы с тем, что перестроить работу с провайдерами, с которыми компания сотрудничает сейчас, будет сложнее, чем найти новых?

4. Как продать сотрудникам сети ресторанов «Уют» идею обучения? Какие инструменты может использовать HR?

Ответы на эти и другие вопросы

читайте в январском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Вредные советы, или Как не построить систему обучения

Статья из январского номера журнала "Управление персоналом - Украина"

Вредные советы, или

Как не построить систему обучения

Лейла АЛИЕВА, 

лидер проекта Action Learning в Украине, 

эксперт в области обучения и развития персонала,

бизнес-тренер

Недавно ученые открыли, что на свете бывают непослушные дети, которые все делают наоборот. Им дают полезный совет: «Умывайтесь по утрам» – они берут и не умываются. Им говорят: «Здоровайтесь друг с другом» – они тут же начинают не здороваться. Ученые придумали, что таким детям надо давать не полезные советы, а вредные советы. Они все сделают наоборот, и получится как раз правильно. Послушным детям читать запрещается.

Григорий Остер,

«Вредные советы. Книга для непослушных

детей и их родителей»

Восьмилетний опыт работы в области корпоративного обучения в крупных компаниях – в качестве руководителя отдела обучения и развития, организатора, внутреннего и внешнего тренера – позволяет мне четко выделить основные зоны риска в построении систем корпоративного обучения. Известный русский писатель Л. Н. Толстой утверждал: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». А вот с системами обучения по-другому: все недостаточно успешные, неэффективные являются таковыми из-за нескольких очень схожих, распространенных, проще говоря, типичных ошибок. Тем они, эти неэффективные системы, и похожи по своей сути, хотя внешняя картинка может быть совершенно разной. Успешные системы обучения избежали этих типичных ошибок или же их удалось вовремя исправить.

Опыт подготовки, запуска и проведения различных программ корпоративного обучения дал мне много интересного практического материала для размышлений о том, что же делает систему корпоративного обучения эффективной для бизнеса и что мешает ей таковой стать. В статье описаны типичные ловушки, в которые время от времени попадаются руководители корпоративных университетов, «грабли», на которые наступают внутренние заказчики (от руководителей подразделений до директоров компаний) и те, кто реализует «самые благие намерения» вышеназванных людей – внутренние и внешние тренеры. Материал основан на реальных событиях и собственном профессиональном опыте.

Если вы в точности последуете советам данной статьи и добросовестно ими воспользуетесь, то неизбежно добьетесь следующих результатов:

1. Длительного, эмоционально и физически выматывающего внедрения неэффективной системы обучения.

2. Запуска некачественных программ обучения.

3. Потери доверия руководителей компании к системе корпоративного обучения в целом и к вам лично.

4. Отсутствия у сотрудников полной ответственности, а если хорошо потрудитесь, то и полного отсутствия у сотрудников ответственности за свое развитие.

5. «Нулевой системности»: хаотичных запросов на хаотичные тренинги.

6. Корпоративный университет превратится в «отдел исполнения желаний сотрудников и руководителей в области обучения и развития», вне всякой привязки к потребностям бизнеса.

7. Эмоционального выгорания в одном из самых интересных направлений работы с персоналом.

Итак, шесть несложных и очень вредных советов, которые помогут вам достичь вышеперечисленных результатов.

Вредный совет № 1. Руководителю компании.

Зачем строить систему обучения? Какие организационные цели она должна и будет поддерживать? Это слишком сложные вопросы. Не берите в голову. Запомните, совершенно неважно, каких стратегических целей хочет достичь компания через год, три, пять лет. Возможно, руководители бизнеса хотят увеличить клиентскую базу в два раза, а может быть, сохранить качество предоставляемых услуг или выпустить на рынок три инновационных продукта? Не нужно уточнять и четко формулировать стратегические цели, подкреплять их операционными задачами, выставлять приоритеты и каскадировать цели сотрудникам. Ни в коем случае не коммуницируйте цели никому, и  тем более не обсуждайте их с другими менеджерами и сотрудниками. Пусть в вашей компании система обучения строится динамично и на все случаи. «Семь раз отмерь» – здесь совершенно лишнее.

Вредный совет № 2. Руководителю корпоративного университета.

Кого учить в первую очередь, кого потом? Совет простой: раз учиться хотят все, учите всех и как можно чаще. И пусть именно это станет вашим основным мерилом эффективности. Ваша задача –  не планировать комплекс мероприятий по развитию сотрудников, а реализовывать локальные и срочные запросы руководителей и сотрудников. Ни в коем случае не запрашивайте и не анализируйте обратную связь по итогам тренингов и прочих мероприятий – это потребует вашего времени, которого у вас нет, ведь вам нужно обучать «больше и чаще»!

Вредный совет № 3. Сотрудникам компании.

Чему необходимо учиться? Всех ваших коллег и знакомых учат, а вас нет? А ну, разберитесь! Пусть хоть куда-нибудь пошлют учиться. Соглашайтесь на любой вариант. Чем дальше от вашей повседневной деятельности тема тренинга, тем существеннее развитие. Несколько подсказок: если вы бухгалтер, обязательно пройдите курс по продвинутым продажам или навыкам публичных выступлений. Пригодится в будущем году. Учитесь впрок, запасайтесь сертификатами.

