Судний день

Дійові особи:

Проценко Анатолій Борисович – директор компанії «Котушка».

Денисюк Антон Дмитрович – заступник директора.

Кузьмич Леонід – працівник відділу продажів.

Карпова Олена Степанівна – кадровик.

Зазвичай на початку року люди очікують позитивних змін. Але тільки не в компанії «Котушка»… Її співробітники, навпаки, напружено, ніби Cтрашного суду, чекали на своєрідний «корпоративний переворот» – підбиття підсумків недавно проведеної атестації. Передбачити наслідки цього заходу не міг жодний працівник. Хто отримає грошову премію чи інше заохочення? Або нову посаду? А можливо, за хитромудрим словом «атестація» приховане невтішне «звільнення»?..

Хибність поглядів щодо атестаційних процедур та впевненість в їхній необ’єктивності викликали спротив багатьох співробітників «Котушки». Вони не розуміли, що це – не стільки загроза, скільки шанс продемонструвати свій потенціал. А відтак і довести, що настав час підвищити посадові оклади тим, хто цього вартий. При цьому найбільш перспективних, вірогідно, буде зараховано до кадрового резерву.

Противники та прихильники атестації знайшлись ще на етапі прийняття рішення про неї. Причому до другої категорії потрапило лише керівництво, яке вважало, що за умови чітко визначених цілей та грамотної організації атестація допоможе зробити роботу всієї компанії більш ефективною. Робітники ж стверджували, що лінійні менеджери кожного відділу і так постійно оцінюють своїх підлеглих, знають їхні слабкі та сильні сторони. Атестація ж потребує багато сил, а результат – непередбачуваний, адже невідомо, що буде із уже сформованим колективом після її завершення.

***

Директор разом з Оленою Степанівною – кадровиком компанії, викликали на килим спеціаліста відділу продажів, який влаштував міні-бойкот. За жодних умов не хотів погоджуватися з результатами атестації та висновками атестаційної комісії. Про що голосно і впевнено повідомляв усім, кому тільки можна. Тому, вважав директор, невеличка виховна бесіда буде йому корисною.

– Добридень, шановний Анатолію Борисовичу! Вітаю, Олено Степанівно! Викликали? У чому справа? – прямо з порогу трохи саркастично запитав Леонід, який чудово розумів, чому саме його «попросили».

– Це ми у вас хотіли запитати, у чому справа, – у тон Леоніду відповів директор. – Леоніде, чому ви відмовляєтесь виконувати накази? Невже ви не зацікавлені у власному професійному розвиткові?

– Я працюю в компанії вже п’ять років, належно виконую свої функції, ніколи не отримував догани через непрофесіоналізм… Я просто не розумію, чому це у мене, спеціаліста зі стажем, такі негативні результати атестації? Ви що, навмисне це зробили, аби звільнити без проблем? Не вийде! – Леонід чомусь обрав позицію жертви.

– Леоніде, якщо б ми хотіли вас вигнати, то атестація – занадто складна схема для цього. Повірте, – заспокоїла знервованого працівника Олена Степанівна.

– У чому ж тоді справа? – насторожено поцікавився Леонід.

– Все дуже просто, – почав Анатолій Борисович. – Атестація – це не вирок. Ми для вас підготували індивідуальний план розвитку: відвідаєте тренінг, побуваєте на кількох майстер-класах… і знову в бій. Пройшло цілих п’ять років, а ви все стоїте на одному місці. А тому ваші навички та здібності не відповідають сьогоднішнім реаліям.

– Результати моєї щоденної роботи – ось вам справжня реальність, – спробував апелювати підлеглий.

– Чесно кажучи, ваші успіхи достатньо посередні, зірок з неба не хапаєте. У відділі продажів є активніші спеціалісти, та й менш вибагливі… – неоднозначно сказав керівник.

– До того ж, – продовжила Олена Степанівна, – за результатами атестації ми маємо повне право скоротити вашу посаду. Навіщо нам працівник, який лише окупається, але не приносить прибуток?

– А може й справді, кілька тренінгів зайвими не будуть… – миттєво «змінив курс» Леонід.

***

– Що ж, Олено Степанівно, зараз розпочнеться другий акт вистави. На сцену вийде головний актор нашого корпоративного театру. Тут ситуація складніша… Антон Дмитрович – ще та «зірка»! – охарактеризував свого заступника Анатолій Борисович.

– Невже вам для того, щоб зрозуміти некомпетентність свого підлеглого, необхідно було його спочатку атестувати? – здивувалась кадровик.

– Антон Дмитрович потрапив на роботу через протекцію мого знайомого, якому я, до речі, був винен послугу. Зрозумівши свою помилку, я просто за голову взявся, але його так просто не звільнити. А тут якраз така нагода, – потираючи руки, пояснив директор.

– А ось і наш колега, – першою помітила в дверях Антона Дмитровича кадровик.

– Доброго дня! Сподіваюсь, розмова буде недовгою? Роботи – непочатий край! – одразу повідомив чоловік.

– Може, ви не помітили, але я ніколи вас тут не затримував, – «підколов» свого заступника Анатолій Борисович. – Сідайте, розмова обіцяє бути довгою… Антоне Дмитровичу, я вважаю, що у вас недостатньо знань та навичок, щоб займати таку високу посаду. Це підтвердила нещодавно проведена атестація, за результатами якої вас можна цілком законно звільнити.

