Наталка КОВАЛЬ,
глава практики управления талантами
и организационного развития Talent Advisors
Построение кадрового резерва
организации является одной из ключевых задач как сотрудников отдела по
работе с персоналом, так и менеджмента компании в целом и отдельных
линейных руководителей в частности.
Все ключевые направления деятельности
HR-функции (планирование, оценка, подбор, обучение, развитие,
компенсации и льготы и т. д.) как цель ставят привлечение и удержание
талантливых сотрудников, самые перспективные из которых со временем
станут преемниками руководителей. Одним из важных критериев
эффективности программ в сфере управления персоналом является наличие
видения того, кто является «восходящей звездой» на всех уровнях в
организации, а также план развития для каждого сотрудника из данной
категории. В то же время одной из основных задач руководителей, а часто и
условием для их дальнейшего карьерного роста будет подготовка достойных
преемников.
Логично было бы предположить, что все
этапы такого процесса, как построение кадрового резерва во многих
компаниях отработаны до мелочей, однако и представители HR-функции, и
линейные руководители часто сталкиваются с определенными проблемами в
работе с перспективными сотрудниками/подчиненными.
Оставим в стороне процесс определения
того, кто в команде является самым талантливым. Хотя уже на данном этапе
возникает много вопросов: «Какие инструменты мы будем использовать для
оценки потенциала?», «Как не перепутать эффективность сегодня с
потенциалом быть эффективным завтра?», «Согласны ли с оценкой HR-а
другие менеджеры?», «Является ли выбор потенциального преемника прямой
угрозой руководителю?»
Предположим, совместными усилиями нам
удалось достичь общего мнения относительно того, кто является ключевым
сотрудником в организации. Какие подводные камни могут быть в процессе
коммуникации с ключевыми талантами? Какие ошибки мы можем совершить и
как их предотвратить?
Вопрос № 1: «Сообщать ли талантливому сотруднику, что организация возлагает на него большие надежды?»
Причин для возникновения такого вопроса
может быть несколько: страх перехвалить, а вдруг работник зазнается?
Боязнь утечки информации, последующих за этим вопросов, что скажут
другие сотрудники/подчиненные и как поддерживать их мотивацию?
Все эти вопросы справедливы лишь
отчасти. При должной подготовке такая встреча для руководителя или HR-а,
скорее всего, станет источником дополнительной важной информации:
- мы можем переживать о том, что сотрудник зазнается. Но может
оказаться, что специалист не видит себя завтра там, где, по мнению
организации, он необходим (предпочитает сфокусироваться на своей
функциональной отрасли, планирует кардинально сменить сферу деятельности
или уйти в долгосрочный отпуск по уходу за ребенком). Согласитесь,
лучше узнать об этом на необходимом этапе и скорректировать планы, а не
встать перед фактом в момент назначения на новую должность или (что еще
хуже) столкнуться с неудовлетворительными результатами работы сотрудника
в новой роли;
- хотелось бы избежать дополнительных вопросов о дальнейших шагах
из-за того, что не всегда знаем все ответы или не уполномочены их
озвучивать. Действительно такие встречи требуют предварительной
тщательной подготовки, поскольку нужно сформировать для сотрудника
картинку того, что может произойти с ним в организации;
- качественной и прозрачной коммуникации ожидают и заслуживают не
только самые перспективные специалисты, но и другие работники. В идеале
определение ключевых талантов должно быть частью более масштабного
процесса долгосрочного организационного планирования, где внимание
уделяется всем сотрудникам.
Таким образом, необходимость
информирования о возможных карьерных шагах требует хорошей подготовки,
но в результате может из риска превратиться в прекрасный управленческий
инструмент, который помогает наладить рабочий процесс с
подчиненными/сотрудниками, стать источником дополнительной информации, а
также способом управления мотивацией.
Вопрос № 2: «Когда сообщать сотрудникам/ подчиненным о том, каким компания видит их будущее?»
