Життєва ситуація: Друг чи недруг?

Дійові особи:

Шлемко Вадим Петрович – директор меблевої фабрики «Комфорт».

Зоя Василівна – кадровик.

Олег – дизайнер.

Максим – журналіст.

Друг, вірний товариш, помічник та порадник – ось ким був Максим для дизайнера Олега. Хлопці з самого малечку росли разом: поряд ліжка у дитячому садку, одна шкільна парта та схожі плани на майбутнє. Після закінчення школи вони планували освоїти професію дизайнера, яка була їм до душі. Молоді люди разом подавали документи в один і той самий університет на однакові спеціальності – Олегові вдалося зайняти бюджетне місце, Максимові пощастило менше. Змирившись із провалом, хлопець спробував випробувати свої сили у журналістиці – виявилося, немарно. Поки Олег старанно відвідував лекції та допізна сидів у бібліотеці, Максим вже на другому курсі працював кореспондентом в одному з відомих газетних видань. Відтак, друзям і зустрітися було ніколи – у кожного свої справи.

***

Повернувшись з відпустки, дизайнер Олег відчував, що перший робочий день після відпочинку буде непростим, адже він єдиний дизайнер на фабриці, а отже, за його відсутності справи накопичувалися. Перед відпусткою директор натякнув працівникам, що прогнози на початок зими невтішні, замовлень стало значно менше. Сподівалися на деяке пожвавлення перед новорічними святами, але стовідсоткової гарантії ніхто дати не міг.

– З поверненням, Олеже, – звернувся директор до дизайнера, зустрівшись на стоянці біля офісу. – То ти автомобіль змінив? Гарний вибір! – оцінив чоловік.

– Здрастуйте, Вадиме Петровичу, так, втілив свою давню мрію, – відповів дизайнер, потиснувши руку керівнику.

– Йди вирішуй справи після відпустки, а коли звільнишся – зайди до мене. Надійшло декілька замовлень, потрібно запросити клієнта, щоб ти зміг з ним зустрітися та показав, як виглядає його задумка. Одразу скажу, що не все так просто, він вже від послуг декількох фірм відмовився.

– Зрозуміло, – відповів дизайнер та попрямував до офісу. В слід директор промовив:

– До речі, ми беремо участь у тендері – є шанси на перемогу. Використали нашу останню розробку, – підморгнув директор дизайнеру. Хлопець рознервувався не на жарт. А керманич продовжив: – Ти ж нікому не розповідав?

– Авжеж ні, Петровичу. Обов’язково зайду до вас сьогодні.

***

На своєму робочому місці Олег знайшов багато нагадувань та записок від колег, посортувавши їх за пріоритетністю, почав виконувати завдання. Перервав роботу телефонний дзвінок від друга Максима.

– Привіт, старий, – почулося у слухавці. – Сьогодні проїздом у місті, можемо зустрітися?

– Привіт! – зрадів Олег. У мене після відпустки роботи вистачає, але в обідню перерву, думаю, зможу вирватися.

***

За філіжанкою кави в кав’ярні, що була по сусідству з фабрикою, друзі нашвидкуруч обмінювалися новинами зі свого життя – потрібно було встигнути за годину обідньої перерви Олега обговорити найважливіше. Адже вже ввечері Максим їхав у закордонне відрядження, тому побачаться друзі нескоро.

– Ти якийсь заклопотаний, сам на себе не схожий… – промовив Максим до Олега.

– Та на роботі не все гаразд, – відповів дизайнер. – Така неоднозначна ситуація, – молодий хлопець ніби вагався – розповідати другові чи не варто.

– Я чимось можу тобі допомогти? – запитав Максим.

– Пообіцяй, що нікому не розповіси, – поставив умову Олег.

Друг у відповідь кивнув.

– До мене півроку тому, – продовжив хлопець, – звернувся директор фабрики з неоднозначною пропозицією. Передісторія була на­ступна: чергові клієнти хотіли замовити меблі для спальної кімнати. Переглянувши каталог, нічого цікавого для себе не знайшли. Я запропонував розробити для них авторський дизайн – три дні нанівець, бажання змінювалися по декілька разів на день, ні на чому так і не зійшлися.

– То ти через це хвилюєшся? – поцікавився Максим.

– Ні, це звична для мене практика, тому значення цьому не надав. А от те, що мені запропонував директор, здивувало. Після чергової зустрічі перебірливі

клієнти пішли до директора повідомити, що у нас так нічого не вибрали і планують йти до конкурентів, бо в них є те, що їм потрібно. Розговорившись, директор затвердив, що для нас не проблема виготовити точнісінько такі меблі у найкоротший термін, а також безкоштовно доставити, зібрати та встановити. Про це я довідався постфактум.

– Оце вже цікаво…

– Щоб ти розумів, я три дні зранку до ночі плагіатив меблі конкурентів для замовника, потім нашвидкуруч їх виготовили, правда, з більш якісного матеріалу. Як результат – клієнта задовольнили, а готову спальню (ідентичну конкурентській) внесли в наш каталог, лише колір змінили.

– Так, це вже нечесно! – дав оцінку ситуації Максим.

– А я про що! Ще й мене у це вплутав, я ж всі ідеї втілюю! Коли повернувся з відпустки, він мені повідомив про тендер. А в ньому змагаються наші конкуренти, в яких ми вкрали ідею – взагалі спати перестав! – нервував хлопець через те, що його можуть вплутати у брудні справи. Точніше, вже вплутали.

***

Кадровик Зоя Василівна не могла прийти до тями після почутого від директора:

– Так, на першій шпальті! Уявляєш?! Стаття про нас! Та в нього ні краплі совісті немає. Розпатякав інформацію, тепер про виграш у тендері можна забути, – говорив директор про дизайнера Олега.

– Думаю, цим не минеться. Конкуренти ж до суду на нас можуть подати, – відповіла жінка.

– В тому, що на нас чекають проблеми, я не сумніваюся! – відповів Вадим Петрович. – Потрібно подумати, як нам відновити репутацію. Та перш за все треба звільнити нашого говіркого дизайнера і знайти заміну.

***

Отримавши гонорар за журналістське розслідування, Максим планував поїхати у подорож. Попрацював плідно, хоча з Олегом негарно вийшло: «Все одно перспектив на дружбу ніяких немає», – подумав про себе молодий чоловік.

Підготувала

Катерина Гарманчук

Запитання:

1. Чи можна вважати таємницю, яку довірив директор працівникові, комерційною? Яка відповідальність передбачена працівникові за крадіжку ідеї у конкурентів? Чи можуть конкуренти подати позов до суду в такій ситуації?

2. Яка передбачена відповідальність за розголошення комерційної таємниці?

3. Які пункти повинно містити Положення про комерційну таємницю?

4. Які особливості комерційної таємниці у засобах масової інформації?

5. Які особливості звільнення працівника за розголошення комерційної таємниці?

6. Чи передбачена відповідальність за розголошення комерційної таємниці працівником після його звільнення?

Відповіді фахівців на ці та інші запитання читайте у

листопадневому та грудневому номері журналу «Праця і Закон»

№№ 11 (179)-12 (180) Відповідальність та права роботодавців і працівників. Пільги та компенсації працівникам.

