Дорогие друзья!


Вот и подходит к завершению 2010 год. Оглядываясь назад, на последние 12 месяцев работы издательства, я рада, что все это время ВЫ ВСЕ были с нами!


Выражаю глубокую благодарность:
нашим читателям за преданность, интерес и обратную связь;
нашим авторам за бесценные статьи и опыт, которым они всегда готовы делиться;
нашим рекламодателям и партнерам за веру в нас и наше дело;
нашим друзьям за поддержку и помощь;
моим коллегам за высокий профессионализм, вовлеченность и самоотдачу.


Впереди нас ждет новый год - год новых побед и достижений!
Желаю благополучия нашим семьям и финансового процветания нашим компаниям!

P.S. Кликнув на ссылку www.hrd.ho.ua Вы увидите наши пожелания Вам успехов и благополучия в 2011 году.

С уважением,

директор Издательства HRD

Виктория Гаранина

Кейс: Іноземний розум

Дійові особи:

Холмський Сергій Михайлович – директор компанії «Фолмак».

Пашмінська Катерина Вікторівна – HR-менеджер.

Лозова Оксана – помічник HR-менеджера.

Ранкова нарада директора компанії та кадрів менеджера з персоналу переросла у невелику суперечку: кожен намагався відстояти свою точку зору з приводу доцільності найму закордонних спеціалістів.

– Катерино Вікторівно, гадаю, що немає потреби саме зараз обговорювати моє рішення. У будь-якому разі я його добре обдумав і не відступлюся, – намагався тактовно завершити розмову директор. Але HR-менеджер і не збиралась заспокоюватися:

– Послухайте, Сергію Михайловичу! Я розумію, що для вас важливо сформувати хорошу та перспективну команду, знайти справжніх профі. Але ж не факт, що праця іноземця виявиться якіснішою, ніж послуги вітчизняного спеціаліста!

– Закордонні фахівці будуть працювати на результат, хоч, можливо, і не миттєвий, а наші співвітчизники, як то кажуть, усьому вчилися потроху: чому-небудь та як-небудь. З такими співробітниками не те що втілювати амбіції першості, а й на плаву втриматись важко, – висловився керівник.

– І вас зовсім не лякають проблеми та паперова тяганина, пов’язані з оформленням на роботу «заморського» колеги? – запитала Катерина Вікторівна.

– Вибачте, але цей головний біль мене не стосується. Я відповідаю за планування та управління компанією, а бізнес-процеси повинні організовувати мої підлеглі, і ви – не виняток. Наскільки мені відомо, прийом та оформлення співробітників у вашій компетенції? – зайвий раз, про всяк випадок, нагадав директор.

– Звісно, але я намагаюсь проаналізувати всі «за» і «проти». Для компанії це ж також додаткові витрати, – невпевнено зауважувала менеджер з персоналу.

– Переконаний, що кошти та зусилля повернуться нам сторицею. Тому, незважаючи на ваш протест, я вже ж таки даю розпорядження розпочати підбір потрібних кадрів, – поставив крапку у розмові Сергій Михайлович.

***

Чотири місяці активного пошуку закордонних кандидатів, збору документів для оформлення дозволу на роботу в Україні, «оббивання порогів» відповідних інстанцій дали свої плоди: три робочі місця в офісі чекають на своїх господарів – нових спеціалістів з європейською освітою, мисленням та стилем ведення бізнесу. Справжня мрія українського керівника і головний біль вітчизняного кадровика.

Здавалося б, процес оформлення іноземців закінчився, але Катерина Вікторівна ще досі не могла закрити деякі невирішені питання.

– Катерино Вікторівно, давно збиралася запитати, як там ваші елітні «гастарбайтери»? – спробувала пожартувати Оксана. – Комп’ютери пилюкою припадають, а їх все не видно!

– Цікава ситуація вийшла, – розпочала HR-менеджер, – справді, все вже готово, дозвіл на роботу вступив в силу два дні тому, а вони повідомили, що приїдуть лише через тиждень! Контракт Сергій Михайлович підписав з новими працівниками на строк дії дозволу на роботу. Отже, якщо вони на тиждень запізнюються, то і працювати будуть менше на аналогічну кількість днів…

– … а заробітну плату, відповідно до умов контракту, доведеться заплатити у повному розмірі, – підхопила думку Оксана.

– Абсолютно правильно. Підозрюю, що ця проблема рано чи пізно випливе на поверхню. Може виникнути непорозуміння, адже фактично ми маємо вирахувати із заробітної плати кошти за вимушену затримку, – занепокоєно підтвердила Катерина Вікторівна.

– Так це ж практично міжнародний конфлікт! – пожартувала легковажна Оксана, від чого керівник була не в захваті.

– Оксано, ваш гумор зовсім недоречний. Іноземці нам цього не подарують, з їхньою любов’ю судитися… Хоч би все це судом не звершилося. Хоча варто промоніторити законодавство, можливо. знайдемо чітку відповідь, – запропонувала менеджер з персоналу.

– А я взагалі не розумію, навіщо було розпочинати трудові відносини з іноземцем. Наскільки я знаю, можна було підписати цивільно-правовий договір і дозвіл не треба було б оформлювати, – підопічна вирішила продемонструвати свої знання трудового права.