Во многих организациях есть формальный
(не всегда в лучшем значении слова) процесс, в котором руководители
ведут беседы с подчиненными относительно их будущего. Независимо от
того, как часто предписывает соответствующие коммуникации данный
процесс, невозможно недооценить значение постоянного открытого диалога
между организацией (в лице линейного руководителя или представителя
HR-функции) и сотрудником.
Любая компания, особенно в существующей
экономической, политической и социальной ситуации, – дышащий организм.
Эффективность и мотивация сотрудника также подвержены колебаниям и
кардинальным изменениям. Следует постоянно держать руку на пульсе и быть
готовым к тому, что планы меняются (и у компании, и у сотрудника).
Здесь трудно переоценить важность открытых, искренних коммуникаций и
своевременного информирования.
Но более масштабные сообщения должны
поддерживаться сопутствующей информацией. Следовательно, инициировать
встречи нужно тогда, когда мы, сказав, что видим в сотруднике большой
потенциал, готовы также проговорить конкретные ожидания от него
(условия, при выполнении которых наступит следующий этап), а также взять
на себя определенные обязательства по созданию необходимых возможностей
для развития.
Вопрос № 3: «Что делать, если талантливых сотрудников несколько?»
С этим можно только поздравить! Если,
используя доступные инструменты, вы определили нескольких перспективных
работников, проверили себя еще раз и пришли к тому же выводу. Вас
ожидает интересный этап в менеджерской карьере. В зависимости от
ситуации и целей можно пойти разными путями.
Один из них – открыто поговорить с
обоими сотрудниками, описать ситуацию, критерии для определения того,
кто займет желанную должность (если она только одна). После нужно
исполнить роль судьи, который следит за тем, чтобы соперники
придерживались правил, а в конце объявляет победителя. В то же время не
забывайте, что вашу основную роль как менеджера никто не отменял.
Соответственно, соревнование не должно мешать достижению результатов, а
при правильном подходе даже стимулировать перевыполнение планов. Кроме
того, нужно следить за тем, чтобы оно не сказалось негативно на работе
команды в целом.
Важно, чтобы в итоге вы имели не
победителя и побежденного, а двух победителей. Сложно, но вполне
возможно. Можете попробовать пойти более «экологичным» путем и
проработать разные варианты развития для перспективных сотрудников.
Выбирать вам, но всегда принимайте во внимание весь спектр факторов,
начиная от индивидуальных особенностей сотрудников и заканчивая
корпоративной культурой.
Вопрос № 4: «Кто отвечает за развитие талантов?»
Ответ на данный вопрос каждая компания
находит (при условии, что она его ищет) самостоятельно и зависит он от
разных факторов. Обратить внимание хотелось бы на следующее. Учитывая,
что важность линейного руководителя и HR-функции в процессе развития
наиболее перспективных сотрудников неоспорима, необходимой также
является активная позиция топ-менеджмента компании. Консалтинговые
организации утверждают, что чем меньше уровней в организации, тем
быстрее и качественнее информация идет от менеджмента к начинающим
специалистам, и наоборот. То же касается и передачи знаний, стратегий и
управленческих навыков. Во многих компаниях, которые славятся своими
подходами к управлению талантами, создаются специальные форматы встреч,
дискуссий, тренингов, проектов, где у молодых перспективных сотрудников
возникает возможность работать в команде или участвовать в обсуждении
важных вопросах с топ-менеджментом.
Вопрос № 5: «Чего следует избегать в работе с ключевыми талантами?»
Есть несколько нюансов, которые
справедливы в отношении всех сотрудников, но в работе с самыми
перспективными требуют особого внимания (см. табл.).
С учетом всего вышесказанного, можно
сделать вывод, что управление талантами – сложная задача. Но именно то,
насколько HR профессионален в развитии своих сотрудников,
свидетельствует о его самостоятельности как управленца.
Екатерина ГУБАРЕВА, 
.jpg)