Новини

А. Павлинська, К. Звягіна
Конкурентні застереження в трудовому договорі

Н. Вороницька-Гайдак
Комерційна таємниця. Особливості українського законодавства

Н. Макеєва
Конфіденційна інформація, комерційна та професійна таємниця

В. Цимбалістий
Перезавантаження державного контролю: крок вперед чи біг на місці?

М. Парапан, М. Приходько
Особливості застосування дисциплінарних стягнень

Р. Блажко, А. Кулеба
Переведення працівників на нижчеоплачувану роботу

С. Сільченко, В. Цимбалістий
Встановлення випробування при прийнятті на роботу

К. Марченко
Простій на виробництві: документи, оплата, організація роботи

М. Донець
Путівки за рахунок коштів ФСС

Є. Сьомочкіна
Пільги та компенсації «слухняним» роботодавцям

М. Бондар
Пільги та компенсації за роботу із шкідливими умовами праці

Л. Кашира
Праця керівника за сумісництвом

Г. Горіна
Особливості праці позаштатних працівників

Ж. Світлична
Питання додаткової відпустки одинокій матері

1С: поради кадровикам
О. Могильницька
Поєднання внутрішніх і зовнішніх посад

А. Плуталова
Відсутність на роботі, відрядження, лікарняні

HR-аспект
О. Сидор
ROI: на крок вперед

Охорона праці
П. Чернишов
Відповідальність за порушення охорони праці

Життєва ситуація
К. Гарманчук
Друг чи недруг?

Коментарі та консультації
Нормативна база

Зразки документів:

1. Акт про відмову порушника трудової дисципліни надавати письмове пояснення
2. Акт про простій
3. Довідка за формою
4. Заява працівника про надання путівки
5. Звіт за формою № Ф14-ФСС з ТВП
6. Клопотання про дострокове зняття дисциплінарного стягнення
7. Лист до ФСС про отримання путівки
8. Наказ про дострокове зняття дисциплінарного стягнення
9. Наказ про затвердження штатного розпису
10. Наказ про звільнення працівника за результатами випробування
11. Наказ про призначення директора
12. Наказ про прийняття працівника на роботу із встановленням випробування
13. Наказ про притягнення до дисциплінарної відповідальності порушника трудової дисципліни
14. Наказ про продовження строку випробування у зв’язку з відсутністю на роботі внаслідок тимчасової непрацездатності
15. Наказ про простій
16. Протокол загальних зборів учасників
17. Службова записка про початок простою

Щоб придбати цей номер журналу, звертайтесь в редакцію

Перед законом всі рівні

У ст. 43 Конституції України зазначено, що кожен має право на належні, безпечні і здорові умови праці, на заробітну плату, не нижчу від визначеної законом. Дане твердження повинні знати та пам’ятати всі без виключення роботодавці та працівники. А у випадку порушення даної норми останні можуть відстоювати свої права. Проте законодавець подбав і про роботодавців, захищаючи їх від недобросовісних працівників. Відповідно до ст. 265 КЗпПУ, особи, винні в порушенні законодавства про працю, несуть відповідальність згідно з чинним законодавством.

Отже, як бачимо, перед законом рівні і роботодавці, і працівники. Проте через незнання та недбалість суди продовжують розглядати справи незадоволених учасників трудових відносин.

В останньому номері журналу «Праця і Закон» у 2014 р. експерти приділили увагу не лише відповідальності та правам роботодавців і працівників, а й пільгам та компенсаціям учасникам трудових відносин, які передбачені законом. Таким чином, працівники, які працюють на підприємствах із шкідливими та важкими умовами праці, мають право на компенсації та пільги. А роботодавців, які працевлаштовують неконкурентоспроможних осіб та осіб у пріоритетних видах економіки, підвищують заробітну плату тощо, також не забувають заохочувати. Тож і тут можна поставити знак «=». Про деталі читайте у номері журналу за листопад-грудень.

Алеся Павлинська та Катерина Звягіна розглянули конкурентні застереження в трудовому договорі, правові аспекти їх дійсності, юридичну відповідальність та іноземний досвід.

Яка інформація підпадає під поняття «комерційна таємниця»? Якою нормативно-правовою базою це врегульовано? Як здійснюється захист комерційної таємниці та яка відповідальність передбачена за її розголошення? Відповіла на ці питання Надія Вороницька-Гайдак.

Наталія Макеєва розповіла про конфіденційну інформацію, комерційну та професійну таємницю.

Віталій Цимбалістий розкрив тему перезавантаження державного контролю.

Михайло Парапан та Марк Приходько описали види дисциплінарної відповідальності, особливості та порядок їх застосування до порушників.

Роман Блажко та Андрій Кулеба висвітлили питання про переведення працівників на нижчеоплачувану роботу.

Сергій Сільченко та Віталій Цимбалістий розказали про встановлення випробування при прийнятті на роботу.

Що робити у випадку простою, як його документально оформити та як оплачувати час простою працівникам? На ці питання відповіла Катерина Марченко.

Марія Донець описала порядок надання, отримання та оплати путівок за рахунок коштів ФСС.

Євгенія Сьомочкіна зупинилася на підставах та порядку надання компенсацій роботодавцям.

Максим Бондар розповів про пільги та компенсації за роботу із шкідливими умовами праці.

Чи може директор підприємства обіймати аналогічну посаду за сумісництвом? Лідія Кашира з’ясувала дане питання.

Ганна Горіна представила особливості праці позаштатних працівників. У статті йдеться про оформлення, оплату праці та звільнення.

Жанна Світлична розкрила питання додаткової відпустки одинокій матері.

У рубриці «1С: поради кадровикам» Ольга Могильницька розглянула поєднання внутрішніх і зовнішніх посад.

Анастасія Плуталова наголосила на особливостях оформлення відсутності працівника на роботі, відряджень, лікарняних в 1С.

Ольга Сидор проаналізувала методи оцінки ефективності роботи персоналу в рубриці «HR-аспект».

У статті Павла Чернишова мо­ва йде про відповідальність за порушення вимог охорони праці у рубриці «Охорона праці».

На завершення, шановні читачі та експерти, Видавництво HRD вітає всіх з наступаючим Новим роком. Нехай у 2015 р. всі плани втіляться в життя. Успіхів у нових починаннях!

Із побажанням

реалізації задуманого,

Катерина Гарманчук,

   головний редактор

 kg@hrd.com.ua

Кейс №№11(254)-12(255) Терпение и труд

Действующие лица:
Дмитрий Александрович – коммерческий директор IT-компании Contact Plus.
Лидия Васильевна – HR-директор.
Владлен – руководитель отдела продаж.
Галина Марковна – главный бухгалтер.
Алина – HR-менеджер.

Проработав HR-менеджером около пяти лет в консалтинговой организации, Лидии поступило предложение от компании Contact Plus стартовать в должности HR-директора и организовать HR-отдел с нуля. Идея попробовать себя в стартапе была заманчивой, и хотя управленческого опыта не было, она взялась за дело с энтузиазмом. Изучив все процессы организации, учитывая специфику бизнеса и ее стратегию, она решила создать масштабный проект внедрения HR-процессов в компании.