– Ви, мабуть, забули, що мої зв’язки міцніші, ніж ваші повноваження? – із викликом промовив заступник.

– У вас взагалі навіть випробного терміну не було, на відміну від інших співробітників. До речі, Олено Степанівно, ми ж можемо виправити цю грубу помилку і влаштувати нашому «супер-професіоналу» таке собі випробування при прийнятті на роботу? А вже потім вирішимо, чи підходить він нам, – запропонував начальник, сподіваючись залякати нахабного замісника.

– Звичайно, – насилу вимовила жінка, намагаючись підіграти керівнику.

– Або ж вас більше влаштує варіант пониження на посаді? – продовжив Анатолій Борисович. – Чи вакансія рядового спеціаліста занадто принизлива для вас та недостойна такого висококласного експерта?

– Ви так просто мене не позбудетесь!

– Подивимось правді у вічі: ви нам не підходите як співробітник, ми вас не влаштовуємо як роботодавці. Давайте, потиснемо один одному руки та з миром розірвемо трудові відносини? – спробувала залагодити конфлікт розсудливий кадровик.

– Звичайно, я не планую залишатися у вашій компанії. Але обіцяю, що наступного разу ми зустрінемося не в комфортному кабінеті, а у суді! – останнє слово пролунало вже після гучного стуку дверима.

– Що ж, Олено Борисівно, готуйтеся відповідати перед законом, – байдуже вимовив директор.

– Можете навіть не сумніватися! Він на нашому боці.

Підготувала

Тетяна Вареник

*********

1. З яких причин працівник може відмовитися від проходження атестації?

2. Чи може роботодавець в описаній ситуації звільнити працівника відділу продажів, який не бажає виконувати індивідуальний план розвитку, складений після атестації?

3. Чи має право роботодавець після того, як співробітник пропрацював у компанії певний період часу, влаштовувати йому випробувальний термін?

4. І чи міг Анатолій Борисович звільнити свого неефективного заступника іншим способом, окрім атестації?

5. На які ризики йде роботодавець, понижуючи працівника на посаді? Чи повинен роботодавець узгоджувати таке рішення із профспілкою?

Відповіді експертів читайте у січневому номері журналу "Праця і Закон"

Зміст номеру "Атестація персоналу"

ЗМІСТ

Інна РОЗПУТНЯ,

Організація та проведення атестації

Володимир ВЛАСЕНКО,

Категорії співробітників, які підлягають атестації

ВолодимирКОПІЄВСЬКИЙ,

Атестація керівників

Олександра ГАРАН

Формування кадрового резерву

Наталія ЄФАНОВА, директор,

Навчання працівників

Надія БРАТАНІЧ, незалежний

Перегляд посадових окладів та системи оплати праці після атестації

Оксана ВОЙНАРОВСЬКА,

Тетяна ІВАНОВИЧ,

Звільнення за результатами атестації

Яна РОМАНЕНКО,

Оцінка та атестація: із досвіду практика

І знову іспити…

Атестація – копітка процедура як для роботодавця, так і для співробітників. Її підготовка та проведення вимагає значних ресурсів. Проте при правильному підході до справи інвестиції в цей процес більш ніж виправдані.

На запитання: «У чому сила компанії?» впевнено можна відповісти – у її працівниках, точніше – у кращих із них. Слабку ланку можна побачити і неозброєним оком, оскільки керівник будь-якого підрозділу кожного дня оцінює результати роботи підлеглих. На щастя для горе-співробітника та на жаль для роботодавця, закон вимагає фактів, а не суб’єктивних оцінок. Атестація дозволяє легально попрощатися із непрофесіоналами для того, щоб компенсувати кадрові втрати за рахунок підбору людей з необхідними компетенціями.

Як правило, компанія наражає себе на ризик, звільняючи персонал за результатами атестації. У даному випадку досить висока вірогідність судових позовів, які інколи призводять до хепі-ендів, а часто – до грошових компенсацій жертві необ’єктивної оцінки.

Під час атестації вже дорослий співробітник може відчути дежавю: згадайте, коли востаннє ви здавали екзамен? Ще на університетській лаві ми доводили своє право називатися спеціалістом. Нібито й упевнені, що знаємо, вміємо, можемо, але думка «а раптом не здам!» геть підкошує впевненість. Страх отримати своєрідне «не зараховано» викликає негативну реакцію співробітників. Тому варто не лише формально готуватися до атестації, але проводити роз’яснювальні бесіди, заздалегідь налаштувати персонал на оцінювання їхніх професійних якостей.

Необхідність об’єктивної атестації закладена у самому значенні цього слова: в латинській мові воно трактується як свідчення, підтвердження, доказ. Цей формальний показник дає інформацію про знання та навички підлеглих. Обробка результатів атестації допомагає створити план розвитку на майбутнє, визначити заходи, потрібні для підвищення професійного рівня персоналу.

Отже, атестація персоналу незамінна для компанії, але готуйтеся долати бар’єри. У цій ситуації у пригоді стане січневий випуск журналу, де наші автори розкриють тему, посилаючись на чинне законодавство та власний досвід.