– Не все так просто! А що робити із посвідкою на тимчасове проживання в Україні, яку іноземний громадянин може отримати на підставі дозволу на працевлаштування? Тим паче, що специфіка діяльності цих спеціалістів вимагає щоденного відвідування офісу. Тому, якщо б нас цікавив лише кінцевий результат роботи, то, безперечно, можна було б скористатися, наприклад, договором про виконання робіт. У нашому ж випадку доречний лише трудовий договір.

– Тут і чорт ногу зламає. А якщо, наприклад, один з наших іноземних співробітників захоче паралельно влаштуватися на ще одне підприємство? Виходить, що йому доведеться оформлювати додатковий дозвіл? – запитала Оксана.

– Хороше питання. Але, знаючи нашого шефа, я впевнена, що у контракті він врахував цей момент в окремому пункті. Він скоріше один раз перестрахується, ніж потім буде лікті кусати, – з гордістю за далекоглядність шефа промовила Катерина Вікторівна.

– Напевно, у разі виникнення спірних питань, які можуть зашкодити компанії, роботодавець має право достроково розірвати договір із іноземним співробітником? – уточнила недосвідчена Оксана і додала: – Сподіваюсь, до цього діло не дійде. Ми ж не хочемо, щоб якийсь внутрішній конфлікт вплинув на нашу репутацію.

– Правильно мислиш, колего. Отже, наш план дій на сьогодні: переглянути нормативно-правові акти, що регулюють трудові відносини з іноземцями, та ще раз перечитати контракт, аби переконатися, що ми на сто відсотків виключили будь-які ризики, – дала вказівки кадровик.

– Наша мета зрозуміла, завдання визначені! До роботи! – з ентузіазмом підсумувала Оксана.

Підготувала Тетяна Вареник

1. Чи може в описаній ситуації керівник компанії накласти штраф або зменшити суму заробітної плати через те, що іноземні співробітники затримались і не стали до роботи у день, зазначений у контракті?

2. Чи може іноземець одночасно працювати на двох підприємствах на основі одного дозволу на працевлаштування?

3. Які існують варіанти співпраці з іноземцями, окрім підписання трудового договору (наприклад, оформлення на роботу іноземних студентів)?

Відповіді на ці запитання читай те у грудневому номері журналу "Праця і Закон"

Зміст номеру "Працевлаштування іноземців"

НОВИНИ

ВолодимирКОПІЄВСЬКИЙ,

Оформлення трудових відносин з іноземцем

Оксана ОРЛОВА,

Працевлаштування іноземців та осіб без громадянства

Ірина Талько,

Наймаємо закордонного фахівця: план дій

Ольга СІДЄЛЬНІКОВА, Вікторія КАПУСТИНСЬКА,

Гарантії для іноземних коллег

Олександр САЧУК,

Потенційні небезпеки та відповідальність роботодавця

Павло ГРУШКО, Анна СИНИЦЯ,

Міжнародні угоди у сфері трудових відносин з іноземцями

Ірина КВАСКОВА,

Оренда персоналу: практика та законодавче регулювання

ЖИТТЄВА СИТУАЦІЯ

Т. Вареник

Іноземний розум

КОМЕНТАРІ ТА КОНСУЛЬТАЦІЇ

Зірка з іншої півкулі

У той час, коли українська спільнота намагається рухатися у напрямку західної цивілізації та надягти маску справжньої європейської держави, похапцем переймаючи відповідні традиції та спосіб життя, закордонні бізнесмени, навпаки, їдуть в Україну. Наша держава для них стає своєрідною злітною смугою. Через недостатнє фінансування галузей економіки, іноземці мають змогу зайняти вільні ніші та вдало розвивати свій бізнес. Так, відповідно до рейтингу найбагатших українських експатів газети Kyiv Post, до списку найуспішніших іноземців входить пакистанець Мохаммад Захур, статок якого становить від $ 500 млн до $ 1 млрд. Основними сферами його впливу є ринок нерухомості, медіа, кіновиробництво, промисловість. Перші позиції також посіли чех Томаш Фіала, керуючий партнер компанії Dragon Capital (доходи сягають $ 100 млн) і поляк Богдан Батрух, власник компанії B&H Film Distribution ($ 83 млн), які є одними з найвпливовіших гравців в інвестиційному бізнесі та кінодистрибуції відповідно.

Керівники українських компаній також намагаються залучати закордонних спеціалістів, сподіваючись таким чином вдихнути у свій бізнес нове життя та вивести його на міжнародний рівень. Наявність такого співробітника дозволяє сформувати позитивний імідж компанії в очах закордонних інвесторів. Європейська освіта та нестандартне мислення роблять іноземця бажаним працівником, але стовідсоткову гарантію успіху не дають. Не виключено, що іноземець переїжджає в Україну лише тому, що батьківщина не розгледіла у ньому першокласного управлінця. Експат – досить дороге задоволення для українських компаній, але часто він компенсує витрачені на нього кошти.