Первые дни работы в Contact Plus на должности HR-директора были ознаменованы несколькими событиями, которые для Лидии казались из ряда вон выходящими: на ресепшен она оказалась случайным свидетелем ссоры секретаря и посетителя, а на протяжении нескольких дней отмечала постоянные опоздания сотрудников компании.

Проанализировав всю имеющуюся информацию, Лидия организовала небольшое совещание для своих коллег – руководителей всех отделов, на котором планировала ознакомить их с новосозданным отделом, его стратегией и ближайшими планами.

***

Совещание началось с небольшим опозданием: руководитель отдела продаж задержался, а вместе с ним и несколько других менеджеров. Главный бухгалтер – женщина, на вид около пятидесяти лет, отличающаяся пунктуальностью, нервничая, нетерпеливо постукивала карандашом по столу. Лидия Васильевна решила начать с самого главного – обговорить ценности компании, а также обратила внимание коллег на то, что они не должны существовать номинально – на бумаге, а быть действенными и донесенными до каждого сотрудника. Ведь внутренние процессы в компании влияют на ее имидж. После небольшого вступления Лидия ознакомила присутствующих с планом дальнейшей работы. Коллеги внимательно слушали, соглашаясь с HR-директором. Подытожил совещание Дмитрий Александрович:

– Что ж, коллеги, Лидия Васильевна предложила хороший план. Ведь действительно – пока мы не наведем порядок внутри компании, о выходе на новый уровень речи не может быть… Нужно создать имидж хорошего работодателя, разработать план процедур и…

Но в этот момент директора перебила Галина Марковна:

– Я, конечно, соглашаюсь с вами полностью, Дмитрий Александрович. Ценности компании и все такое… Но предупреждаю: участвовать во всяких смехотворных мероприятиях отказываюсь. Корпоративные песни прикажите мне петь? Я взрослый человек и не собираюсь заниматься ребячеством!

– Почему сразу песни? – вступил в спор Владлен. – А даже если и так? Что в этом плохого?

– Вот ты как молодой и перспективный сотрудник и сочиняй, и пой… Да и отдел у тебя такой же – вам и карты в руки, – не промолчала Галина Марковна.

– Дмитрий Александрович, – Владлен, демонстративно проигнорировав высказывание главного бухгалтера, обратился к коммерческому директору, – мы подписали контракт по разработке программного обеспечения. Дело не терпит отлагательств, предлагаю обсудить сейчас некоторые нюансы.

***

Часы показывали почти семь, а Лидия Васильевна и Алина еще были на работе, и заварив крепкий кофе, обсуждали сложившуюся ситуацию во время совещания.

– Вот такие дела у нас в компании, Лидия Васильевна. Отделы работают разрознено. Ощущение такое, что соревнуются друг с другом. А руководители? Видели, какое словесное состязание устроили?!

– Да уж, ситуация не очень благоприятная. Причин на это много. И в разрозненности работы отделов, и в разной возрастной категории сотрудников…

– И что делать теперь будем? – Алина смотрела на непосредственного руководителя, а в глазах читалась растерянность.

– Будем искать пути решения. Дорогу осилит идущий. Помнишь, как у Владимира Высоцкого: «Но выход мы вдвоем поищем и обрящем»?..

Подготовила

Мирослава Косар

Вопросы:

1. Какие Ваши рекомендации для Лидии Васильевны в сложившейся ситуации в создании HR-отдела? Что при этом нужно учитывать?
2. Какие шаги Вы посоветуете для реализации HR-стратегии, учитывая разрозненность работы отделов компании?
3. Как HR-отделу правильно построить процесс внедрения корпоративной культуры в компании, учитывая конфликт менеджеров, а также их разницу в возрасте?

Ответы экспертов на эти и другие вопросы

читайте в номере за ноябрь-декабрь журнала "Управление персоналом -Украина"

ROI: на шаг вперед

Ольга СИДОР,

директор Anno Domini Consulting Company,

бизнес-тренер, преподаватель МВА

Я предпочел бы получать доход от 1 % усилий ста человек, чем от 100 % своих собственных усилий.

Джон Рокфеллер

Персонал – самый неопределенный актив компании, главный ее ресурс. И в отличие от других крайне сложно укладывается в привычные формулы, прогнозы и измеряемые показатели. HR-специалистам приходится демонстрировать чудеса изобретательности в поисках измеряемых показателей, чтобы доказать свою пользу для компании. Интерес к ROI не утихает много лет. Выступления по этой теме на HR-конференциях и форумах по-прежнему остаются самыми популярными. Однако экономические показатели не могут в полной мере отобразить вклад HR-а в деятельность организации.

Увеличение конкуренции на рынках, необходимость работать в условиях неопределенности стали основными причинами постоянного роста внимания к персоналу, значит, и к службе, ответственной за управление этим персоналом. Повышение интереса в свою очередь повлекло за собой потребность в четких критериях оценки эффективности управления персоналом. Так, анкетирование (популярный метод оценки 60-х гг.) позже дополнилось методом экспертной оценки, затем – бенчмаркингом и, наконец, ROI (см. рис. 1).

В 2005 г. впервые вышла книга «Proving the Value of HR. How and Why to Measure ROI» популярного исследователя, аналитика и консультанта доктора наук Дж. Филлипса, в которой он описал собственную методику оценки эффективности управления персоналом и попытался гармонизировать показатели оценки эффективности управления персоналом*.

Анкетирование

Исторически данный метод использовался для установления обратной связи по линии руководитель – подчиненный. Постепенно исследования становились все более многогранными (руководитель – коллега – подчиненный – клиент). Одним из наиболее известных сегодня является метод «360 градусов» и его элементы. Анкетирование позволяет исследовать удовлетворенность работников своим трудом, менеджментом компании, возможностью собственного развития.

Удовлетворенность персонала принята как основной показатель эффективности управления работниками во многих зарубежных компаниях, и в Украине с каждым годом становится все более популярной, особенно среди инновационных, прогрессивных организаций.

Экспертная оценка

Это классический метод оценки эффективности. Она может проводиться как внешними (приглашенными со стороны), так и внутренними (руководители подразделений, опытные сотрудники компании) специалистами. Эксперты разрабатывают конкретные, измеряемые критерии эффективности управления, а затем предоставляют свои выводы в отношении запрошенных показателей (как с экономической, так и социальной позиций). Данный метод широко используется при измерении кадрового потенциала компании.

Показатель «кадровый потенциал» принят как основной критерий эффективности управления персоналом в стабильных компаниях, часто производственных.

Бенчмаркинг

Данный метод подразумевает сравнение показателей деятельности одной компании с аналогичными показателями других организаций, желательно на том же рынке. Он позволяет изучать и внедрять передовые технологии в управлении персоналом, уже опробованные в других компаниях. В данном случае можно руководствоваться высказыванием Б. Трейси: «Выясни, как поступают окружающие, у которых работа получается лучше, и делай аналогичным образом, пока не добьешься высоких результатов. Надо учиться у мастеров своего дела».

В Украине бенчмаркинг имеет эпизодический характер, поскольку слабо развита культура обмена опытом и информацией между компаниями, ее сотрудниками и экспертами в той или иной области. Не всегда информация защищена законом и не всегда эта защита работает, что является причиной очень осторожного отношения к использованию данного метода.

