Евгения КУЗМИНСКАЯ,
руководитель департамента по развитию дирекции
по управлению персоналом ДТЭК
Как увеличить число высокоэффективных
сотрудников и повысить производительность? Что вы как HR сделали для
этого? Как способствовали тому, чтобы предоставить работникам компании
возможности для реализации их потенциала?
Управление карьерой как системой, с
точки зрения компании и сотрудника, является ключевым фактором
эффективности и результативности. HR, разрабатывая систему карьерного
планирования, либо будет способствовать высокой производительности
сотрудников, их удовлетворенности работой, либо перестает контролировать
данную разработку, не интересуясь тем, какой результат это может
принести компании. Но надо помнить, что управление карьерой способно
исправить несовершенство нашей образовательной системы и определения
карьерного пути в соответствии с талантами и предназначением человека.
Каждый проект по построению карьеры
по-своему уникален и содержит характерные, присущие только ему,
особенности. Уверена, коллеги смогут сделать полезные выводы, возможно,
наши советы натолкнут на интересные мысли и решения.
Для того чтобы оперировать одними
понятиями, предлагаю дать определение карьере и системе управления ею,
выделить виды, цели и задачи карьеры.
Что такое карьера и система управления ею? Виды карьеры
Карьера – это результат
осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности,
связанный с должностным или профессиональным ростом (Wikipedia).
Система управления карьерой – это
комплекс методов развития и перемещения сотрудников в рамках компании
для реализации ими различных видов карьеры. Задача HR-а – создать
систему управления карьерой, которая будет способствовать реализации
потенциала сотрудника и повышению производительности.
Для решения этой задачи мы выделили в
компании три вида карьеры: вертикальная, горизонтальная и экспертная
(см. рис.1), а также определили следующие отличительные характеристики
каждого вида.
Рисунок 1. Виды карьеры в ДТЭК
Вертикальная карьера – это процесс перемещения сотрудников на более высокую ступень структурной иерархии (руководящие должности в рамках дирекции).
Например: ассистент – специалист –
менеджер. В идеальном варианте вертикальная карьера заканчивается на
должности директора компании.
Горизонтальная карьера – это
процесс перемещения сотрудников в рамках компании в другую
функциональную область деятельности на аналогичной должности, либо
расширение или усложнение задач на прежней ступени.
Например, начальник отдела обучения
может переходить на аналогичную должность в направление по работе с
талантами, экономист перейдет в HR-направление по компенсациям и
льготам. Менеджер становится менеджером, специалист – специалистом,
руководитель одного подразделения – руководителем другого. Главное, при
таких миграционных процессах – наличие у сотрудника необходимых
компетенций, желание и способность обучаться и вакантная должность
внутри компании.
Экспертная карьера – это процесс
перемещения работников на должность экспертов, которые обладают
уникальным опытом, знаниями и умениями, позволяющими вносить
существенный вклад в реализацию стратегии организации. В нашей компании
экспертную карьеру можно строить в производственном направлении, как
правило, это специалисты с уникальными техническими знаниями и
способностями.
В ДТЭК три вида карьеры также различаются по целям, задачам и ключевым показателям для бизнеса.
Цель вертикальной карьеры –
подготовить преемников «ТOП-50» и резервистов программы «Кадровый
резерв» для заполнения 70 % ключевых должностей, что обеспечивает
стабильность для бизнеса.
Цели горизонтальной карьеры –
сохранить и реализовать потенциал лояльных, профессиональных и
заинтересованных в развитии сотрудников с целью повышения
производительности труда.
Цели экспертной карьеры – сохранить и преумножить лучшую профессиональную и техническую экспертизу на рынках присутствия компании.
Необходимо понимать, что в реальном
бизнесе не существует одного типа карьеры в чистом виде. Для того чтобы
занять пост руководителя направления, сотруднику необходимо поработать в
различных должностях, существующих в этом подразделении, а не просто
пройти путь «специалист – начальник отдела – руководитель департамента».
Для нашей компании при подготовке будущих руководителей важно, чтобы
была глубина и широта понимания данного подразделения. Соответственно,
каждый сотрудник, приходя в нашу компанию, проходит определенный
карьерный путь, по сути, это сочетание горизонтальной и вертикальной,
горизонтальной и экспертной карьеры.