Юрист Інна Розпутня переконана: атестація впливає на удосконалення якісного складу персоналу, його ефективне використання, посилення організованості і відповідальності працівників. Вона докладно розповіла про етапи атестації, створення атестаційної комісії, розробку документів до та після даного заходу. Фінальній частині атестації приділила увагу у своїй статті Надія Братаніч. Доповнила її Наталія Єфанова, яка присвятила матеріал правовим аспектам професійного навчання співробітників, правам та обов'язкам суб’єктів трудових відносин щодо професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації, правилам оплати навчання.

Специфіка деяких професій не дозволяє проводити атестацію за загальними правилами, тому юрист Володимир Власенко згадав про нормативно-правові акти, що регулюють питання оцінки знань та навичок різних категорій співробітників. Окремо Володимир Копієвський відзначив особливості атестації керівників підприємств.

Оскільки висновок атестаційної комісії може стати підставою для звільнення, Оксана Войнаровська та Тетяна Іванович розглянули відповідний порядок розірвання трудових відносин.

Одним із пріоритетних завдань атестації є поповнення кадрового резерву, який поділяється на окремі типи. Про джерела формування резерву та критерії відбору працівників розповість керівник відділу з персоналу Олександра Гаран.

За допомогою статті Яни Романенко вдасться провести логічні межі між поняттями «оцінка» та «атестація». Автор чітко відокремила ці процеси, продемонструвавши приклади із власного досвіду, що дозволить обійти гострі кути і у вашій роботі.

Із побажанням об’єктивних оцінок,

Тетяна Вареник,

відповідальний редактор,

ia@hrd.com.ua

На ковре у шефа. Простое управление трудным диалогом

Лучшая статья январского номера "Управление персоналом - Украина":

На ковре у шефа. Простое управление трудным диалогом

Сергей ЧУДНЯВЦЕВ, психолог, бизнес-консультант, Pucelik Consulting Group

«Вас шеф к себе вызывает», – у многих людей от этих слов по спине бегут мурашки. С холодеющим сердцем они подходят к самой главной двери, и… шаг в неизвестность. Что на уме у начальника? В каком он сегодня настроении? Собирается ругать или хвалить? Или снова решил завалить работой? В этом хаосе мыслей и чувств так сложно собраться и вести себя как подобает! А ведь потом выходишь из кабинета, и сколько гениальных идей рождается!

Власть – один из самых загадочных феноменов. Неведомая сила, делающая одних людей грозными, а других – трепещущими. Она привлекает тех, кто не обладает ею… и тяготит обретших ее. Обуздать власть – необходимое условие для достижения истинного успеха.

В какой момент происходит зарождение власти? Может быть, с подписанием приказа о назначении нового человека на должность руководителя? Или в момент, когда вы подписываете трудовой договор, поступая на должность подчиненного? Однако все происходит постепенно. Многие проявления феномена власти мы попросту не замечаем, не считая их чем-то из ряда вон выходящим, тем не менее, именно они становятся причиной многих наших проблем, переживаний и бессонных ночей. «Имел ли право этот человек так со мной разговаривать? Почему я должен подчиняться его требованиям?», или же наоборот: «Почему он так упорно не хочет пойти мне навстречу и сделать, как я прошу?». Кому мы задаем все эти вопросы и еще массу подобных? Либо себе, либо третьим лицам, ища у них по сути не объективного ответа, а поддержки нашего негодования. Мы выходим в курилку с коллегами и изливаем им душу, возмущаясь очередным «дурацким» поручением шефа. А с кем еще нам делиться переживаниями, не с самим же начальником! Как говорится, где он и где – мы? Что же делают наши коллеги? Выслушивают, кивая и прищелкивая языком, а потом развивают тему и доверительно сообщают, что «чего же еще от него ожидать, когда он вчера мне (Людмиле Ивановне, Вадику, дяде Мише…) сказал…» Да, проблему такие разговоры, конечно, не решат, но на душе становится легче: как-никак, сразу ощущаешь сплоченность угнетенного, но справедливого «пролетариата» против «самодура-эксплуататора».

Представим, что через полчаса этот самый «самодур» вдруг вызывает нас к себе в кабинет. Какова наша реакция? «Все, меня сдали! Шеф наверняка узнал, какими словами я «критиковал» его действия, и теперь уж точно мало мне не покажется». А почему так? Потому что в курилке или рядом с ней находился кто-то, кто имеет вход к руководителю и может нашептывать ему о том, что творится в умах подданных. А стало быть, снова имеет место неравенство! Неравенство двух сотрудников, один из которых сумел установить с начальником доверительные отношения и теперь фактически имеет власть над вторым, ибо от того, что он расскажет шефу, зависит, будет ли вообще этот второй работать в данной компании.

Но оказалось, руководитель вовсе не собирался наказывать нас за вольнодумство, а просто хотел напомнить о необходимости созвониться с поставщиком. Мы выходим из его кабинета едва ли не вприпрыжку, уже почти простив ему давешнее нелепое поручение, и несколько минут спустя, сидя за своим столом, беззаботно обмениваемся остротами с товарищами по офису, с которыми съели уже не один пуд соли. И тут в вашу беседу вмешивается новенький сотрудник – ему тоже хочется быть частью дружного и веселого коллектива… Но не тут-то было! Мы косо смотрим на него, криво улыбаемся и думаем про себя: «Ничего себе! Не успел прийти, а уже позволяет себе такие шутки! Надо бы напомнить, где его место…». И вот уже мы оказались выше по положению (хотя бы среди коллег), чем другой человек, и ощущаем достаточно собственной власти, чтобы осадить зарвавшегося в своем остроумии новичка.