Оценка возврата инвестиций

Относительно молодой метод, основанный на анализе затрат на персонал и полученной прибыли. Для расчета окупаемости капиталовложений используется простая формула:

Такой метод оценивает экономическую эффективность и не может функционировать как основной показатель эффективности управления персоналом. Хотя на практике часто используется.

Методика Дж. Филлипса

Разрабатывая свою методику, Дж. Филлипс исходил из двух важных постулатов:

• ROI – существенный показатель и от него нельзя отказываться, несмотря на негативное отношение к нему большинства HR-специалистов;
• управление персоналом включает в себя и процесс принятия решений, и влияние на бизнес-процессы, и эмоциональную составляющую. Поэтому необходимо использовать такие показатели, в которых найдут свое отражение данные составляющие.

Сегодня комплексный метод оценки возврата инвестиций в персонал по Дж. Филлипсу предполагает расчет таких показателей:

1. Уровень удовлетворенности персонала – измеряется в процентах.

2. Коэффициент отсутствия на рабочем месте измеряется по формуле:

3. Оценка инвестиций в управление персоналом:

4. Показатель единства и согласия в организации подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Таким образом, методика Дж. Филлипса позволяет определить не только экономическую, но и социальную эффективность управления персоналом.

Следует также отметить, что вычисление четвертого показателя в нашей стране представляется достаточно сложным по той причине, что многие компании не ведут подобный статистический учет.

Почему ROI?

Существует целый ряд особенностей использования ROI, который делает его незаменимым для HR-специалистов (см. рис. 2).

Ниже приведены наиболее важные:

1.  ROI является итоговой ценностью.
2.  ROI – закономерный результат эволюции развития HR-служб и отношения к ним (см. рис. 3).

1.  ROI – понятный и приемлемый показатель для всех без исключения операционных менеджеров из разных направлений (коммерческих департаментов, служб логистики, маркетинга, сбыта, финансовых менеджеров, бухгалтеров и т. д.).
2.  ROI вызывает большой интерес у собственников бизнеса, владельцев акций, инвесторов. Наиболее весомой причиной для гордости и удовлетворения для любого стейкхолдера является хороший показатель ROI. Никакие другие показатели (как, например, энтузиазм, вдохновение или даже удовлетворенность персонала) не вызывают такого интереса. Большинство стейкхолдеров вкладывают деньги в развитие персонал интуитивно, в надежде на получение добавочной стоимости. Хорошие показатели ROI дают им уверенность в принятии решений и понимании, что их действия не напрасны.
3.  ROI – потребность топ-менеджмента, его рабочий инструмент. Топы не могут принимать решения, основываясь на интуиции HR-специалистов, их обоснованиях, логической аргументации. Они нуждаются в конкретных показателях деятельности HR-департаментов для того, чтобы встраивать их в единую структуру компании, систему показателей и расчетов.

Как работает ROI?

Расчет ROI представляется довольно сложным процессом, особенно первый раз. Это связано прежде всего с тем, что в работе с персоналом очень сложно выделить четко, какой конкретно результат был получен от того или иного вложения.

Рассмотрим самый простой пример – обучение торговых представителей на тренинге по продажам. После проведения тренинга продажи торговой команды увеличились на 25 % по сравнению с предыдущим месяцем, а затем еще три месяца держались на отметке +10 %.

Затраты. В данном случае в затраты на персонал следует включить не только стоимость проведения самого бизнес-тренинга, но и оплату командировочных для торговых представителей из регионов, затраты на трансфер, недополучение доходов от пропуска рабочего дня (или нескольких рабочих дней), оплату рабочего времени менеджеров, занятых в организации тренинга.

Доходы. Как определить, что +25 % в первый месяц – это исключительно результат тренинга? Если бы его не было, то продажи были бы +8 % или +22 % в этот месяц. Тогда и результат тренинга – это не + 25 %, а только 25 – 8 = 17 % или вообще 25 – 22 = 3 % прироста. А возможно, продажи бы просто упали. Например, на 5 %, как это произошло с компаниями-конкурентами. Тогда результат тренинга уже не +25 %, а все 30 %! Выход для HR-а один – тесные коммуникации с департаментами сбыта, маркетинга, коммерческими подразделениями, анализ их прогнозов продаж и сравнение с фактическими результатами.

Когда вычислять ROI?

Сегодня ROI – один из самых прогрессивных и востребованных показателей при оценке эффективности управления персоналом. Однако следует понимать, что перейти к подсчету ROI сразу же HR-специалисту нельзя. Обязательно следует пройти подготовительный этап, который включает в себя такие важные составляющие, как:

• описание задач по развитию персонала для удовлетворения потребностей бизнеса;
• создание плановых (прогнозируемых) показателей, которые должны быть получены в результате реализации определенного проекта.

Наихудшее, что можно сделать – просчитать ROI для уже реализованных ранее проектов, по которым такая подготовка не проводилась.

В нашей стране ROI если и используется, то, как правило, при оценке эффективности проведенного тренинга. Однако при оценке более дорогостоящих проектов он, к сожалению, игнорируется. В то время как Дж. Филлипс настоятельно рекомендует использовать его при внедрении новых программ, как, например, Е-learning, карьерного роста, развития ме­неджеров, лидерских и коучинговых программ, социальных проектов (соцстрахование, дополнительное пенсионное страхование, Wellness/ Fitness-программ).

Можно предположить, что нежелание проводить оценку связано в первую очередь с отсутствием у отечественных специалистов навыков подобных расчетов. Однако неостывающий интерес к вопросу и готовность к саморазвитию вселяют надежду, что уже через год–два в Украине этой техникой овладеет большинство HR-специалистов.

---

* Автор формулирует методы оценки эффективности персонала на основе книги Дж. Филлипса.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Курс на сокращение затрат на работу с персоналом

Игорь СТАРИКОВ,

независимый эксперт, директор компании Ermastar s.r.o. Прага, Чехия

Сокращение затрат на работу с персоналом в кризисных условиях всегда звучит угрожающе и безысходно. Богатая фантазия рисует массу уволенных сотрудников, пустые офисы. Чтобы не нагнетать обстановку, хочу заметить: курс на рационализацию, оптимизацию, повышение эффективности и показателя инвестиционной отдачи таких затрат – повседневная задача HR-ов не только в период кризиса.

Кризис как лакмусовая бумажка демонстрирует все те проблемы неэффективного планирования и использования средств, на которые в хорошие времена никто старался не обращать внимание. Однако надо понимать, что при возникновении проблем с платежеспособностью первым источником поиска резервов для ее восстановления не должен становиться персонал компании. Поскольку восстановление трудового ресурса до уровня, необходимого для осуществления высококонкурентного бизнеса, да еще и в сложных, быстро меняющихся условиях, будет гораздо сложнее и дороже, нежели, на первый взгляд, очевидные мероприятия по экономии средств по этой статье.

Оптимизация расходов на персонал однозначно не должна приобретать вид санкций против самого персонала. HR в компании должен стать внутренним генератором идей и решений по оптимизации расходов, тщательно отслеживая влияние того или иного фактора на активность, результативность и лояльность сотрудников в данный момент, а также прогнозировать возможное влияние решений на сохранение темпов перспективного стратегического развития команды.

Следовательно, принимая во внимание все вышесказанное, оптимизация расходов на персонал – обеспечение сбалансированности этих расходов с уровнем реализации стратегических и операционных целей бизнеса.