Очень важно на тренинге сказать правду о том, что вы никогда не выступаете публично и не продаете, но тема вам интересна и вы пришли просто послушать. Обязательно в самом начале тренинга, при формировании ожиданий и правил, попросите тренера не вовлекать вас в упражнения. Так и скажите, что вы просто посмотрите на других. И вообще, хотите отдохнуть от всего (об этом можно вслух и не говорить, но всем своим видом демонстрировать).

Вредный совет № 4. Организатору процесса обучения.

Где проводить тренинги и семинары? Проводите обучение в любом месте и в любое время. Если сотрудникам неудобно учиться в единственный выходной за последний квартал и они сели в автобус в четыре утра, чтобы быть на тренинге вовремя, просто возьмите себя в руки и не обращайте внимания на эти жалобы и стенания. Самое главное – провести ценный курс обучения. Галочка – наше все.

Вредный совет № 5. Внутреннему или внешнему тренеру.

Как проводить обучение? Выяснять и формулировать ожидания от тренинга – долгое и совершенно ненужное занятие. Работайте в группе так, чтобы участникам было весело. Сотрудникам должно понравиться проводить время вне привычного рабочего процесса, хлопать, смеяться, смотреть кино и по окончании мероприятия уносить с собой заслуженные дипломы в рамочке. Важно, чтобы участникам тренинга запомнились вкусные обеды и кофе-брейки, 100 %-й вариант – бутерброды с красной рыбой.

Как эффективнее решить вопрос качества тренингов? Увеличивайте размер группы, повышая количество от 15 до 50 участников и больше! Сейчас все модные тренеры так делают. В тесноте и духоте, зато не в обиде – вот еще один важный принцип.

Вредный совет № 6. Касательно соотношения «цена–качество».

Сколько стоит тренинг? Как организовать конференцию для менеджеров? Главное в вопросе бюджетирования – не вдаваться в детали, не тратить свое время на эти цифры. Лучше всего заплатить большую сумму провайдеру, ведь именно он знает, какой тренинг вы хотите и какого тренера вам привезти. Как известно, если услуга стоит дорого, значит, она качественная, отсюда вывод: старайтесь найти самые брендовые и дорогие услуги на рынке образования.

Пусть вас не смущает то, что предлагаемая брендовым тренером тема не совсем подходит под ваш запрос или даже совсем не подходит. Руководитель компании оценит статус приглашенных тренеров и пожмет вам руку.

Если же бюджет у вас ограничен – не тратьте время зря на поиски наилучшей услуги за имеющиеся у вас средства. Наймите тренеров подешевле, поищите помещение в недорогом районе (например, подвальные помещения – отсутствие окон помогает не отвлекаться зря), не беспокойтесь насчет трансфера для участников (не маленькие дети, найдут), вычеркните из списка раздаточные материалы, аренду всяческих проекторов и прочей техники. Даже при небольшом бюджете это поможет вам достичь ваших показателей эффективности (помните – «больше и чаще», см. п. 2).

Шесть несложных вредных советов написаны, капканы и ловушки приоткрыты. Попасться в них или нет, предупредить ли об опасности руководство и коллег – решаете только вы сами. Самые рисковые зоны касаются детализации целей и запросов в системе обучения в целом и в каждой программе в частности. Кроме того, в обучении наравне с важностью содержательной части всегда идет форма: как подать ту или иную информацию, мини-лекция или ролевая игра, групповая или индивидуальная работа и т. д.

Подчеркну, что в качественном корпоративном обучении крайне важна детальная, ответственная подготовка, анализ информации, выявление потребностей, подбор тренеров, готовых грамотно реализовать поставленную вами задачу. «Кто плохо готовится, тот хорошо готовит свою неудачу» – гласит мудрость. Необходимо структурно подходить и к вопросу внутренних коммуникаций относительно подготовки и реализации обучения. Важно согласовывать результаты обучения, диагностировать развитие, закреплять навыки.

В деле качественного корпоративного обучения нет мелочей: любой плохо продуманный или недостаточно подготовленный компонент (будь то неподходящее помещение или обучающие материалы с грамматическими ошибками) может навредить и, как минимум, испортить настроение.

Еще прошу вас обратить внимание на то, что невозможно построить корпоративный университет по принципу «как у кого-то». Каждая компания имеет свою специфику и корпоративную культуру, каждая система обучения уникальна и у нее свои особенности, каждая программа индивидуальна. И, хотим мы того или нет, каждый тренинг особенный, т. к. опыт, с которым люди приходят на обучение, – личностный, а значит – уникальный. При построении концепции корпоративного обучения, при внедрении этой системы, при подготовке и проведении каждого обучающего мероприятия помните, что основная задача корпоративного обучения – это развитие компетенций сотрудников, необходимых для успешного развития бизнеса.