Сьогодні існує безліч агентств, які обіцяють швидко та за мінімальну плату надати усі документи, потрібні для роботи іноземця в Україні. Це пов’язано із тим, що оформлення таких спеціалістів досить непроста справа, яка обросла безліччю бюрократичних процедур. Експерти журналу спробували висвітити усі нюанси, пов’язані із наймом іноземних співробітників. Володимир Копієвський розповів про механізм отримання дозволу на працевлаштування, перерахував випадки, в яких такий дозвіл не видається, особливості укладення цивільно-правового договору та виплати винагороди за надані послуги, порядок і ставку оподаткування доходів іноземця при укладенні трудового договору з підприємством.

Оксана Орлова надала перелік документів, що подаються до служби зайнятості, зокрема для отримання дозволу на використання праці іноземця, який належить до категорії «внутрішньокорпоративні цесіонарії» або «особи, що надають послуги без комерційної присутності в Україні», відзначила практичні аспекти підготовки контракту.

Поетапний план дій співпраці з іноземним фахівцем описала Ірина Талько, а Олександр Сачук спробував застерегти від основних небезпек та ризиків, пов’язаних із зарахуванням до штату компанії працівника з іншої держави.

Бухгалтери компанії Intercomp Global Services розглянули актуальні питання, що виникають під час нарахування заробітної плати, а також пільг та компенсацій на випадок вагітності та пологів, в період відпустки, у разі настання страхового випадку.

Експерти видання врахували також тему функціонування міжнародних угод України про взаємне працевлаштування. А юрист компанії «Астерс» Ірина Кваскова розкрила проблему недостатнього законодавчого регулювання такої форми трудових відносин, як оренда персоналу.

Як бачимо, плідна співпраця з експертами з трудового законодавства дозволяє редакції наповнювати журнал цікавими та корисними статтями. Бажаємо і вам, шановні читачі, у новому році професійного розвитку, свіжих ідей та надійних партнерів.

Із побажанням нових звершень,

Тетяна Вареник,

відповідальний редактор,

ia@hrd.com.ua

С новым топом: поддержка высшего звена

Лучшая статья декабрьского номера "Управление персоналом - Украина".




Автор - Елена РОЗДОРОЖНАЯ, HR-директор SI BIS

С новым топом: поддержка высшего звена

Бытует мнение, что помогать в адаптации топ-менеджерам не нужно – мол, они обладают таким набором профессиональных, организаторских и личностных качеств, что и сами с легкостью приспособятся к непривычным условиям, наладят микроклимат в своем новом корпоративном мире. Но так ли это? Попробуем разобраться.

Под топ-менеджерами будем подразумевать руководителей высшего звена, отвечающих за стратегические решения по ключевым направлениям деятельности бизнеса, которые обычно подотчетны непосредственно совету директоров либо владельцам (акционерам), и в подчинении которых – руководители структурных подразделений. Таким образом, понятие «топ-менеджер» применимо только к средним и крупным компаниям, имеющим три и более уровня в иерархии управления.

При отсутствии программы адаптации новый топ попытается самостоятельно понять и принять существующие в компании бизнес-процессы, правила и корпоративные нормы, что займет значительно больше ресурсов. Следовательно, самостоятельно осваиваясь в новой организации, он продолжительное время будет работать с неполной эффективностью, а это непременно приведет к потере рабочего времени (а оно у топов ой как недешево!), производственных мощностей и напряженной атмосфере в компании. Но хуже всего то, что не до конца разобравшись в видении нового бизнеса, управленец может принять ложное решение, которое повлечет как прямые, так и косвенные материальные убытки. Не стоит забывать и о возможном сценарии, когда топ не проходит адаптацию и попросту увольняется. А это очередные издержки на поиск и отбор кандидатов, а самое главное – нежелательный стресс для всего коллектива. Компания не может работать стабильно и результативно при частой смене руководства.

Как видим, адаптация менеджеров высшего звена – это очень важный аспект в управлении персоналом. При этом, как ни странно, на украинском рынке мало компаний, готовых уделять время и тратить ресурсы на адаптацию топ-персонала. Как правило, это иностранные бизнесы или очень крупные отечественные.

Приходя в новый бизнес, топ-менеджеры уже обладают управленческим опытом и профессиональными знаниями. Какие же виды адаптации им необходимы?

В первую очередь это организационный аспект: знакомство со структурой компании, внутренним распорядком, основными бизнес-процессами, миссией, стратегией и ценностями.

Ни в коем случае нельзя забывать о главном инструменте менеджера – о коммуникациях! Поэтому весьма важен социальный аспект адаптации – интеграция в коллектив. Это крайне ответственный этап: если топ не сможет выстроить отношения в коллективе, то будет вынужден уйти, даже будучи профессионалом самого высокого класса.

Какие мероприятия призваны повлиять на скорость и успешность адаптации топ-менеджера?

Необходимо составить план знакомств, а затем помочь организовать эти встречи. Их можно разделить на несколько видов:

· По вертикали: с вышестоящим руководством, акционерами, советом директоров. Такие встречи помогут более четко поставить задачи и цели, оговорить критерии, по которым будет оцениваться достигнутое; с подчиненными – встречи помогут обнаружить и определить все текущие задачи во вверенной компании либо подразделении.

· По горизонтали: встречи с коллегами на аналогичных должностях (руководителями департаментов, дивизионов, филиалов). Если, конечно, наш новичок – не генеральный директор. Это поможет наладить взаимодействие, найти единомышленников, обнаружить имеющиеся в организации «подводные камни и течения».