Оптимизация расходов очень плотно привязана к стилю руководства персоналом конкретной компании и иногда осуществляется не совсем или полностью нелегальными методами. Необходимо четко понимать, что выход за пределы правового поля позволяет работодателю сиюминутно сэкономить серьезные суммы средств, но потерять имидж социально ответственного и лояльного в не такой уж и отдаленной перспективе.

Бюджетирование

Эффективным инструментом оптимизации затрат на персонал является качество планирования этих расходов, т. е. процесс бюджетирования. Чем тщательнее прописаны и обоснованы статьи на содержание и развитие персонала, более гибкие инструменты бюджетного учета, чем больше свобода руководителя по управлению человеческими ресурсами самостоятельно корректировать или перераспределять бюджетные статьи исходя из бизнес-потребностей, тем эффективнее будет результат по выполнению бюджета.

Невозможно предусмотреть весь процесс, но можно составить общий абрис возможных расходов, распределить статьи конкретных затрат по уровню приоритетности и управлять ими в порядке необходимости, отвечающей той или иной ситуации, стадии развития бизнеса. К тому же неприоритетные цели можно целенаправленно недофинансировать, финансировать по остаточному принципу или приостанавливать финансирование до более благоприятных моментов.

Необходимо выделять защищенные статьи бюджета на персонал, секвестирование которых должно происходить в последнюю очередь или не происходить вообще. Так, расходы на оплату труда являются защищенной статьей бюджета. В то же время расходы на финансирование социального пакета в случае ограничения финансовых возможностей компании не могут и не должны быть защищенной статьей. Однако часть из них можно финансировать полностью (например, добровольное медицинское страхование), некоторые (материальная помощь на оздоровление) – частично, а некоторые, наименее социально важные (питание в офисе или полноценные корпоративы) – можно приостановить.

Обучение персонала

Аналогичная работа со статьей «Обучение персонала». К примеру, подстатья «Повышение профессионально-квалификационного уровня» защищена (она включает в себя обучение по направлениям – изменение законодательства, инновации и технологии).

Подстатья Soft Skills финансируется селективно (точечно, только в случае, если потребность в данном обучении доказана и продемонстрирована результатами промежуточных или финальных оценок или если мотивирующий эффект (удержание) проявится в перспективе).

Финансирование же тренингов личностного роста или индивидуальных обучающих программ можно приостановить или же пропорционально разделить их, с оплатой части стоимости за счет личных средств обучаемого. Такой подход не только даст экономию средств, получение необходимых знаний, но покажет, насколько сотрудник лоялен к бизнесу и готов инвестировать в себя, без оглядки на компанию. Кроме того, если программа обучения растянута – данный подход даст определенный бонус в виде лояльности в компании как минимум на время обучения.

Однозначно необходимо отказываться от негативной практики декаданса в обучении, когда учат бессистемно. Каждое обучение должно быть жестко обусловлено необходимостью в нем.

Сужение возможностей обучать вне организации должно быть адекватно возмещено за счет внутренних обучающих программ. Если в компании существует корпоративный университет или подразделение по обучению, то все, что можно с той или иной степенью профессионализма разработать внутренними силами, должно быть сделано. Необходимо также больше привлекать линейных менеджеров и сотрудников, прошедших внешнее (особенно дорогостоящее) обучение, к разработке внутренних программ на основании их опыта и полученных знаний для мультипликации их на нижние уровни управления.

Также, исходя из текущей или стратегической потребности в финансировании, средства с одной статьи бюджета могут быть переведены на другую.

Отдельно хочу остановиться на вопросе определения приоритетности. Для того чтобы не ошибиться с правильностью постановки статьи расходов в очередь на финансирование, задайте себе три простых вопроса:

1.  Какое финальное влияние окажет данное мероприятие на общую систему бизнес-процессов компании? (если окажет – высокий приоритет, если влияние определить трудно или невозможно – невысокий).
2.  Какое финальное влияние окажет мероприятие на удержание ключевого сотрудника(ов) в компании? (если окажет – высокий приоритет, если влияние определить трудно или невозможно – невысокий).
3.  Какое финальное влияние окажет это мероприятие на общий уровень лояльности и интегрированности персонала в бизнес? (если окажет – высокий приоритет, если влияние определить трудно или невозможно – невысокий).

Подводя итог, однозначно можно обосновать для себя лично и для руководства компании, защищать статью или нет.

Калькуляция затрат

Важным моментом является процесс калькуляции затрат по статьям. Если планирование осуществляется путем увеличения или уменьшения фактической цифры за предыдущий период на заранее определенный процент, скорее всего, бюджет никогда не будет выполнен эффективно. Трудно предусмотреть разные события, изменения, потребности в следующем периоде. Поэтому от этого пережитка советской плановой экономики следует переходить к экономике прогнозов и предсказаний, основанной на многофакторной модели влияния.

Кстати, так или иначе все остальные инструменты, которые будут рассмотрены, логически ложатся в канву процесса бюджетирования затрат на персонал.

Следующим важным инструментом рационализации затрат на персонал является планирование оптимальной численности и норм производительности труда. Существует много методик расчетов базовой численности персонала различных категорий, но теоретические расчеты всегда проверяются на практике. Процесс итогового расчета осложняется несколькими факторами:

• наличием людей, чей профессионально-квалификационный уровень не соответствует требованиям к должности/работе;
• существованием сотрудников, которых надо обязательно продвигать по карьере;
• наличием людей, которые в силу тех или иных обстоятельств обнаруживают производительность меньше необходимой (не следует путать с первой категорией).

Для высвобождения бизнеса от балласта компания должна в совершенстве владеть процедурами проведения аттестаций и оценки профессионально-квалификационного уровня. Любое решение в отношении должностного несоответствия работника априорно будет поводом для судебных расследований, поэтому позиция работодателя должна быть непоколебимой, доказательства – неопровержимыми, а процедура проведения, доведения результатов до сведения сотрудника, возможности обжалования и финального утверждения – максимально точно задокументирована.

Планирование карьеры персонала

Данный процесс в компании должен быть организован таким образом, что когда состоится плановое передвижение работника на новую высокую должность, рекрутеры не должны спешно подбирать нового претендента на освободившуюся должность. В компании должен существовать как внешний кадровый резерв, так и внутренний, компенсаторная функция которых позволяет существенно экономить на:

• внешнемпоиске;
• адаптации и вынужденном увольнении новых сотрудников, принятых с рынка труда;
• финансировании программ лояльности по ключевым работникам.

Временный или постоянный избыток рабочей силы эффективно регулируется программами переобучения и переквалификации за счет работодателя, сезонной занятости, режимов сокращенного рабочего дня/недели (по согласию работника), а также иногда таких вынужденных и непопулярных мер, как отпуск без сохранения заработной платы по инициативе администрации, временный перевод на другую работу или даже сокращение персонала.

В случаях, когда сезонные, разовые или временные работы невозможно либо нецелесообразно администрировать силами самой компании, то можно применять такой инструмент, как аутсорсинг персонала.

При аутсорсинге вопрос распределения оплаты, кадрового учета, социальной защиты, развития и удержания сотрудников несет другой работодатель, а компания только обеспечивает мониторинг качества и своевременности предоставляемых работ.