Обыденные, повседневные ситуации, не правда ли? А ведь есть еще заместители директора, секретари, руководители отделов, главные бухгалтера – огромное количество иерархических уровней, каждый из которых диктует собственные нормативы власти, модель поведения, кодекс этикета и т. д. Все это мы делаем по привычке, по 100 раз на дню меняя стиль общения в зависимости от того, кто перед нами.

Итак, мы знаем законы, определяющие уровень и механизмы власти, более того, мы добровольно наделяем этими полномочиями других людей, а некоторым, наоборот, отказываем в них. Отсюда можно вывести главный постулат эффективного взаимодействия уровней: «Всякая власть условна!». Отношения власти – это добровольный договор, подписанный двумя сторонами, одной из которых являетесь вы. Слишком много стрессовых ситуаций, приводящих порой даже к физическим недугам, происходит именно из-за восприятия подчиненного своего положения как обреченного. Часто мы входим в кабинет директора, как на Страшный суд, ощущая себя ничтожными и беспомощными – ведь там, впереди, за огромным столом сидит всемогущий Руководитель!..

Первое правило: сотрудник и подчиненный – два равноценных участника рабочего процесса. Каждый из них наделен своими специфическими функциями, работа подчиненного зависит от распоряжений руководителя, а работа руководителя зависит от действий подчиненного. Эта взаимозависимость основана на вашем добровольном соглашении! И вы как подчиненный каждым своим действием, каждой фразой и даже мыслью влияете на успешность и эффективность руководителя.

Итак, переступая тот самый порог, необходимо осознавать, что вы направляетесь к своему партнеру и намереваетесь вести уважительный и конструктивный диалог. «Легко сказать! – ответит читатель. – Я-то буду это понимать, а вот понимает ли директор? Если понимает, то почему кричит на меня каждый раз, когда я захожу в кабинет?». И правда, как совладать с вышестоящим, если разговор получается острым, эмоциональным, и у него, вышестоящего, явно больше прав и возможностей, нежели у подчиненного?

Хочешь мира – готовься к войне

В первоклассных компаниях острых диалогов не бывает. Вообще. Есть дискуссии, обсуждения, споры (порой очень эмоциональные), но того, что мы называем «вызовом на ковер», нет никогда. Это объясняется не особым складом характера или необычайной воспитанностью руководителей таких компаний, а профессиональными правилами управления, придерживаться которых обязательно должен как старший механик автопарка, так и президент международной корпорации.

Прежде всего, отсутствие нагоняев со стороны руководства – дело рук самих подчиненных. В нашей деловой среде это также с успехом может быть применено. Секрет спокойной работы – в отсутствии сюрпризов. Вспомните: большинство ваших неприятных разговоров с руководителем начиналось с фразы такого типа: «Послушайте, Иванов, я тут узнал, что вы…». К шефу вдруг поступила какая-то информация о том, что вы сделали – и он «взрывался». А эта информация не должна поступать «вдруг». Позаботьтесь о том, чтобы о каждом вашем шаге руководитель был извещен заранее – в отчете, докладной записке – а также о том, чтобы он своевременно знал, что этот шаг выполнен или отменен по какой-то причине. Таким образом вы устраняете почву для львиной доли всех «экзекуций» в кабинете директора. Настаивайте на регулярных (не реже одного раза в неделю) встречах с вашим руководителем, на которых сможете отчитаться о том, что сделали и что собираетесь сделать, а также получить одобрение вашего плана действий – нет никакого смысла кричать на своего подчиненного за то, что сам одобрил всего неделю назад! Если же шеф все-таки срывается на крик – вы с чистой совестью предоставляете ему свой последний отчет и заверенный им план ваших действий: «Да, Иван Иванович, я согласен, что тут мы с вами допустили ошибку. Давайте подумаем, как нам ее исправить».

Поэтами рождаются, а критиками становятся

Что же еще происходит в первоклассных компаниях такого особенного, что исключает там возможность «беседы на ковре»? Снова возвращаясь в воспоминаниях к неприятным разговорам с начальством, мы можем увидеть, что почти все они по существу могут быть описаны одним словом – «критика». Нас в той или иной форме (иногда даже нецензурной) критикуют за какие-то наши действия. Но каков результат этой критики? Обида, озлобленность, возмущение… Тогда зачем же это нужно? Неужели только для того, чтобы «выпустить пар»?

В высокоэффективных компаниях критика является одним из инструментов достижения успеха и, стало быть, она должна проводиться профессионально. Для этого критика должна быть:

· приватной, т. е. никакой «публичной порки»;

· спокойной (теперь ясно, почему они там, в «Майкрософте», не кричат друг на друга);

· краткой, т. е. она не предназначена для того, чтобы «отвести душу», и занимает минимум времени;

· направленной на действие, а не на личность критикуемого;

· содержащей рекомендации соответствующего поведения – цель критики не унизить подчиненного, а помочь ему выполнить задание лучше.

Поскольку в наших отечественных компаниях не все руководители знакомы с этими правилами, то ваша задача как людей, владеющих ценной информацией, – помочь своему начальнику принять их. Каким образом? Если ему будет удобнее руководить вами таким образом, он будет следовать этим правилам. Человек – существо, природой запрограммированное на успешность действий, и ваш руководитель – не исключение. Он только лишь должен убедиться в том, что так действительно удобнее!