Еще до выхода нового руководителя на работу необходимо информировать коллектив о предстоящих переменах. В первые же дни его работы нужно разослать по электронной почте либо разместить на внутреннем портале, в корпоративной газете небольшое эссе, в котором новый топ-менеджер рассказывает о себе, об этапах своей карьеры, собственном видении бизнеса, о целях, которых намерен достичь. Само собой, разумеется, что эссе должно сопровождаться портретом. Не обойтись без обязательной экскурсии по компании, в ходе которой можно познакомить пришедшего новоиспеченного руководителя с сотрудниками.

Очень важно провести и такое мероприятие, как тренинг по корпоративной культуре. Адаптация к корпоративной культуре требует немалых усилий, и будет замечательно, если в компании найдется человек, который сможет в этом помочь. Лучше, если это менеджер по персоналу, желательно – «старожил» организации. Ведь топу мало знать о миссии, стратегии и корпоративных нормах. Следует просветить его о «закулисных» играх, неформальных лидерах, важных нюансах корпоративного общения.

Есть и еще одна категория топов, о которой стоит вспомнить. Это сотрудники, которые доросли до столь высокой должности внутри компании. В этом случае им необходимо помочь с соблюдением субординации и выстраивании новых отношений с коллективом уже в качестве управленца. Как и начинающему управленцу, остальным сотрудникам непросто перестроиться, свыкнутся с мыслью, что твой коллега уже имеет свой кабинет, секретаря и, возможно, обращаться к нему теперь нужно по имени отчеству. Для такого топа стоит составить план персонального развития еще до вхождения в новую должность – определить его слабые и сильные компетенции, чтобы работать над развитием первых, а на вторых акцентировать внимание. И уже исходя из карты компетенций выстраивать процесс взаимодействия нового руководителя с коллективом.

Все вышеприведенное прекрасно работает, если ваш новый управленец – житель Украины. В случае же, если топ приглашен из-за границы, задачи по адаптации становятся более сложными, ведь возникает дополнительная необходимость знакомства его с «особенностями национального бизнеса», спецификой быта и культуры. Неплохо на первое время найти иностранцу помощника, который помог бы ему справиться с решением бытовых проблем, освоением бизнес-процессов и сложностями, связанными с языковым барьером.

И, наконец, самый главный вопрос по теме: кто должен заниматься адаптацией топ-менеджера?

Систему адаптации и мероприятия, конечно, разрабатывает служба персонала, но ставить задачи на испытательный срок должен генеральный директор. А если он выступает в качестве новичка? Тогда будет правильно, чтобы цели, задачи и критерии оценки разрабатывал или по крайней мере утверждал собственник совместно с менеджером по персоналу или совет директоров. Организация мероприятий по адаптации и контроль над их проведением также ложится на плечи HR-службы компании.

Цену вопроса о необходимости помогать высшему звену приспособиться к новой бизнес-среде каждая компания определит самостоятельно. Но не стоит забывать, что инвестиции в такую поддержку не столь велики, а вот ее отсутствие чревато неприятными последствиями.

Кейс: Трудности перехода

Действующие лица:

Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.

Смелая Белка – директор по работе с персоналом инвестиционной компании «Сила Мысли». Молодой, но перспективный HR.

Заяц – новый сотрудник аналитического отдела, недавно перешедший в «Силу Мысли» из иногородней компании.

Медведь неспешно шагал к выходу из офиса, рассуждая о перспективах предстоящей важной встречи. Навстречу ему из кабинета директора по персоналу вышли двое – Белка и Заяц. При этом HR то и дело хлопала собеседника по плечу и пыталась заглянуть в глаза, что-то втолковывая успокаивающим тоном. Заяц же брел, низко опустив голову.

– День добрый, коллеги! – энергично поприветствовал генеральный.

HR кивнула, Заяц же, буркнув «здрасьте», прошмыгнул между Медведем и Белкой и моментально скрылся из виду.

Генеральный удивленно посмотрел ему вслед и повернулся к Белке:

– Что с ним? Меня, что ли, боится?

HR, помешкав, призналась:

– Да если бы только вас, Михал Николаич… Он от всех шарахается. Это ж надо? Такой специалист замечательный, но в команду никак не впишется. А ведь мы его почти три недели назад перевезли.

Медведь, тяжко вздохнув, снял плащ и направился обратно в свой кабинет:

– Пойдем обсудим. У меня как раз есть пять минут в запасе.

Усевшись, шеф спросил:

– Напомни-ка, откуда Заяц к нам перешел?

– Из «Гигантуса»…

– Еще бы! Конечно, проблем не избежать. Там же совершенно иная корпоративная культура. Процессы, отношения с коллегами, руководством… Да все! Вот представь, как ему, привыкшему ко всей прежней иерархичности и строгости, сейчас непросто? Там же, небось, галстуки под линейку меряют, чтобы правильной длины были, а топ – как воздух: все знают, что он есть, но никто и никогда его не видел. А у нас что? Генеральный запросто на обед заглядывает. В «Гигантусе» все по струночке ходили – никаких неформальных отношений. А тут пристают со своей дружбой и всякими нежностями. Возникает вопрос, почему ты это еще на собеседовании этого не поняла и не приняла меры? Может, он вообще не захотел бы переезжать?