Дорогие руководители, тренеры и участники обучения – желаю вам руководствоваться только полезными советами и применять только лучшие практики, создавать свои собственные кейсы, повышать планку и делиться результатами!

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Карьера "Задача должна содержать вызов"

Елена ДРОЩЕНКО, 

директор по персоналу, 

банк «Ренессанс Кредит»

Героиня рубрики в январском номере делится опытом, полученным за годы работы с персоналом в различных бизнесах – FMCG, рознице и банке. В частности, Елена отмечает, что, на ее взгляд, является залогом эффективности обучения персонала, рассказывает, зачем ее компания внедряет концепцию «шесть сигм», и почему HR-ам особенно важно уметь соблюдать жизненный баланс.

№ 1 (232) Внутреннее обучение

НОВОСТИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Л. Алиева

Вредные советы, или Как не построить систему обучения

Лидер проекта Action Learning в Украине, эксперт в области обучения и развития персонала делится выводами о том, что делает систему корпоративного обучения эффективной для бизнеса и что мешает ей таковой стать.

В. Рутицкая, Ж. Дуфина

Учи показом, а не рассказом: как вырастить специалистов-аграриев  

Заместитель генерального директора по вопросам управления персоналом «Мрия Агрохолдинг» и координатор образовательного проекта «Украинская Аграрная Школа» рассказывают о корпоративном учебном заведении своей компании – его целях и результатах.

М. Черненко, И. Куликова

Реализация проекта «Школа директоров»

Статья директора по персоналу и начальника отдела обучения персонала торговой сети «Фокстрот. Техника для дома» о практике формирования внутреннего кадрового резерва на позиции директоров розничных магазинов.

М. Пряникова

Как руководители тренинги проводили

Проект ООО «Руш» (линии магазинов EVA) «Полевое обучение» направлен на то, чтобы сформировать из руководителей магазинов полноценных «полевых тренеров», способных организовывать и проводить обучение своих сотрудников, заниматься повышением качества обслуживания клиентов, за счет чего улучшать экономические показатели.

Корпоративные alma mater

О корпоративных университетах, учебных центрах и других учебных заведениях разных форматов рассказывают эксперты из таких компаний, как Atlantic Group, Международный автомобильный холдинг «Атлант-М», «МакДональдз в Украине», IDS Aqua Service, «Кока-Кола Хелленик Украина», ДТЭК и Mars.

В. Дубчак

Как оценить потребность в обучении персонала?

Автор отмечает: сотни украинских компаний проводят обучение персонала, но только единицам удается с его помощью решать задачи бизнеса. Почему? С чего все должно начинаться? Многие ответы можно найти в материале.

И. Гнутова

Корпоративный университет: курс на будущее

По мнению эксперта, работа корпоративного университета должна быть направлена в будущее, т. е. нужно найти такие формы и методы повышения качества персонала, которые позволят компании выдержать конкуренцию на рынке и выйти на новый уровень развития.

А. Боднарчук

ПО для создания электронного корпоративного университета

Примеры программного обеспечения, которое помогает решать такие задачи: коммуникация студента и преподавателя; хранение информации; контроль знаний.

Слово первому лицу

Е. Хилиенко

На ступеньку выше

Об опыте создания в своей компании учебного центра и его трансформации в корпоративный университет рассказывает генеральный директор компании «Параллель».

Пусть меня научат

Исследование от портала rabota.ua и Издательства HRD.

Р. Лука

Спортивный интерес

Своими взглядами на то, что связывает спорт и бизнес и чем первый может быть полезен последнему, делится управляющий партнер компании RL Sailing, заслуженный мастер спорта по парусному спорту.

ПРАКТИКА

Е. Дрощенко

Задача должна содержать вызов

Интервью с директором по персоналу банка «Ренессанс Кредит».

Практика: ситуация

Между двух огней

Долгое время в компании люди не учились, а просто отбывали обучение, а следили руководители не за качеством тренингом, а только за фактом присутствия на них… Как исправить сложившуюся ситуацию? Как продать сотрудникам идею обучения?

Soft skills для HR

А. Ладыгин

Поглотители времени. Как их найти и обезвредить?

Советы о том, как управлять влиянием поглотителей нашего ценного ресурса.

В. Никифорова

Дистанционная работа и гибкий график: риски и возможности

Опытом и рекомендациями делится руководитель HR-департамента (Турция, Восточная Европа, Центральная Азия) Nokia Siemens Networks.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Точка зрения

А. Шкапа

Мы все учились понемногу, или Точки опоры системы обучения

Автор рассматривает варианты построения эффективной системы обучения с помощью классических вопросов «Кто?», «Что?», «Когда?», «Как?», «Зачем?».

Коучинг для HR

Н. Романенко

Эффективная обратная связь: миф или реальность?

Эксперт напоминает: эффективность деятельности персонала напрямую зависит от качества, количества и оперативности обратной связи, предоставляемой менеджером своей команде.

КОНСАЛТИНГ

В. Дидык, С. Капитула

Корпоративный университет: больше, чем обучение

Опыт создания, внедрения и развития электронного корпоративного университета в компании «АВ-Консалтинг».

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию