Смелая Белка – директор по работе с персоналом компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно опытный HR, ученица и союзник гендиректора.
Соболь – менеджер по персоналу одной из компаний, входящей в состав холдинга «Зауралье» (владелец которого – Великий Лев – является акционером «Силы Мысли»).
Змея – HR-директор одной из компаний холдинга.
Прохладный летний вечер пришелся Белке по душе. Палящее солнце почти зашло за горизонт, и находиться на улице было приятно. HR торопилась на очередное заседание клуба для управленцев и менеджеров по работе с персоналом, созданного специально для представителей компаний, входящих в холдинг «Зауралье» – Великий Лев справедливо полагал, что такая площадка поможет руководителям его активов решать внутренние задачи более оперативно, а также позволит более откровенно делиться проблемами и решениями: ведь все свои. Белке редко удавалось вырваться на заседания, но она всегда спешила на встречу с коллегами с удовольствием – все они хоть и работали в разных бизнесах, однако на благо одной общей цели и одного общего собственника.
– Всем добрый вечер! Простите за опоздание… – извинилась HR «Силы Мысли», входя в зал, где все ее коллеги уже расселись по местам.
– Друзья, похоже, все в сборе, – кивнул модератор клуба. – Думаю, можно начинать.
* * *
Двухчасовое заседание оказалось довольно интересным по наполнению, и прошло на первый взгляд доброжелательно. Только вот Белка никак не могла отделаться от ощущения, что обстановка в зале немного напряжена. То ей казалось, что некоторые коллеги бросают друг на друга косые взгляды, а потом недовольно кривятся. То во вполне безобидных репликах сквозила плохо скрываемая неприязнь. А на кофе-брейке и вовсе все разбились по группам и поспешно обрывали разговор, стоило кому-то «чужому» подойти слишком близко. Директор по работе с персоналом «Силы Мысли» решила, что все это ей кажется – слишком много собеседований она провела за прошедшую неделю, а потому стала чересчур подозрительной.
В конце заседания, как раз когда Белка записывала дату следующей встречи, модератор клуба напомнил:
– Коллеги, прошу не забывать, что тема заседания пока не выбрана. Слушаю ваши предложения и, возможно, кто-то хочет выступить в роли спикера?
– Я, например, хотела бы поднять тему хедхантинга. Могу и опытом поделиться, мне не жалко, – прозвучал вкрадчивый голос с первых рядов.
Участники клуба посмотрели на Змею, от которой и прозвучало предложение, а она тем временем продолжила:
– У меня солидный опыт в хантинге. Есть что рассказать…
Все слушатели активно закивали, соглашаясь, и только Соболь, не удержавшись, фыркнул:
– Оно и не удивительно…
Теперь взоры обратились к Соболю. Поскольку тот хоть и славился отличным профессионалом, но был довольно скрытным и молчаливым. На многих лицах коллег можно было прочесть нескрываемое удивление. Как им казалось, Соболь и шуток-то не понимает – а сарказм ему тем более не ведом.
– Что, простите? Что вы имеете в виду? Вы не согласны?– недовольно протянула Змея, вставая с места и оборачиваясь, чтобы лучше рассмотреть ответчика.
Соболь тоже встал. Все в зале понимали, что страсти накалялись, хотя далеко не каждый знал, почему. И наблюдали за происходящим затаив дыхание:
– Что вы, я совершенно согласен! Даже наоборот, готов подтвердить вашу реплику. Вам действительно есть чем поделиться, ведь вы же уже в который раз схантили моего сотрудника!
– О боги, так вы об этом? – вздохнула Змея. – Прошу вас, прекратите. Ничего личного, это бизнес. Я, как и все HR-ы, хочу, чтобы в моей компании работали лучшие из лучших. А если вы не можете удержать своих сотрудников, предлагаю на следующей встрече выступить вам – с темой «Как потерять ценные кадры: ошибки из практики».
Кто-то в зале хихикнул, некоторые укоризненно покачали головой. И только Белка, которая бывала на собраниях реже остальных, удивленно моргала, пытаясь понять, что происходит.
– Ваша грубость ни к чему. Мое мнение – в нашем холдинге такого быть не должно! Как можно работать «под одной крышей» и поступать так с коллегами?
– Я повторюсь – это ваши личные переживания!
До Белки наконец-то дошел смысл ситуации, о существовании которой она даже не подозревала. Она вдруг почувствовала себя зрителем в кинотеатре – и даже поймала себя на мысли, что зря не купила попкорн на входе.
– Господа, прошу вас, давайте не будем переходить на личности, – модератор сделал робкую попытку закончить перепалку, но не тут-то было.
– Коллеги, ну вот скажите, как так можно?! – Соболь взывал уже ко всему залу. – Я долго молчал, но и моему терпению пришел конец! Я не имею ничего против хантинга. Мы и сами постоянно практикуем такой метод привлечения талантов – и у нас есть компании-доноры, и мы переманиваем специалистов. Но ведь из чужих бизнесов! Не дружественных, не тех, где один и тот же акционер! Ладно, если бы сотрудники сами хотели уходить, сами принимали такое решение и сообщали о нем. Так нет же! Сотрудников долго обрабатывают, заманивают на неоправданное повышение зарплат, а то и вообще манипулируют! Мол, мы их не ценим, мы им не доплачиваем, мы их не любим… Хорошо, что далеко не все коллеги на это ведутся – приходят и рассказывают, что их пытались перетянуть. И искренне не понимают, как такое возможно! Товарищи, ну о какой лояльности и команде может идти речь, как сотрудники могут относиться друг к другу, если даже HR-ы воюют между собой! И это пример для подражания?!