Один из инструментов достижения такой цели – использование т. н. функциональной фразы. Функциональная фраза является основой любого конструктивного диалога и построена следующим образом: отправитель – адресат – сообщение. Например, «Мне нравится, когда ты исполняешь мои просьбы вовремя». Или: «Я знаю, что ты можешь сделать это лучше». Из фразы ясно, чье желание или требование выражается, кому оно адресовано и в чем состоит. Мы же зачастую слышим в кабинетах руководителей: «Да сколько можно делать такие глупости! Что за детский сад! Откуда у тебя руки растут!». Какую полезную информацию можно отсюда извлечь? На первый взгляд кажется, только ту, что начальник разгневан. Нет никаких рекомендаций, нет разговора по существу – на нас нападают. И мы тут же начинаем обороняться, уходя в себя, судорожно вспоминая, чем можно оправдаться, а иногда – на кого бы свалить ответственность. Прислушайтесь к гневному монологу руководителя, оставайтесь ориентированным на него, а не внутрь себя. Вы сможете услышать в буре эмоций отдельные слова, которые говорят о причине этой самой бури: «Да я… когда ты…. опоздал… звонок… клиент». Помогите своему боссу построить функциональную фразу, спокойно повторите за ним: «Я не позвонил клиенту вовремя, и это вас возмутило. Я правильно понимаю вас, Иван Иваныч?». Кто-то может принять такую фразу за издевательство, и, возможно, даже начнет кричать еще громче, но если вы упорно будете замечать только функциональные фразы, только на них реагировать и только в соответствии с ними действовать, то руководитель начнет пользоваться именно этим стилем общения – так ему будет проще сладить с вами!

Участие сотрудника в организационном процессе состоит не только в прямом выполнении своих обязанностей, но и в повышении эффективности управления. Если подчиненный знает, что его результаты будут достигнуты быстрее, проще, дешевле при корректном и точном руководстве, то донесение этой информации до руководителя становится одной из рабочих задач.

Критика, звучащая в кабинете директора, очень часто не направлена на достижение успеха – это попросту выражение эмоций в надежде, что сотрудник сам поймет, что ему надо делать, чтобы исправить ошибку. Помогите руководителю выработать эффективный стиль коммуникации, постройте следующую функциональную фразу: «Если я немедленно перезвоню нашему клиенту и попрошу прощения за запоздалый звонок, а также не допущу такой ошибки впредь, сочтете ли вы, что эта проблема решена?». Возможно, ваш шеф закричит: «Нет! Поздно перезванивать!» – «Что именно я должен сделать, чтобы исправить свою ошибку?» – «Перестать валять дурака!» – «Я понимаю, что вы возмущены. Я тоже очень расстроен из-за того, что допустил эту ошибку. Мне нужно, чтобы вы помогли мне и подсказали, какие действия я должен предпринять, чтобы наша с вами цель была достигнута».

Обратите внимание: «наша с вами цель»! Это не просто слова – это одно из убеждений, которое позволяет преодолевать все препятствия и разногласия в общении сотрудников, сколько бы уровней иерархической лестницы их ни разделяло. Нас объединяет главное и разделяют детали! Нам еще предстоит решить, как достичь поставленных целей, какие именно шаги и как именно выполнять, но главное – мы оба, руководитель и подчиненный, движемся в одном направлении: к благополучию и процветанию компании, к улучшению эмоциональной атмосферы в коллективе, к росту собственного благосостояния. К чему воевать двум людям, намерения которых совпадают? Каждый из них прежде всего заинтересован в оказании помощи другому, чтобы быстрее и эффективнее достичь своих целей, а поэтому необходимо как можно скорее осознать самому и помочь осознать другому, что острые негативные эмоции ни в коей мере не приближают к тем самым целям, а только отдаляют от них. Диалог – это два голоса, и голос подчиненного не менее важен, нежели голос руководителя. Вы имеете право на то, чтобы вас слышали, и вы должны отстаивать его. Неуважение к подчиненному – это прежде всего неуважение к самой компании, которая состоит из подчиненных. Мысли сотрудников – это то, чем компания живет и дышит. Имеет ли право руководитель наносить прямой вред своей организации, отравляя мысли и чувства подчиненных? Разумеется, нет! Он ведь сам черпает из этого источника и обязан хранить его в чистоте! Итак, если вы, уважаемый босс, кричите на меня, мы оба неуспешны. Если же мы относимся друг к другу с уважением, говорим по делу и вместе ищем выход из трудной ситуации, то мы очень скоро будем праздновать нашу общую победу!

«Напичканные» знаниями

Действующие лица:

Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы.

Смелая Белка – директор по работе с персоналом инвестиционной компании «Сила Мысли». Молодой, но перспективный HR.


– Вот, Михал Николаич, план обучения персонала на следующий год, – сообщила Белка, аккуратно положив перед генеральным директором папку с файлами. – Со списком планируемых мероприятий. На утверждение.

Медведь пригласил коллегу присесть и принялся изучать старательно нарисованные таблички. Несколько минут он то удовлетворенно кивал, то недовольно хмурил брови. Белка затаила дыхание в ожидании вердикта. Наконец генеральный поднял взгляд на HR-директора и ободряюще улыбнулся:

– Ну что тебе сказать, милая? Работа сделана качественно. В общем и целом я с планом согласен. Но позволь спросить, как ты оценивала потребности «Силы Мысли» в обучении?