В отдельных случаях организация может объявить о прекращении дополнительного найма персонала или привлечь отдельных работников (по их согласию) к перераспределению обязанностей сотрудника, который был уволен по разным причинам. Принятие на себя дополнительных функций в порядке совмещения с назначением соответствующей доплаты (дополнительного вознаграждения) позволяет решить вопрос о повышении абсолютного уровня оплаты труда, повышении производительности.

Уменьшение количества непродуктивного персонала, определение оптимальных режимов загруженности и производительности персонала, поиск резервов для повышения продуктивности за счет внедрения новых бизнес-процессов, программного обеспечения, технологий, материалов, инструментов – все это звенья пассивного управления производительностью, поскольку они направлены на предмет и условия труда, а не на работника. С другой стороны, инвестирование в технологии на фоне уменьшения затрат на персонал может получить обратный эффект. Поэтому оптимизация предполагает в условиях кризиса полноценное окончание только тех проектов, прекращение финансирования которых разрушит сам проект и все предыдущие достижения по нему или которые критичны для конкурентоспособности предприятия. Все проекты, которые можно временно прекратить без ущерба для конкурентоспособности и безопасности бизнеса, должны быть приостановлены.

Вознаграждение сотрудников

Вопрос неполной профессиональной реализуемости и временного снижения производительности труда – звенья активного управления производительностью. В основе продуктивной деятельности лежит цель и вознаграждение, следовательно – мотивация. Поэтому важным и эффективным инструментом оптимизации затрат на персонал является управление мотивированностью персонала, в частности, оплатой труда.

Для того чтобы эффективно управлять вознаграждением сотрудника, следует придерживаться нескольких принципов:

• определиться, что такое фиксированная часть заработка (меньше которой сотрудник получить уже не может) и за какие действия/результаты она назначается;
• определиться с тем, что представляет собой премия, по совокупности каких факторов она назначается, являются ли критерии, выставленные для премирования справедливыми, достижимыми, какие факторы влияют на принятие решений о взысканиях и удержаниях с премиальной части;
• определиться со структурой других выплат: как обязательных, предусмотренных законом или коллективным договором, так и тех, которые зависят от работодателя;
• определиться со справедливостью совокупного вознаграждения. Существует достаточное количество обзоров рынка труда и зарплат, которые с той или иной степенью вероятности могут определить ее соответствие уровню «середины» рынка (ниже или выше ее).

В случае если совокупное вознаграждение ниже «середины» рынка, работодатель должен компенсировать его другими условиями труда (в т. ч. и благоприятным психологическим климатом) или готовиться к необходимости постоянного обновления штата.

Тем не менее следует принять во внимание, что именно меры по оптимизации оплаты труда являются критическими и рисковыми с точки зрения восприятия сотрудника и коллектива в целом.

В случае если непопулярные меры, направленные на уменьшение уровня вознаграждения и урезания выплат, эффективны, но сопровождаются повышением градуса социального сопротивления, компенсировать это может система нематериального поощрения (но такая, где большая часть мероприятий имеет немонетарный характер).

Также для оптимизации расходов на персонал могут приниматься меры по повышению эффективности организационной структурированности бизнеса, а именно:

• аудит функций и подразделений, устранение дублирования функций, перезакрепление неправильно закрепленных функций, закрепление функций, которые не выполняются, но должны, устранение функций, выполнение которых нецелесообразно в данный момент;
• изменения в организационной структуре, обеспечение соблюдения внутренних стандартов управляемости, уменьшение количества звеньев подчиненности, глубины организационного структурирования, количества освобожденных заместителей;
• уменьшение и унификация функций подразделений поддержки и обслуживания основного бизнеса, диверсификации функций, создание на базе некоторых подразделений центров непрофильных доходов (например, учебные центры крупных компаний могут предоставлять учебные услуги другим организациям);
• вывод (если это позволяет бизнес-процесс) отдельных подразделений поддержки или обслуживания основного бизнеса в другие регионы, где стоимость содержания персонала существенно ниже, чем в главном офисе (например, кол-центры, центры розничных рисков и т. д.).

Как для спасения бизнеса в условиях кризиса, так и для повышения его конкурентоспособности важным элементом оптимизации затрат на персонал является управление трудовой дисциплиной, а именно: борьба с опозданиями, прогулами, непродуктивным использованием рабочего времени и нецелевого использования материальных ресурсов бизнеса, в частности, борьба с веб-серфингом.

Тем не менее, какие бы цели ни ставились перед бизнесом, работодатель должен осознавать несколько существенных моментов:

• закон превыше всего. Если человек не находит предложение от работодателя приемлемым, с ним следует действовать исключительно в рамках закона;
• закручивая гайки, все чаще придется измерять градус лояльности, который будет понижаться, однако нельзя допустить его падение до уровня, когда даже увольнение для сотрудника будет более приемлемым, нежели каторга*;
• ключевые сотрудники, освобождение которых может существенно навредить бизнесу, должны включаться в программы оптимизации затрат на персонал с большой осторожностью;
• должны включиться механизмы интенсификации и ускорения процессов обучения и переобучения сотрудников;
• любая программа оптимизации расходов на персонал должна иметь надлежащую коммуникационную поддержку – откровенно озвучиваться цели программы, причины, побудившие работодателя к принятию таких мер, календарный план мероприятий, список гарантий, предоставляемых работодателем категориям работников, имеющих определенные льготы по закону; помощь людям, которые освобождаются в рамках соблюдения высоких стандартов социальной ответственности – от выходного пособия, к трудоустройству в других компаниях этого же холдинга (если речь о корпорации) и оказания индивидуальной психологической помощи; поддержание коммуникаций с уволенными в случае, если в них снова возникнет потребность.

Оптимизация и повышение эффективности затрат ни в коем случае не должны быть признаком наступления кризиса. Мысль о том, что экономика должна быть экономной, а копейка гривну бережет, должна доноситься персоналу и в относительно благополучные времена, тогда восприятие перехода на вынужденный режим экономии будет не столь неожиданным и болезненным.

---

* В этом контексте очень важным моментом становится процесс работы с категорией «справедливость». Мы понимаем, что отношение к справедливости у каждого индивидуума абсолютно уникальное, тем не менее большая прозрачность и нивелирование моментов субъективности в принятии решений позволит обеспечить как минимум внешнюю картинку справедливости, которая должна совпадать с внутренней сущностью.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Конкурентное преимущество

Остап МАЛАНЮК,

директор по персоналу IT-компании Perfectial    

В условиях экономического кризиса концентрация на повышении эффективности бизнеса – главная задача для руководителей всех подразделений компании. А с руководителя HR-направления, как говорит народная поговорка, спрос дважды. Ведь ему нужно учитывать точку зрения бизнеса и персонала.

Герой нашей постоянной рубрики считает, что HR-у важно научиться понимать две стороны не только для достижения поставленной задачи. Такой опыт дает конкурентное преимущество для работы HR-специалиста как настоящего профессионала, а также пополняет инструментарий, который используется в HR-направлении.

№№11(254)-12(255) Повышение эффективности HR-процессов. HR-стратегия

НОВОСТИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

О. Сидор

ROI: на шаг вперед

Эксперт анализирует методы оценки эффективности работы персонала.