– Обижаете, Михал Николаич! Все я поняла, мы эту тему очень детально обсудили. Заяц сам горел желанием перейти к нам и взяться за предложенные задачи. Венчурный бизнес для него нов, но интересен. И в дело, кстати говоря, он вникает очень быстро. Его начальник сам это отмечает. А вот с отношениями не складывается… Оно ведь как получилось? К нему все поначалу очень душевно отнеслись, с вниманием. Ну, подшучивать стали, по-доброму, а он к этому не привык… Раз позвали на обед вместе сходить, второй раз – кофейку выпить, потом разговорить пытались – про семью, про увлечения, а он держит дистанцию. Вот от него и отвернулись. Просто нужно время на адаптацию. К новой культуре – прежде всего.

– Хорошо, тогда скажи мне на милость: почему я постоянно вижу, что ты с ним носишься – чуть ли не с ложечки кормишь? У аналитиков есть руководитель.

– Да, он отличный специалист, но в вопросах адаптации подчиненных, мягко говоря, не мастак. Не могу же я просто закрыть на все глаза…

– Конечно, не можешь! А вот открыть глаза его непосредственному руководителю – не просто способна, но и обязана. Потому что без его участия будешь как рыба об лед биться, а Заяц так и останется чужаком. Пусть начальник даст Зайцу право голоса, чтобы он стал более уверенным, понял, что его уважают и прислушиваются, глядишь, и станет более открытым. Но! Без прямой поддержки менеджера все адаптационные меры HR-а тщетны. И тогда плакали наши надежды, каким бы распрекрасным профессионалом Заяц ни был. Подумай, как научить самого руководителя необходимым навыкам и как разделить с ним ответственность. Вместо того чтобы постоянно затыкать собой течи, может, лучше качественно отремонтировать корабль? Понимаешь аналогию?

– Ага. Течи – пробелы в управленческих навыках руководителей. Корабль – «Сила Мысли».

– Так точно. И что это ты за талмуды с собой таскаешь?

Белка нахмурилась:

– Никакие не талмуды, а наша корпоративная история. Я как раз собиралась посвятить в нее Зайца. Тут фотографии – с открытия компании, с корпоративов, дней рождений… Вот отчеты о финансовой деятельности за время нашего существования – с цифрами и комментариями. А вот структура холдинга «Зауралье».

– А это еще зачем?

– Как зачем? Владелец холдинга и наш с вами собственник.

Медведь закатил глаза:

– В корне неправильно расставлены приоритеты. Белка, милая, зачем все это нужно тому, кто до сих пор с коллегами из собственного отдела нормально разговаривать не может? Кто боится с руководителем проблемы обсудить? И почему, опять-таки, о цифрах ты с ним разговариваешь? Много – не значит хорошо. Информации это тоже касается. Неправильно, когда ее не хватает, конечно. Ведь многие компании как делают? Должностную инструкцию вручили – и вперед, «на фронт». Но перегружать информацией тоже неправильно. Особенно вперемежку. Информацию нужно подавать грамотно, структурировано и дозировано, и, напоминаю, делить функцию информирования с линейным. И вовлекать в живое общение. Так, все! Засиделся. Побежал, а то опоздаю. И еще раз тебе говорю: зри в корень. В ко-рень!

Медведь подмигнул Белке и вышел, минуту спустя и она последовала его примеру. И увидела, как из соседнего офиса осторожно выглянул Заяц. Убедившись, что в коридоре пусто, он выскочил из кабинета и перебежками засеменил в столовую, прижимая к себе бутерброды. Очень тихо открыл дверь, удостоверился, что там нет коллег, и только тогда спокойно вошел. Белка покачала головой и направилась было в столовую, но, подумав, развернулась на 180 градусов и пошла в другую сторону – к аналитическому отделу, в надежде застать его начальника и договориться о встрече.

Подготовила

Кристина Бражник

1. Следовало ли Белке нанимать Зайца в «Силу Мысли», учитывая, что тот долго проработал в компании с совершенно другой корпоративной культурой? Как помочь сотруднику, привыкшему к определенной оргкультуре, адаптироваться в новой?
2. В чем ошибка Белки как HR-а? Как ей разделить ответственность за адаптацию новых сотрудников с руководителями отделов? И что делать, если она понимает – непосредственный руководитель Зайца не силен в вопросах адаптации?
3. Согласны ли Вы с мнением Медведя о том, что переизбыток информации так же вреден для новичков, как и ее нехватка? Какими «порциями» ее следует предоставлять? И в какой очередности?
4. По каким именно критериям Белка и руководитель аналитического отдела смогут судить о том, насколько успешно Заяц прошел период адаптации?