– Да как обычно… С руководителями отделов общались – они анализировали цели на ближайший год, анализировали, каких знаний и навыков их подчиненным для их достижения не хватает. Подавали заявки. Потом мы приходили к общему знаменателю. Плюс я провела анкетирование среди персонала – со списком предлагаемых тренингов.

– И что получилось?

– Ожидаемо… Традиционно оказалось, что самые эффективные и нужные тренинги, семинары и конференции проводятся только в южных краях, и исключительно в теплое время года. Чудеса в решете… А если серьезно, то анкетирование только подтвердило наши с линейными менеджерами планы.

– Вот это правильно, – похвалил Медведь. – Давать право голоса нужно всегда – к обучению, на которое сами же подписались, сотрудники относятся более серьезно. Но их интерес не может быть единственным критерием для формирования программы обучения. Согласна? Просто хочу убедиться…

– Безусловно, – пожала плечами HR. – Тут ведь многое зависит от того, насколько сотрудники ценят средства компании и вложенные в свое развитие деньги. Что определить весьма непросто. Лучше найти другие объективные источники. Как вот поставленные цели и мнение руководителей.

Генеральный, задумавшись на минуту, продолжил:

– Все вышеизложенное справедливо. Но не кажется ли тебе, что мы что-то забыли?

Белка уверенно замотала головой.

– Кто в нашем бизнесе ключевые сотрудники? – опять спросил шеф.

– Ясно кто – инвестиционные менеджеры.

– И что они делают?

– Находят бизнесы, которые могут стать привлекательными объектами для наших инвестиций.

– И от чего же зависят финансовые результаты компании?

– От многих факторов – от того, насколько инвестиционные менеджеры знают рынок, умеют его прогнозировать, взвешивать риски и возможности, просчитывать, где это реально, когда и в какой мере вернутся инвестиции и будет прибыль…

– И?..

– Ну и от коммуникаций с собственниками компаний-объектов, конечно. От того, как переговоры проведены, как поддерживается связь после заключения сделки.

– Точно. Теперь смотри. Показатели, перечисленные тобой вначале, оценить очень сложно – только после достижения результата, то есть после того, как инвестиции окупятся. Или же канут в Лету. А до этого момента может пройти не один год. Но вот о том, насколько грамотно сотрудники коммуницируют, нам могут рассказать партнеры. Почему бы их не спросить?

– А ведь вы правы… – признала директор по персоналу. – Им, кстати, даже виднее, чем нам… Ведь большую часть времени инвестменеджеры работают в полях. С вами общаются относительно редко, обычно в онлайне, а со мной и того реже. В офисе бывают раз в пятилетку…

Медведь кивнул:

– Вот-вот. Далее. Как ты решала, чему мы будем учить своими силами, а что – аутсорсить?

– Да так же, как и в прошлые годы! Некоторые специфические знания только в «Силе Мысли» и имеются. Их передадут наши же сотрудники. О том, как это сделать, я им расскажу. Тут предлагаю просто пригласить парочку заграничных спецов, чтобы провели семинары – дорого, зато полезно. На нашем рынке конкурировать не с кем. Правда, и учиться не у кого… Так можно и свариться в собственном соку. А уж soft skills доверим внешнему рынку. Нечего копировать и размножать по компании свои же ошибки – и коммуникативные, и управленческие.

Медведь снова ушел в себя, продолжив изучать план. И, наконец, отложил его в сторону:

– Знаешь, что мне больше всего в твоей программе понравилось? Что в ней нет ничего лишнего. В меру щедро, в меру экономно. Только то, что нужно.

– Вы же меня знаете, Михал Николаич, – засмущалась HR. – Хотя… Не факт, что такой принцип правильный. Сейчас ведь некоторые компании как поступают? Просто-таки «фаршируют» персонал всеми возможными навыками. Скорочтению учат – даже тех, кто читает максимум письма от клиентов. Скоропечатанию… Методикам распознавания лжи… И прочим премудростям.

– А смысл?

– В том, что в итоге получаются универсальные солдаты. С широким кругозором и нестандартным мышлением.

– А когда эти универсальные солдаты работать-то успевают?

– Значит, успевают… Тут как в старой шутке получается: «Если ты такой умный, то почему ты такой бедный?»

– Эй, ты где тут бедных видишь?

– Да я образно, Михал Николаич, – поспешила уверить Белка. – Я к тому, что спорить можно до посинения, только вот зря – финансовые результаты отдельных компаний такие подходы оправдывают. Видать, что-то в этом все-таки есть.

– Хм… Сложно сказать. Тут эффект, скорее, не от обучения как такового. А оттого, что сотрудникам нравится работать в столь интересной и разнообразной среде. Но все же я предпочитаю целевые инвестиции в обучение. Иначе какой из меня руководитель инвесткомпании? Хотя и мы могли бы пойти таким путем. Знаешь ведь: ни я, ни наш владелец денег на сотрудников никогда не жалели. Ладно, проехали… И все равно, Белка, чего-то в твоей программе явно не хватает.

– Не чего-то, а кого-то, – улыбнулась директор по персоналу. – Вас.

– Верно! – хлопнув себя по лбу, воскликнул Михаил Николаевич. – И почему же такая дискриминация? По руководительскому признаку?