Е. Роздорожная

Как оценить работу HR-а?

Финальным этапом при оценке работы сотрудников является оценка эффективности HR-отдела. Как ее осуществить – читайте в статье

Ж. Балабанюк

Привлечение, замена и высвобождение персонала: новые вызовы

«В период социальных трансформаций в стране компании каждый день сталкиваются с новыми вызовами, и тема привлечения, замены и высвобождения персонала становится еще острее», – утверждает автор.

Е. Стовбчатая

Нужно ли анализировать затраты на персонал?

Насколько эффективными являются меры по оплате труда персонала, его мотивации, поддержке, адаптации, обучению, которые внедряются на предприятии?

Ю. Булгакова

Думайте сегодня о завтра

Автор анализирует, как в период кризиса сохранить ключевых сотрудников компании.

А. Колесник

Результат HR-а – повышение рыночной ценности бизнеса

Какую роль в управлении изменениями играет HR?

Н. Макеева

Анализ и повышение эффективности обучения персонала

Специалист анализирует способы комплексного обучения сотрудников компании.

Я. Лоянич

«Тюнинг» для системы развития

В статье рассматриваются основные подходы к повышению эффективности HR-процессов.

Креативный офис как инструмент формирования КСО

Опытом делятся специалисты компании Platinum Bank и ООО «Новый канал».

М. Карпюк

Пациент скорее жив, чем мертв

«Корпоративная культура – это не формальные лозунги, а люди компании, их жизнь, настроение, взаимоотношения, удовлетворенность и эффективность в работе», – отмечает эксперт.

М. Поздняков

Лицом к организации

Статья HR-директора компании eScore Technologies.

Формирование HR-стратегии: опыт компаний

Практикой делятся эксперты компаний Luxoft Ukraine и «Текстиль-Контакт».

Т. Шерман

И вновь кадры решают все!

Автор анализирует, как обучать сотрудников разных отделов в рамках стратегии компании, приводит примеры по выявлению потребностей в обучении персонала, а также отмечает, на что HR-у следует обратить внимание при обучении талантливых специалистов.

Почему HR-стратегия не работает?

Мнением делится консультант по управлению персоналом и HR-финансист.

И. Стариков

Курс на сокращение затрат на работу с персоналом

Эксперт обращает внимание на то, что курс на рационализацию, оптимизацию, повышение эффективности и показателя инвестиционной отдачи этих затрат – повседневная задача HR-ов не только в период кризиса.

Е. Кошкина

Адаптация глобальных HR-практик к локальным реалиям

Специалист делится опытом адаптации европейских и мировых HR-практик к реалиям компании на локальном уровне.

HR-стратегия в украинских компаниях

Совместный опрос портала по трудоустройству rabota.ua и Издательства HRD.

Как транслировать HR-стратегию каждому сотруднику?

Мнением делятся HR-специалисты ведущих украинских компаний: «Бритиш Американ Тобакко», «Мэри Кэй» Danone Nutricia ELN Ukraine, группы компаний PZU в Украине, ПАО «КБ “Надра”», OTP Bank и телеканала СТБ.

Слово первому лицу

И. Великий

Акцент на стратегию

Профессиональным опытом делится СЕО организации «Империя воды».

HR-аналитика

HR-прогнозы – 2015

Результаты опроса «HR-прогнозы – 2015» представлены компанией «Амплуа».

ПРАКТИКА

HR-карьера

О. Маланюк

Конкурентное преимущество

Интервью с директором по персоналу компании Perfectial.

Практика: ситуация

Терпение и труд

Какие шаги необходимо предпринять HR-директору для реализации стратегии компании, если отделы работают разрозненно?

Soft Skills для HR

Н. Романенко

Отключиться от работы, чтобы перезагрузить мысли

Эксперт делится советами, которые позволят научиться перезагружать свои мысли, а вместе с ними и свою жизнь.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

А. Сударкин

Конфликты в топ-команде: есть ли решение?

Какими качествами должны обладать топ-менеджеры, чтобы управлять коллективом, инициативными людьми, создавать движение вперед?

А. Заднепровская

Моббинг. Что может предпринять HR?

Автор делится рекомендациями для предотвращения моббинга, которые позволят сотрудникам быть эффективными, а организации – продуктивной.

Обзор HR-сообществ – 2014

Площадка для общения и обмена профессиональным опытом HR-ов в разных городах Украины.

РЫНОК ТРУДА, РЕКРУТИНГ

М. Буслаева

Основные правила игры в рекрутинге

Автор описывает основные принципы, которые помогают построить наиболее эффективную систему корпоративного рекрутинга.

Е. Хвостова

Долгосрочное планирование потребности в персонале

Статья эксперта рекрутинговой компании NRG.

Е. Маевская

Использование соцсетей в работе рекрутера

«Многие социальные сети, особенно LinkedIn и Facebook, стали неотъемлемой составляющей работы успешного рекрутера», – утверждает автор.

КОНСАЛТИНГ

Е. Сапко

Налоговое планирование при международном секондменте

Специалист анализирует варианты налогового планирования при секондменте в ситуациях, когда украинская компания направляет своего работника в иностранную организацию.

Е. Меньшикова

Что мешает HR-ам спать по ночам?

Эксперт делится результатами исследования, в котором анализирует, что тревожит HR-ов – людей, имеющих непосредственное влияние на мотивацию и работу сотрудников.

Чтобы приобрести этот номер журнала, обратитесь в редакцию

Долгосрочная перспектива

Того, кто не задумывается о далеких трудностях, непременно поджидают близкие неприятности.

Конфуций

Каким образом отобразить в экономических показателях вклад HR-а в деятельность организации? Как сохранить ключевых сот­рудников в период экономического кризиса? Есть ли основные подходы, позволяющие повысить эффективность HR-процессов? Почему HR-стратегия не срабатывает, если директор по персоналу, казалось бы, делает все правильно?

Все эти (и не только) вопросы подводят практически всех HR-специалистов к одному главному: «Что необходимо изменить в своей деятельности HR-у, чтобы создать максимальную ценность для бизнеса?» Именно на нем акцентировала внимание читателя Александра Колесник, автор одной из статей данного выпуска (стр. 27).

Нельзя не согласиться, что данный вопрос, с одной стороны, риторический, а с другой – является хорошим инсайтом для HR-а в конце года. А ведь правда, – прошел почти целый год! Многие профессиональные планы внедрены в жизнь, а задуманные идеи реализованы…

Казалось бы, незамысловатые слова «планы», «идеи». А за ними стоят кропотливый труд, ежедневный поиск новых кандидатов, эффективных методов, инструментов, удержание сотрудников, решение бесконечных споров и конфликтов в рабочем коллективе…

Но впереди, в 2015 г., всех нас ждут новые задачи и поиски нестандартных решений. Каждый будет стремиться личностно и профессионально развиваться и усовершенствовать рабочий процесс, повышая эффективность HR-процессов и учитывая прежние ошибки.

Наша редакция за этот год училась, изменялась и росла вместе с вами, дорогие читатели, а эксперты журнала «Управление персоналом – Украина» делились собственным опытом, искали ответы на вопросы, давая полезные советы и рекомендации на страницах журнала.