Ответы экспертов на эти вопросы читайте в декабрьском номере журнала "Управление персоналом - Украина"

Дорогу осилит идущий

Наталия СНИМЩИКОВА,
директор по работе с персоналом
ООО «Никомед Украина»

Чтобы достичь результата, необходима цель – в мире бизнеса это сродни аксиомы, которая, как известно, не требует доказательств. Другое дело, что цель не всегда очевидна в начале пути – она может существовать как устремление, но не быть сформулированной в классическом понимании. И только потом, при долгих поисках и нередко чьей-то помощи, обрисоваться ясно и отчетливо.
О своих профессиональных поисках и находках, а также некоторых HR-практиках компании «Никомед» расскажет героиня нашей постоянной рубрики "Карьера" в декабрьском номере "УП-У".

Читайте в декабрськом номере "УП-У"

В. Грайченко, О. Пашигорова

От новичка к коллеге: четыре шага адаптации

Авторы предлагают руководство по введению в бизнес новых сотрудников – описывают основные этапы процесса, необходимые мероприятия, а также дают рекомендации по успешному функционированию триады «HR – линейный руководитель – новичок».

Е. Роздорожная

С новым топом: поддержка высшего звена

Полагать, что новые топ-менеджеры нуждаются в адаптации меньше, чем другие категории сотрудников, не просто ошибочно – это может быть опасно для компании. Эксперт рассказывает об условиях и ответственных лицах грамотной адаптации руководителей высшего звена.

С. Гончаров, М. Захарьина, И. Телегина

Системы адаптации: практики

HR-эксперты «Бритиш Американ Тобакко Украина», «Эрнст энд Янг» и ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры» поделились принципами, которые помогают быстрее включиться в работу новым сотрудникам их компаний.

И. Попова, В. Ирбаиева

Коучинг в помощь

Какие коучинговые инструменты и техники применимы в адаптационный период? Каких результатов можно добиться благодаря обучению навыкам коучинга руководителей? Ответы – в статье.

Д. Сорока

Легко ли быть экспатом в Украине?

Как помочь иностранцу, приехавшему работать в нашу страну, как можно быстрее почувствовать себя «в своей тарелке», чтобы он смог показать ожидаемый компанией результат?

А. Дайрабеков

Нюансы адаптации иностранных менеджеров

Автор на конкретном примере и с помощью несложных расчетов рассказывает, как перевезти экспата в Украину, используя ресурсы максимально эффективно.

Н. Снимщикова

Кто ищет, тот всегда найдет

Интервью с директором по работе с персоналом ООО «Никомед Украина».

Практика: ситуация

К. Бражник

Трудности перехода

Как помочь сотруднику адаптироваться к кардинально новой корпоративной культуре? Кто несет за это ответственность? Как определить объем и наполнение информации, которые необходимы сотруднику на первых порах работы?

С. Теплов

На своем месте: соответствие HR и корпоративной культуры

Эксперт предлагает классические и авторские описания ролей HR, которые востребованы в компаниях с разными типами организационной культуры.

Е. Белкина

Планирование карьеры: роль HR и руководителя

Начальник отдела обучения и развития персонала АО «Эрсте Банк» рассказывает о том, как построить систему планирования карьеры сотрудников, опираясь на опыт своей компании.

Л. Богуш

Молодо-зелено…

На первый взгляд, неопытность молодых специалистов является очевидным недостатком. Так ли это? Не всегда, если учесть, что их можно научить работать именно так, как нужно компании, что часто проще, чем переучить. Материал о специфике адаптации начинающих профессионалов.

В. Пожидаев

Рынок тренингов – 2011: раскрыть карты

Какие тенденции были актуальны в тренинговом секторе Украины в 2010 г. и каких событий в развитии этой сферы можно ожидать? Прогнозами делится директор компании «Компас – эксперт рынка тренингов».

Н. Исмайлова

Равнение по «Компасу»

Как добиться того, чтобы сотрудники не просто знали этические стандарты работы, но и активно применяли их на практике? Компания «ВОЛЯ» решила начать с формулирования и визуализации ключевых ориентиров для коллег.

О. Зайченко

Стоимость ошибки отбора, усиленной ошибкой адаптации                     

Кейс, который наглядно показывает, к каким потерям может привести необдуманное назначение – когда не оценивается потенциал кандидата и не принимаются во внимание рекомендации по адаптации и обучению новоназначенного сотрудника.

С. Марченко

Рынок рекрутинга на пороге большого передела

Какие изменения произошли в рекрутинговом секторе Украины за последние годы? К чему следует готовиться его участникам в 2011 г.? Собственными наблюдениями и выводами делится автор.

Е. Гайдай, А. Долгих

Рынок труда – 2011: чего ожидать?

Эксперты отмечают основные тренды и вероятные сценарии развития событий на рынке труда в целом и в сфере Executive Search в частности.

А. Злотников

Ресурсное состояние менеджера

Что означает «быть в ресурсном состоянии» и как при необходимости в него вернуться? Автор делится мыслями по теме, а также полезными HR-ам и руководителям рецепты создания ресурсного состояния персонала.

Е. Вознюк

Негативная обратная связь: советы по эффективности

Получать (впрочем, как и давать) негативную оценку всегда неприятно, но без этого невозможно развитие сотрудников, а значит и бизнеса. Статья о том, при каких условиях отрицательная обратная связь помогает становиться лучше.

Сложности корпоративной мимикрии

Осьминогу, чтобы слиться с окружающей средой, необходимы считанные секунды. Стоит этому «подводному хамелеону» испугаться или разозлиться, словом, когда появляется потребность, меняется его окрас, а у некоторых видов – и форма. Так уж они устроены.