– Да потому что я много об этом думала, и поняла: вы – совсем другая история.

– И чем же я такой особенный? – уже откровенно веселился Медведь.

– За последний год я несколько раз слышала одну интересную мысль в разных вариациях. Ее суть в следующем: когда мы говорим о топах, даже не так важно, чему их учить. Важно просто учить – непрерывно и систематично. То есть значение имеет прежде всего не содержание полученного опыта, а сам факт того, что постоянно поддерживается динамика развития личности.

– А если я, например, уверен, что моей личности остро не хватает… Не знаю… Скалолазания! Я, кстати, этим увлекался, еще будучи студентом. А потом завертелось, да и забылось… Мне такой курс должна компания оплатить? И самому не проблема, но в принципе?

– Почему бы и нет? Это отлично характеризует вас как руководителя. Если сможете найти время в своем напряженном графике, вырветесь на такие занятия… Очень хорошо! Знаете, по какой причине? Потому что вам вид-не-е. Вряд ли, конечно, такие затраты стоит относить к расходам на обучение... Но почему бы просто не поменять саму концепцию развития вас как топ-менеджера?

– Правда-правда? Альпинизм? Ты серьезно?

– Да хоть вышивание крестиком, тибетский язык или экстремальное вождение. Если все это поможет вам развивать лидерский потенциал, смотреть на мир под новым углом…

– Лады, твоя идея имеет право на жизнь. Нужно обдумать на досуге. Но именно на досуге. А сейчас давай-ка, милая, обратно к станку. Вноси корректировки и давай план обучения на подпись. И предлагаю завтра корпоратив обсудить. У меня парочка мыслей имеется…

Белка побрела в свой кабинет, улыбаясь. Она представила шефа – еще совсем юного, но уже упрямо карабкавшегося к цели в альпинистском снаряжении.

Подготовили

Кристина Бражник,

Екатерина Вербицкая

1. Прав ли Медведь, который утверждает: планируя обучение инвестиционных менеджеров, необходимо учитывать и мнение партнеров – представителей компаний, с которыми сотрудники коммуницируют чаще всего? Как Белке грамотно организовать такое исследование, какие именно вопросы задать?
2. Согласны ли Вы с подходом Белки, по которому она определяет, чему учить сотрудников внутри компании, а к чему привлекать внешних тренеров?
3. Как Вы относитесь к концепции обучения, о которой упомянула Белка – подготовке универсальных сотрудников, «напичканных» всеми доступными знаниями и навыками?
4. Есть ли рациональное зерно в идее, высказанной Белкой, – что топов нужно учить всему, ведь в их развитии не так важно содержание, как сам факт того, что личность продолжает расти?

Ответы экспертов читайте в январском номере журнала "Управление персоналом -Украина"

Пусть живут инновации. Карьера.

Елена ЛЫМАРЧУК,

HR-директор, член совета директоров,

«3М Украина»

Легендарный Стив Джобс однажды сказал: «Инновация отличает лидера от догоняющего». А кто, как не он, знает в этом деле толк?..

Интересно, что компания, которую представляет героиня рубрики «HR-карьера», в одном из рейтингов самых инновационных организаций следует сразу за Apple и Google и занимает третье место.

В январском номере журнала "Управление персоналом - Украина" Елена Лымарчук делится принципами развития лидерства и инновационности «ЗМ Украина», а также другими HR-практиками компании.

Содержавние январского номера "Обучение и развитие"

НОВОСТИ

Е. Швец, Н. Карпова

Находки и ошибки систем обучения

Почему подходом «обучение ради обучения» грешат многие отечественные бизнесы и к каким последствиям это приводит? Как определить сотрудников с высокой мотивацией к развитию? Эксперты предлагают свои варианты ответов.

О. Сидор

Чему учить топ-менеджеров?

Автор предлагает алгоритм определения потребности в обучении менеджеров высшего звена с соблюдением важнейшего принципа – направленности на нужны компании, а не личные интересы топа.

Развитие лидеров: best practice

Материал знакомит читателей с системой развития лидерства компании «МАРС Украина».

С. Проценко

Как мы развиваем креатиff

Творчество необходимо во всех сферах бизнеса. Но какие инструменты обучения применимы в областях, где креативность сотрудников – альфа и омега успеха?

Я. Романенко

Создание корпоративного университета: украинский опыт

Автор рассказывает об Академии UFO – внутрикорпоративном университете своей компании: описывает предысторию проекта, его реализацию и результаты.

И. Было, А. Гаран

Budding & Shadowing

Инструменты, о которых идет речь, по сей день не слишком популярны в украинских компаниях. Но представители бизнесов, которые давно их используют, утверждают: развивающий эффект полностью оправдывает внедрение данных подходов.

А. Яворовская, М. Таран, П. Мирошник

E-learning: три точки зрения

Эксперты раскрывают разные аспекты дистанционного обучения и развития: читатели могут ознакомиться с практикой компании, рекомендациями для тренеров и тонкостями онлайн-коучинга.

Е. Лымарчук

Пусть живут инновации

Интервью с HR-директором компании «3М Украина».

Практика: ситуация

К. Бражник, Е. Вербицкая

«Напичканные» знаниями

Нужно ли, планируя обучение сотрудников, учитывать мнение клиентов и партнеров? Насколько оправдана концепция подготовки «универсальных корпоративных солдатов»? И стоит ли давать топ-менеджменту привилегии при формировании программы развития для них? Над этими вопросами задумались герои HR-кейса.