Тема вертикальной карьеры, работы с
HIPO, с высокопотенциальными сотрудниками, с сотрудниками, у которых
развит управленческий потенциал, составление карт карьеры по достижению
ключевой должности в достаточном объеме представлена на конференциях,
форумах в статьях. Мы столкнулись с отсутствием практических советов в
построении горизонтальной и экспертной карьеры. Путь, который прошли при
изучении подходов к построению системы управления карьерой, – это и
изучение западного опыта, опросы сотрудников компании, и дискуссии с
руководителями. На внутренних встречах обсуждали ключевые вопросы и
искали ответы: «На решение каких проблем/задач должна быть направлена
система горизонтальных перемещений?», «Какой подход к системе управления
карьерой лучше использовать: инициатива сотрудника или потребности
бизнеса?», «Из каких департаментов, дирекций могут горизонтально
перемещаться работники в другие дирекции?»
Для выбора своего подхода мы определили
проблемы, на которые направлена экспертная карьера (они особенно
актуальны для коллег из производственных компаний):
- низкий уровень подготовки молодых специалистов технических и
инженерных профессий. Снижение общего квалификационного уровня
производственного персонала;
- отсутствие системы мотивации для стимулирования передачи экспертизы, уникальных знаний;
- снижение вовлеченности высококвалифицированных специалистов (низкий уровень инициативы);
- увеличение среднего возраста эксперта;
Кто же такой эксперт, какими ключевыми
качествами он должен обладать, что его отличает от других сотрудников?
Мы создали профиль «Эксперт», а также его горизонтальное развитие:
- эксперт – ориентируется на непрерывное профессиональное развитие;
- энтузиаст – предлагает изменения, улучшения на разных уровнях компании;
- мастер – сотрудник, который умеет быстро обучаться и внедрять новые знания и умения в жизнедеятельность компании;
- учитель – работник, который охотно делится с коллегами своими знаниями и умениями;
- командный игрок – сотрудник, который нацелен на достижение командного результата.
Когда вы понимаете, на решение каких
проблем должна быть направлена система, какой портрет вашего профиля
«Эксперт», необходимо определить его функции и задачи. Мы выделили
следующие функции профиля «Эксперт» (см. рис. 2).
Рисунок 2. Функции профиля «Эксперт» на разных этапах работы
Как найти экспертов внутри организации и за ее пределами, как реализовать их потенциал и развивать?
На рис. 3 описаны четыре основных этапа
поиска и отбора «Экспертов» под потребности бизнеса, с ответственными
сотрудниками за разные процессы работы.
Рисунок 3. Этапы поиска и отбора «Экспертов» под потребности компании
После того как нашли сотрудника с
необходимыми знаниями, потенциалом и мотивацией, следующий этап – это
реализация и применение его экспертизы в компании. Мы выделили следующие
необходимые критерии:
- информационная база. На предприятиях компании будет создана база «Экспертов» по различным направлениям;
- повышение качества рабочего наставничества на производстве;
- обучение новых сотрудников;
- выдвижение идей по улучшению производственных процессов на предприятии;
- передача экспертных знаний сотрудникам предприятий;
- разработка учебных программ по своему направлению деятельности;
- работа в качестве эксперта-консультанта в производственных проектах;
- ликвидация ЧП на объектах;
- участие в разработке и освоении новых технологий.
В результате получаем выгоды и для сотрудника, и для компании:
повышение производительности и эффективности труда, улучшение качества
подготовки молодых специалистов, повышение уровня профессиональных
знаний сотрудников и реализация производственных проектов в компании, а
сотрудник с его уникальными способностями востребован, занимается
любимым делом и получает удовольствие от работы.
В нашей компании экспертная карьера
функционирует полтора года. Есть положительные результаты и недочеты.
Например, только после первого года работы стало очевидно, что для
реализации экспертами тех инициатив, которые были задуманы, необходимо
их прописывать как ключевые показатели деятельности. Для себя мы
определили два ключевых показателя эффективности системы управления
карьерой – уровень вовлеченности, лояльности и удовлетворенности
сотрудников работой (социологические опросы, средняя оценка по
пятибалльной системе) и вакансии, закрытые внутренними кандидатами. В
компании еще усовершенствуют и развивают систему по управлению карьерой,
поскольку постоянно возникают простейшие вопросы, о которых не
задумываешься, когда прописываешь систему на бумаге.
Вопросы, которые помогут создать эффективную систему управления карьерой:
- Какие проблемы/задачи в краткосрочной, среднесрочной перспективе может решить программа планирования карьеры сотрудников?
- Какие риски и возможности вы видите при функционировании системы управления карьерой?
- Какая система должна стать основой для составления карт карьеры в вашей компании?
- Как вы будете адаптировать сотрудников к новой должности и развивать для реализации плана карьеры?
- Как работники узнают о возможностях построения карьеры? Кто будет отвечать за реализацию карьеры?