Людям, чтобы мимикрировать, нужно намного больше времени – так уж устроены мы. Как долго новые сотрудники приспосабливаются к непривычной корпоративной среде? В основном эксперты называют срок в три месяца (того же мнения и украинский закон, фиксирующий продолжительность испытательного срока). А для некоторых бизнесов, по наблюдениям специалистов, он увеличивается до шести месяцев или даже года.

Период адаптации – «цветочно-конфетный» и для сотрудника, и для компании. Именно он, как водится, во многом определяет, насколько счастливо для обеих сторон будут развиваться отношения. Большинство (по некоторым данным, подавляющее – около 90 %) людей, которые покидают компании в течение первого года работы, приняли такое решение еще в первые дни пребывания в организации. А исследование, проведенное два года назад исследовательским центром портала SuperJob.ua, показало: 38 % украинцев хотя бы раз за свою карьеру были вынуждены искать новую работу сразу после того, как устроились на предыдущую. Обычно потому, что оказывалось: их ожидания обманули. А многие люди, по результатам другого исследования того же портала, сразу оставляли новые компании, потому что уже с порога замечали: там – не коллектив, а «змеиное логово».

Если триада «сотрудник – линейный менеджер – HR» начинает эффективно функционировать с самого начала, таких печальных и затратных для бизнеса ситуаций складываться не должно. Исследуя тему выпуска – «Адаптация персонала» – авторы журнала «Управление персоналом –Украина» постарались раскрыть самые важные ее вопросы: поддержка начинающих специалистов, первых лиц и экспатов; наставничество и коучинг в помощь новым сотрудникам; приспособление к корпоративной культуре и адаптация к новым ролям (более высоким должностям). Кроме того, эксперты заглянули в недалекое будущее – обсудили перспективы, которых можно ожидать в 2011 г. в секторах обучения и рекрутинга, и поделились наблюдениями о результатах года уходящего.

Редакция тоже подводит итоги своей работы за прошедшие 12 месяцев. И спешит поблагодарить вас, уважаемые читатели, за поддержку и обратную связь. А также выразить признательность авторам – за желание и готовность делиться ценным опытом, которые воистину неиссякаемы. Пусть следующий год принесет всем нам множество новых перспективных идей, правильных решений, и, конечно, сведет с талантливыми людьми.

С пожеланием успешных начинаний,

Екатерина Вербицкая,

главный редактор,

kv@hrd.com.ua

Життєва ситуація: Прúкрий випадок

Дійові особи:

Руданський Андрій Олександрович – директор деревообробного підприємства «Лісопром»

Вітьковський Олег Сергійович – керівник деревообробного цеху

Остапенко Софія Григорівна – кадровик

Бороданський Михайло – верстатник

У кабінетах «Лісопрому» стояв гамір: колеги занепокоєно обговорювали нещасний випадок, що стався нещодавно у деревообробному цеху. Вже півтора року Михайло Бороданський працює там на посаді верстатника. Здавалося б, досвідчений працівник. Але ж ніхто не застрахований від вибриків долі… В його обов’язки входить прийом деталей для обробки на деревообробних верстатах, встановлення різального інструменту, стругання деталей і профілювання заготівель на стругальних верстатах. Робота досить небезпечна, потребує уважності та відшліфованих навичок. Але навіть незважаючи на регулярне проведення інструктажу з техніки безпеки на робочому місці, щоденну перевірку устаткування та інструментів, сталася прикрість. Через необережність робітника пилка верстата серйозно пошкодила йому руку. Медики наклали шви і відправили горе-працівника на лікарняний.

Кадровик викликала до себе в кабінет керівника деревообробного цеху.

– Доброго дня, Олег Сергійович! Дякую, що зайшли. Хочу поговорити з приводу інциденту з вашим підлеглим, – почала неприємну обом розмову Софія Григорівна.

– Я також хотів би порадитись, тому що ситуація досить неоднозначна, – відповів співрозмовник і витримав паузу. – Здавалося б, нещасний випадок стався на нашому підприємстві, у робочий час, але… Михайло зізнався, що травму отримав, виконуючи особисті справи. Заготовляв деталі для дому, сподіваючись згодом винести їх за межі підприємства. Тобто в мене виникають сумніви щодо того, як кваліфікувати цей випадок: як виробничу чи невиробнича травму?

– Гадаю, що Комісія з питань охорони праці підприємства визначить тілесні ушкодження як травму на виробництві, – впевнено висловила свою думку Софія Григорівна.

– Я теж так думаю, але чи правильним буде таке рішення? – замислився Олег Сергійович.

– Наскільки я знаю, інцидент трапився не через пошкоджене обладнання чи недотримання роботодавцем умов праці, а через особисту недбалість вашого підлеглого? – запитала кадровик.

– Виходить, що так…

– Дивно, що працівник з півторарічним досвідом так безвідповідально поводить себе на робочому місці, – засумнівалась Софія Григорівна. – А ви куди дивилися? Це ж Ваш обов’язок – наглядати за дотриманням усіх норм з охорони праці, – додала вона.