А. Морозова

Воплощение идей в жизнь

По мнению компании JTI Украина, проект, который описывает автор, позволит максимально эффективно собирать интересные идеи сотрудников и способствовать внедрению лучших из них.

Е. Климченко

«Эликсир жизни» для компании в период кризиса

В сложные времена многие управленцы спешат перейти к жесткой централизации власти и ручному управлению компанией. Автор уверена, что это – далеко не единственный способ выживания в критических условиях, и предлагает ознакомиться с опытом своей организации.

А. Пихота

Лучшие компании по развитию лидерства: быть, а не казаться

Что именно позволяет создавать оптимальные условия для развития лидерства в украинских и российских бизнес-реалиях? На этот вопрос ответила компания «Амплуа», проведя соответственное исследование.

Н. Лозийчук

Обучение ораторским и презентационным навыкам: время меняет акценты

Автор считает коммуникативную компетенцию ключевой для нынешних менеджеров, и с этим не поспоришь. Однако многие организации не могут похвастаться спикерами, которые способны достойно представить компанию и ее продукт публике.

В. Кривизюк

Точечно-модульное обучение персонала

Что делать, если уровни знаний и навыков сотрудников заметно отличаются? Очевидно, что обучать их по одной программе неэффективно. В статье предлагается альтернативный подход.

Л. Богуш

Обучение тайм-менеджменту

Почему так часто оно становится безуспешным? Об истинных причинах, в частности – о проблемах мотивации и ошибках руководителей, рассказывает эксперт.

А. Грицай

Во имя лояльности: инвестиции в обучение

В материале приводятся показатели (количественные и качественные), которые можно использовать как контрольные для измерения результативности инвестиций в обучение сотрудников.

А. Могильник

Новые форматы рынка тренингов

Последние годы оказали услугу всем участникам T&D-рынка (компаниям-заказчикам и провайдерам) – позволили оценить свои потребности и возможности, а также установить более прозрачные правила игры.

И. Цивинская

Кто правит бал на рынке труда?

Результаты итогового исследования рынка труда от международного кадрового портала HeadHunter (hh.ua).

С. Чуднявцев

На ковре у шефа. Простое управление трудным диалогом

Автор отмечает, что в первоклассных компаниях того, что называют «вызовом на ковер», не бывает вовсе. Статья поможет научиться переводить даже самый сложный разговор с руководителем в конструктивное русло.

А. Боднарчук

Обзор инструментов для дистанционного обучения

Рассказ о нескольких программных решениях – материал поможет сориентироваться компаниям, которые планируют внедрять онлайн-обучение сотрудников.

Е. Каляпина

Страсти вокруг нового Трудового кодекса

Эксперт развеивает мифы, которыми успел «обрасти» проект нового Трудового кодекса, и предлагает объективную точку зрения на него.

В ответе за тех, кого обучаем

По всей видимости, украинские компании постепенно вспоминают о словах Конфуция: «Посылать людей на войну необученными – значит предавать их». Чтобы убедиться в этом, обратимся к цифрам.

Согласно последнему «Обзору заработных плат и компенсаций в Украине» от «Эрнст энд Янг», в 2010 г. обучение и развитие персонала стало главным приоритетом HR-политики компаний-респондентов (более 160 организаций из разных отраслей). При этом средний бюджет на обучение уменьшился с $ 542 до $ 497 на одного сотрудника в год (для сравнения: в 2008 г. показатель составлял $ 1 тыс.). Казалось бы, тенденции несколько противоречивы. Однако будем надеяться, что это не так, и экономия становится возможной за счет повышения эффективности внедряемых программ.

Отечественные бизнесы все чаще задаются вопросом, над которым ранее бились в основном педагоги всех времен и народов – как пробудить у людей искреннее желание становиться лучше? И сформировать, благодаря этому, культуру, в которой постоянно учиться – единственно возможное решение? Все больше организаций делает системы обучения и развития сквозными, когда «за парты» возвращаются все – от «большого» топа до «маленького» стажера. Все охотнее компании, наученные горьким опытом тяжелых времен, прочно привязывают T&D-практики к стратегии бизнеса и системной оценке, ориентируются на рискованное завтра, а не хорошо знакомое сегодня. Линейные руководители начинают осознавать ответственность за развитие – собственное и своих подчиненных, но пока далеко не все они готовы разделить ее с HR-ами. И, что не менее важно, профессионалы, отвечающие за функцию обучения, требовательнее относятся к собственному развитию – не боятся признавать ошибки, ставить самим себе «тройки» и работать дальше, дабы получить заслуженные «пятерки» – прежде всего для самих себя.

С обучения начинается профессионализм, и именно этой темой мы решили открыть новый, обещающий стать весьма продуктивным, год.

Известно, что смотреть – не значит видеть, работать – не значит добиваться результата. А учиться далеко не всегда значит становиться лучше – толковее, умелее, эффективнее… Искренне надеемся, что рекомендации и опыт, предложенные экспертами январского выпуска журнала «Управление персоналом – Украина», поможет сделать обучение сотрудников ваших компаний благополучным посевом, который принесет богатый урожай. Ведь мы в ответе за тех, кого обучаем.

С пожеланием
устойчивого развития,

Екатерина Вербицкая,
главный редактор,

kv@hrd.com.ua