Совсем скоро наступят новогодние и рождественские праздники. Редакция поздравляет вас и желает в новом году только приятных открытий, новых, полезных и взаимообогащающих знакомств, реализации задуманных профессиональных проектов, карьерного развития и, конечно же, искренних улыбок, а также ярких и позитивных эмоций.

Издательство HRD, как и прежде, в следующем 2015 г. сделает все возможное, чтобы поделиться с вами важной, новой, актуальной и полезной информацией.

С пожеланием

успехов во всех начинаниях,

Мирослава Косар,

редактор,

mk@hrd.com.ua

Кейс №№ 9(177) - 10(178) Попалися

Дійові особи:

Косов Микола Степанович – директор туристичної фірми «Разом з нами».

Тамара Петрівна – кадровик.

Марина – менеджер з туризму.

Павло – менеджер з туризму за сумісництвом.

Менеджер з туризму Марина обожнювала свою роботу. Поміж колегами працю в туристичній компанії називали вуликом, адже спілкування з постійними та потенційними клієнтами інших асоціацій не викликало. Марина, працевлаштувавшись в турфірму рік тому, довго не могла звикнути до такого ритму, адже робота передбачала постійне спілкування з людьми. На попередньому місці роботи дівчина більше займалася паперовою роботою, тому перелаштуватися було непросто, проте з часом їй це подобалося все більше.

Колега Марини – менеджер з туризму Павло, працював у турфірмі за сумісництвом, за основним місцем роботи молодий чоловік був рієлтером. Робота у двох компаніях приносила йому непоганий заробіток, хоча гроші діставалися нелегко. Також інколи Павлу доводилося хитрувати, щоб встигати і тут, і там.

***

– Так, ціна авіаперельоту вже врахована у вартість путівки, – пояснювала Марина потенційному клієнтові по стаціонарному телефону. У цей час дівчині зателефонував колега Павло на мобільний. Відхиливши дзвінок та вирішивши питання з потенційним клієнтом, дівчина зателефонувала чоловікові.

– Привіт, Павле, пробач, не могла говорити, – промовила дівчина.

– Марино, я телефоную тобі повідомити, що не зможу сьогодні вийти на роботу, у мене на фірмі за основним місцем роботи форс-мажор. З приводу завтрашнього дня теж не впевнений, чи зможу вийти. Підстрахуєш мене? На цьому ж тижні керівництва не буде, а роботи там для мене не планується…

Збентежена Марина розгубилася та не знала, що відповісти колезі. До дівчини вперше зверталися з такою пропозицією. З одного боку, вона могла допомогти Павлу, з яким добре товаришувала, а з іншого – не хотіла підставляти себе та обманювати керівництво, адже за весь період роботи з директором у неї ніяких проблем не було.

– Добре, Павле, чим зможу – допоможу, – відповіла дівчина колезі та попрощалася, відповідаючи на черговий телефонний дзвінок від клієнта.

***

Прийшовши на роботу наступного дня, Марина вже й забула про розмову з Павлом. Проте сезон відпусток, який був у розпалі, та відсутність колеги, за якого доводилося виконувати обов’язки, дали про себе знати. Дівчина не встигала впоратися зі своїм об’ємом роботи, а тут ще за колегу потрібно було працювати. Під кінець робочого дня дівчині на мобільний знову зателефонував Павло. Цього разу Марина вже не була така люб’язна:

– Так, Павле! – різко відповіла дівчина.

– Марино, тут така справа… Виручай! – звернувся до дівчини менеджер. – Сьогодні цілий день пробув у лікарні, дуже погано себе почуваю, чи не могла б ти мене до кінця тижня підстрахувати? Залишилося лише два дні, а там вихідні... Думаю, що за цей час я видужаю.

– Я правильно розумію – Миколу Степановича ти не попереджав? – запитала дівчина.

– Так шеф же у відпустці за кордоном, я не хочу його турбувати. Він не дізнається, якщо не говорити. У нас же термінової роботи немає… А я в понеділок прийду і все вирішу.

Обуренню дівчини не було меж:

– Павле, можливо, в тебе термінових справ немає, але я тут ледь справляюся зі своїми, а про твої вже мовчу. І якщо мене керівництво запитає, чому робота не виконана, я не зможу приховати твою відсутність. Змушена буду все розповісти, – знервовано відповіла Марина.

Такої реакції чоловік не очікував. Не повіривши словам молодика про хворобу, дівчина продовжила:

– Павле, у нас в понеділок вихідний. Про це нам директор повідомляв перед своєю відпусткою. Ти тоді теж був відсутній, якщо я не помиляюся?..

– Точно, а я вже про це забув. Мені про вихідний Тамара Петрівна, кадровик наш, говорила. В такому разі зустрінемося у вівторок, – завершив розмову менеджер та поклав слухавку.

Після такої нахабної поведінки Марина ще довго не могла прийти до тями. Завантаженість роботою допомогла дівчині відволіктися, проте ненадовго. Телефонний дзвінок від директора, який пролунав під кінець робочого дня, примусив її знову розхвилюватися не на жарт.

– Привіт, Марино, як у вас справи? – поцікавився шеф.

– Доброго дня, Миколо Степановичу, все нормально, працюємо, – відповіла дівчина.

– А Павло в офісі? Щось не можу йому додзвонитися…

– Так, – збрехала Марина.

– Передай йому слухавку, є термінова справа.

«Попалися», – промовила про себе дівчина.

– Миколо Степановичу, він щойно вийшов, зараз скажу, щоб вам перетелефонував, – відповіла менеджер, паралельно шукаючи мобільний Павла. Проте абонент був поза зоною досяжності.

***

– Степановичу, не було ні сьогодні, ні вчора, – звітувала кадровик перед директором. – Що скажете робити?

– Якщо це прогул без поважних причин, готуй документи на звільнення Павла. Марина нехай попрацює, поки не знайдемо заміну. Позбутися двох менеджерів – це вже занадто.

– Добре, до вашого повернення все підготую, – відповіла жінка. – Якщо я не помиляюся, в нього є невідпрацьовані дні у лютому за січневі канікули, там перенесення робочих днів було… Але це ще потрібно уточнити. Він у нас працівник ще той.

Підготувала

Катерина Гарманчук

Запитання:

1. Чи передбачена відповідальність працівнику, який не вийшов на роботу за сумісництвом через те, що в нього виник форс-мажор за основним місцем роботи? Чи потрібне документальне підтвердження цього факту?

2. Яка передбачена відповідальність Павлу за невихід на роботу за сумісництвом, враховуючи те, що повідомляє він про це не керівництво, а рядових співробітників, розраховуючи, що директор про факт відсутності не дізнається?

3. Яку відповідальність несе Марина за те, що приховує факт відсутності на робочому місці свого колеги?

4. Яким чином переносяться неробочі та святкові дні працівникам, які працевлаштовані за сумісництвом? Які особливості відпрацювання перенесених робочих днів працівниками-сумісниками? Які дії роботодавця у разі, якщо працівник не відпрацював робочий день, який був перенесений на інший?

5. Як оплачуються дні тимчасової непрацездатності співробітникам, які працюють за сумісництвом?

Відповіді фахівців на ці та інші запитання читайте у

вересневому та жовтневому номері журналу «Праця і Закон»