– Не бачу тут нічого дивного: досвід – це добре, але й освіта відповідна потрібна… А Бороданський прийшов до нас без жодних документів про професійну освіту. А щодо мене, то обов’язки спеціаліста з охорони праці – це лише формальність. Я навіть на відповідні курси не ходив, – пояснив Олег Сергійович.

Жінка здивовано глянула на начальника цеху:

– Як це?! І як ви це допустили?!

– А що я? Питайте в директора або своєї попередниці. І взагалі, моя вам порада: проконсультуйтесь Андрієм Олександровичем. Наскільки я розумію, головна ваша проблема – це нарахування компенсації за виробничу травму. А це вже не в моїй компетенції…

***

– Андрію Олександровичу, я можу вкрасти у вас кілька хвилин? – несміливо запитала спеціаліст кадрового відділу, зазираючи до кабінету керівника.

– Якщо терміново, то заходьте! – пробурчав той.

– Добре, я швидко. Ви ж чули, що Михайло, верстатник із деревообробного цеху, потрапив до лікарні? Я намагаюсь розібратися, яку компенсацію ми маємо йому надати.

– А чому це я маю йому щось платити? Він покалічив руку, вирішуючи свої особисті справи, а лікування – за рахунок підприємства? – обурився директор.

– Фактично, ви маєте рацію… Але для нас важливо, щоб справа не дійшла до суду, адже в такому разі збитки можуть бути більшими. Тим паче, що і в наших діях є порушення, – відповіла Софія Григорівна.

– Серйозно? А конкретніше? – зацікавився Андрій Олександрович.

– Бороданський був прийнятий на посаду верстальника, але до цього подібну роботу ніколи не виконував. Відповідно до закону, механічна обробка деревини належить до робіт підвищеної небезпеки. При прийомі на роботу підприємством були дотримані всі вимоги: наявна картка проходження медогляду, проведений вступний інструктаж та первинний інструктаж на робочому місці, до початку самостійної роботи забезпечено під керівництвом досвідчених та кваліфікованих працівників стажування молодого працівника на верстатах, а також спеціальне навчання і перевірку знань з питань охорони праці. Однак не врахували головного: працівники, які допускаються до виконання робіт у виробничих процесах деревообробної промисловості, повинні мати відповідну професійну підготовку. А її можна здобути лише у навчальних закладах, які мають дозволи та ліцензії встановленої форми. Моя попередниця щось наплутала або була неуважна. Або їй хтось сказав не звертати на цю «дрібницю» уваги.

Кадровик уважно подивилася в очі директора, але той їх швидко опустив.

– Але це вже не так важливо, – зітхнула жінка. – Все одно не виправиш. Але однією із причин каліцтва працівника може стати саме це порушення.

– Ви маєте рацію. Але мене все одно цікавить одне питання: чи можемо ми, у зв’язку з тим, що Бороданський частково винен у тому, що сталося, зменшити суму компенсації? І якщо так, то наскільки? – запитав директор.

– Думаю, це буде залежати від остаточного висновку створеної комісії. Але може виникнути непорозуміння з профспілкою.

– Спробуємо уникнути конфлікту. Завтра ж проведу бесіду з керівниками усіх відділів, щоб надалі не допускати таких прикрих випадків.

Софія Григорівна навіть трохи зраділа, що директор піклується про працівника, адже зізнався, що вважає цей випадок прикрим. Але він незадоволено додав:

– Компенсації, бач? І так часи складні. Де на них ще гроші брати?

Підготувала

Тетяна Вареник

1. Чи можна трактувати описаний випадок як виробничу травму?
2. Яку компенсацію в даній ситуації, скоріш за все, заплатить роботодавець? Чи зможе він, враховуючи обставини, виплатити неповну суму одноразової компенсації?
3. Чи понесе відповідальність роботодавець – підприємство «Лісопром», що прийняло на роботу з підвищеним рівнем небезпеки працівника без відповідної освіти? Якщо так, то яку саме і хто за це відповідатиме?
4. Якщо роботодавець відмовляється виплачувати компенсацію, що може вдіяти травмований працівник?
5. Які документи необхідні підприємству, щоб виконувати роботи з підвищеною небезпекою? Якими інстанціями вони видаються?
6. Яку відповідальність несе роботодавець, якщо спеціаліст з охорони праці не пройшов відповідного навчання?

Відповіді фахівців на ці питання читайте у №11 журналу "Праця і Закон"

Зміст номеру "Реорганізація підприємства"

В. Доценко

Нагляд і контроль за охороною праці

В. Голуб, О. Мироненко

Переведення працівника на легшу роботу

К. Пільков

Трудоголіки захищені законодавством

Ю. Черкашіна, О. Глозман

Поява на роботі у нетверезому стані

Н. Єфанова, С. Кузнєцова

Медичні огляди працівників

А. Демиденко

Управління виробничими ризиками

О. Сачук

Заходи роботодавця щодо охорони праці

О. Войнаровська, В. Подоляк

Нове у сфері захисту персональних даних у трудових відносинах

Т. Вареник, Х. Бражник

Ціна здоров’я співробітників

Т. Вареник

Прúкрий випадок

Ю. Андрієвський, А. Стовбун

Порушення законодавства охорони праці