Зал мгновенно взорвался десятками мнений, и нить конструктивного разговора была утеряна окончательно.
* * *
В понедельник Белка поделилась впечатлениями о прошедшей встрече с Медведем. Тот задумчиво потер подбородок:
– Хм… Интересно. Молодчага, что рассказала. Потому что такие вот финты на многое указывают во внутренней ситуации в холдинге в целом. И Змею, и Соболя я помню.
Первая – очень харизматичная, хитрая и даже слегка нахальная персона. А Соболь – серьезный, но приятный собеседник. Причем, сдается мне, ссора, невольным свидетелем которой ты стала, далеко не первая. И куда Владыка смотрит? Конкуренция – это нормально. Конкуренция за таланты, конечно же, тоже. Но в пределах холдинга одного собственника… То есть HR-ам нужно защищать свою компанию не только от внешних хантеров, но и внутренних? Нет, так дело не пойдет. Я еще такого даже не слышал.
– Но и это еще не все! – воскликнула Белка. – Дальше – больше. Слово за слово, и вскрылись еще более серьезные проблемы. Одна коллега призналась, что хедхантинг процветает даже в пределах одной ее компании! Начальники отделов постоянно переманивают друг у друга специалистов и менеджеров. Представляете? Говорит, в компании не карьерный рост, не развитие, а сплошное броуновское движение. Сотрудники бегают по отделам, руководители злятся друг на друга за уведенных профессионалов и спешат сделать в ответ какую-то пакость. Порой даже забрать у оппонента специалиста, надобности в котором в данном отделе нет. Бред, правда?
– Да, ситуация нездоровая. Только вот мне кажется, что тут неправы не только HR-ы и руководители. А собственники, или в нашем случае – собственник. Потому что именно он создавал HR-культуру, или, по крайней мере, закладывал ее основы.
– В смысле?
– Не секрет, что во многих компаниях и группах компаний ротации сотрудников приняты, а иногда и обязательны. Как в пределах одной организации – между отделами, так и между разными дружественными компаниями – ротации на время и навсегда, горизонтальные и вертикальные. Это, во-первых, отличный инструмент развития, а во-вторых, удержания ценных сотрудников – таланты мигрируют, но остаются в пределах бизнеса или группы бизнесов. Не происходит их утечка к конкурентам. Конечно, к такому подходу HR-ов и руководителей нужно готовить. Объяснить, что главный приоритет – это интересы бизнеса. И если в одной компании конкретный специалист нужнее, чем в другой, значит, нужно его спокойно отпустить. А не «жадничать». Хотя это и не просто – не каждый управленец на такое способен. Ну да ладно, хватит об этом. Так что же вы решили с коллегами? Что будете обсуждать на клубе в следующий раз? Как защитить себя от HR-инсайдеров? – ухмыльнулся Медведь.
– Нет. Другую, не менее интересную тему – нетрадиционные методы подбора персонала.
Михаил Николаевич от души рассмеялся.
– Что забавного? – обиделась Белка.
– Подбор по гороскопам, что ли? По имени? Или по отпечаткам пальцев? А может, по почерку? Либо же по расстояния между глазами и между ушами? – не унимался шеф.
– Я ценю ваш юмор, Михаил Николаевич, но согласитесь, что многочисленные ученые, которые занимались исследованием графологии, физиогномики и прочих подобных дисциплин, все-таки что-то понимали.
– Возможно, но какие-то они все… не бизнесовые, что ли…
– Так никто и не говорит, что нужно делать нетрадиционные методы подбора основными. Но как дополнительные – почему нет? Да и это, в конце концов, просто занимательно. Что-то новенькое освоить не помешает.
Медведь отмахнулся:
– Ладно, чего уж там. Лучше уж балуйтесь на этом своем клубе, чем выясняйте, кто у кого персонал своровал. Ладно, давай разбегаться – а то я уже забыл, кому хотел позвонить.
Белка кивнула и пошла к выходу из кабинета шефа. Но на пороге остановилась и задумчиво произнесла:
– И все-таки согласитесь, Михал Николаич, что странно как-то получается. Уже и в «Зауралье» некому доверять… Получается, верить никому нельзя?
– Никому. Мне – можно, – улыбнулся Медведь, и Белка, кивнув, немного повеселела.
Подготовила
Кристина Бражник
***************
- Как Вы расцениваете обстановку, когда начальники «уводят» друг у друга сотрудников в пределах одной организации? Как ее можно изменить? Что может предпринять HR?
- Можно ли в компании или группе компаний изменить традиции ротаций – донести до HR и руководителей, что следует отпускать своих сотрудников, если это нужно бизнесу? Если можно, то как это сделать? Какие аргументы привести?
- Как Вы относитесь к нестандартным методам оценки персонала – тем, что перечислены героями кейса? Какие методы считаете применимыми, а какие – нет? Если есть, приведите примеры использования тех или иных методов на практике.
